Влияние на направления бизнеса

Реализация стратегического планирования: 1972-1977 гг.

Кадры в системе планирования

Нужно было решить вопрос кадрового обеспечения нового подхода к планированию. Поэтому были предприняты две важные акции. Во-первых, каждый менеджер СЕБ был обязан нанять специалиста по стратегическому планированию. Из-за ограниченного количества опытных плановиков в области стратегического планирования, работавших в компании в этот период, многие люди, которые заняли эти посты, были наняты со стороны, что было для GE необычным делом. (В 1980 г. в высших эшелонах управления GE работало около 200 плановиков.) Во-вторых, как главные менеджеры СЕБ, так и специалисты по стратегическому планированию должны были посещать специальные семинары постратегическому планированию, проводимые центром развития управления компании. Генеральным менеджерам каждого отдела и отделения (более 240 человек) были также выданы металлические дипломаты со слайдами и аудиороликами по стратегическому планированию для демонстрации подчиненным после прохождения курсов.

В 50-х и 60-х годах характерной особенностью GE была вера, что компания может преуспеть во всех видах бизнеса, в которых она участвовала. Часто же возникавшая реакция на стратегическое планирование и, в частности, на 9-блочную систему анализа, с другой стороны, заключалась в легитимном выходе из определенных видов бизнеса. По данным «Фортуны», «GE прекратила выпускать пылесосы, вентиляторы, фотоаппараты, промышленные рентгеновские системы и множество других товаров, которые не смогли приносить требуемый Джонсом доход». За время, пока Джонс был полновластным ГИПом, было прекращено действие 73 производственных линий.

Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 г. также сыграл центральную роль в узаконивании таких выходов из бизнеса. Один из менеджеров комментировал: «В то время, как продажа компьютерного бизнеса GE фактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-то образом люди стали связывать эти два понятия. С этого момента стало модным сокращать бизнес. И последующее продвижение Джонса дало даже больше' уверенности тем менеджерам, которые были согласны с тем, что из некоторых видов бизнеса пора выходить».

Система планирования была просто еще одним инструментом, который подталкивал менеджеров к тому, чтобы смотреть в лицо неизбежному.

Стратегическое планирование привнесло перемены в направления бизнеса GE.Per Джонс комментирует: «Еще одним источником уверенности для нас является продолжающееся развитие системы стратегического планирования, которая обеспечивает строгую дисциплину в вопросе расширения направлений использования ресурсов, то есть инвестирование должно осуществляться более всего в те области бизнеса, которые мы определяем, как дающие наибольшие возможности для роста доходов. В то же время следует минимизировать инвестиции в сектора, которые растут наиболее медленно либо вообще не растут. Сравнение компании сегодняшнего дня с той, какой она была лишь несколько лет назад, показывает, что при выборочном вложении ресурсов в растущие сферы бизнеса, выявленные через стратегическое планирование, мы разработали совершенно другие источники прибыли и направления бизнеса, чей потенциал роста прибыльности превышает все, зафиксированные в нашей истории».

Главный вклад в изменение направлений бизнеса был обусловлен приобретением в 1976 г. «Utah International» – угледобывающей компании, в состав которой входили также холдинги, занимающиеся добычей угля, используемого в металлургии. Многие видели в «Utah International» потенциальную защиту от инфляции и многочисленные возможности для повышения эффективности в сочетании с другими видами бизнеса GE. Не оставляя без внимания эти выгоды, «Фортуна» отмечала: «Джонс хотел оставить прочный след в своей корпорации, обеспечивая новый источник роста доходов и создавая то, что он любил называть «новая GE». «Utah International» обеспечила его необходимыми средствами, чтобы сделать эту концепцию вероятной. Когда возможности выросли, он положился не на свою священную команду планирования, а скорее ухватился за шанс лично вести компанию в условиях величайших возможностей, впервые возникших за многие годы. Как признается сейчас Джонс, «ничто в нашем стратегическом планировании не говорило, что мы приобретем «Utah International».

Внутрифирменные разработки также внесли вклад в изменение направлений бизнеса. Один из высших руководителей GE отметил: «Большая часть роста за последнее время пришла из внутрифирменных разработок новых для GE отраслей бизнеса. Например, искусственные материалы даже не существовали как бизнес в 1960 г. Это была только незначительная часть исследовательских проектов. Теперь же у этого бизнеса намечаются продажи на 2 миллиарда долларов с показателем эффективности инвестиций, равным 18%. Причем заводы, производящие их, будут расположены во многих странах мира. Опыты компании с авиационными двигателями, информационными услугами и некоторыми другими видами бизнеса продвигались подобным же образом».

Дата добавления: 2014-11-18