Доверие как идеологема

КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ

Рассмотрим примеры

Хочу проиллюстрировать применение этой методологии к конкретным задачам изменения организационной культуры у разных заказчиков и под раз­ные идеологемы. Прошу не принимать их за образцы - все это исключительно индивидуально и конкретно и сильно варьирует в зависимости специфики организации. И привожу я их скорее для облегчения понимания содержания всей этой работы (табл. 38-42).

Эта замечательная идеологема пока не получила достаточного признания в отечественном бизнесе, по крайней мере, я только сейчас получил заказ на преобразование организационной культуры одной весьма успешной компании в данном направлении. Эта работа еще в самом начале, и я готов поделиться пока лишь предварительными разработками. Надеюсь, они будут полезны Вам в качестве отправного материала для собственной работы с Вашим клиентом¹.

Все экономические кризисы коренятся в потере доверия друг к другу> к порядку, к правительству, к каким-то общественным институтам. Именно по­теря доверия толкает людей к паническим действиям: разрывам связей, ажио­тажному спросу, импульсивным, нерациональным действиям.

Кратко доверие можно определить так - уверенность в другом, позитив­ные ожидания в отношении среды обитания, сфер деятельности. Та или иная мера доверия в обществе есть всегда. Чем выше взаимозависимость между людьми, тем нужнее доверие.

На чем обычно основывается доверие?

На некоторых естественных факторах:

- дружба, родство;

- совпадение интересов (одному выгодно то же, что и другому);

¹ Многое из этого я заимствовал у Роберта Брюса Шо, из его книги "Ключи к доверию в организа­ции" (М.: Дело, 2000). Хотя, конечно, переработал его идеи через свой опыт.

шпанкам

Идеологема: самообучающаяся организация

Таблица 38

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы (наши ценности)	Годится только проективность: по­стоянное совершенствование и об­новление. Ничто не остается без улучшений. Новая цель руководства: совершен­ствование управления, соединение интересов и целей персонала с це­лями бизнеса	Управленческое обслу­живание подчиненных. Руководители дают каче­ственные решения, под­чиненные - качественную обратную связь и оценку управляемости	Каждая деятельность - про­ект	Есть механизм, когда рабо­тая учимся и после этого улучшаем	Возможность полипози­ционного взаимодейст­вия. Взаимный обмен по гори­зонтали и вертикали
Управленческие установки (требования, прика­зы, задания, инст­рукции)	В каждый момент времени думайте о новых целях организации, кото­рые предоставляет среда и ситуа­ция, - настало их время, как бы не опоздать	Дайте мне информацию и предложения по улучше­нию управления. Корректируйте управле­ние	Передача отв-ти в проектные группы. Всегда можно что-то улучшить. Какие улучшения в этом под­разделении? Как развивается это направление?	Вводите, изменяйте, пред­лагайте новшества, прово­дите нововведения, где ва­ши планы? где программы?	Ищите соавторов и парт­неров, не допускать ав­таркии. Обменивайтесь информа­цией и предложениями
Правила (договорные правила поведения и крите­рии оценки)	Вводим систему управления по целям. Регулярная оценка целенедостижения (Давайте посмотрим почему цели не достигаются?). Сравнение цели с результатом. Анализ причин отклонения от целей. Как результаты предыдущего этапа повлияли на следующий	Кодекс с Руководители должны знать правду о качестве своих решений, информа­цию о своих ошибках. Качество решений долж­но оцениваться подчи­ненными	имообучающейся организацк Правила работы над проек­том. Положение о ВЦПГ	и Учись на проигрыше. Правило непрерывного об­новления: постоянные но­вовведения, если есть нов­шество - оно д. б. пред­ставлено. Инновационность - крите­рий оценки работы	Кодекс самообучающейся организации
Обыкновения (ритуалы, регуляр­ные совещания, мероприятия)	Процедуры коллективной саморефлексии (что получается, что нет) - регуляр- Аттестация. ные штабные сессии - раз в квартал. Мотивирующая оценка персонала Семинары минипроектных групп. Все это не должно быть диктатом руководителя.
Нормы (во что мы верим, как у нас принято, к чему мы привыкли)	Привычка говорить о достижениях фирмы как собственных и наобо­рот. Все озабочены будущим. Чувство причастности	Принято говорить руко­водителю о его ошибках и просчетах. Подчиненные считают власть доступной и от­крытой	Привычка и навыки коллек­тивной работы	Культ совершенствования, состязательности. Престиж компетентности, инновационности, неуважение инертности	Командность. Открытость. Сотрудничество

Таблица 39

Дата добавления: 2014-11-18