РОЗДІЛ 2 2 страница

·неможливість аналізу історії і динаміки продажів у розрізі продуктів, ринків, окремих клієнтів і термінових періодів;

·високу імовірність утрати великої кількості клієнтів, обумовлену звільненням будь-якого менеджера відділу продаж.

На підставі звітів відділів продаж і даних бухгалтерського обліку в нижче приведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу угод у 2013 році (див. рис. 2.1 та рис. 2.2).

Рисунок 2.1. Сегментування клієнтів за обсягом угод у 2013 році.

Рисунок 2.2. Кількість клієнтів у сегментах.

Аналіз структури продажів продукції виконаний за даними за 2013 рік дозволяє зробити наступні висновки:

усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;

· частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені таким чином: великі – 5%; середні – 6%; дрібні – 89%;

· частки оборотів сегментів у загальному обсязі продажів розподілені в таким чином: великі – 68%; середні – 14%; дрібні – 18%.

Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.

Нижче приведена (ДОДАТОК Ж) аналітична таблиця впливу фактора «покупця» на діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження і даних експертних оцінок співробітників компанії. [13]

Фактори впливу, зазначені в таблиці підтверджують приведену вище специфіку споживачів ї продукції і результати маркетингового дослідження.

Найбільший негативний вплив на діяльність компанії чинять наступні фактори:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

оцінка якості обслуговування клієнтів;

діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруу.

Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість «переходу» до іншого продавця;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

вплив якості виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнта.

Під конкурентами компанії мається на увазі наступне. Конкуренти –альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити запитання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.[12]

Усі конкуренти поділяються на чотири види:

· бажання-конкуренти – весь набір бажань клієнта по задоволенню різних, виникаючих у нього, потреб (наприклад, для збільшення випуску продукції можна вкласти кошти в розвиток виробництва чи у створення системи стимулювання збуту);

товарно-родові конкуренти – набір можливостей по задоволенню якого-небудь конкретного бажання (наприклад, збільшити обсяги продажів продукції, що випускається, можна за рахунок зниження ціни чи підвищення витрат на рекламу);

товарно-видові конкуренти – різновид того самого засобу задоволення потреби клієнта (наприклад, рекламу про компанію можна розмістити на радіо, у чи пресі або на телебаченні);

марки-конкуренти – різновид того самого виду товару чи послуги, що задовольняє конкретну потребу клієнта (наприклад, рекламну поліграфічну продукцію можна замовити в декількох поліграфічних компаніях).

Доцільно розглядати тільки марки-конкуренти (компанії), як найбільш доступні цілеспрямованому впливу компанії. Компанії-конкуренти варто розглядати з погляду ринку, на якому відбувається конкуренція.

Висока норма прибутку і відносна ненасиченість, що спостерігалася на цьому ринку 3-4 роки тому, зробила його вкрай привабливим.

Істотною перешкодою для входу на ринок нових операторів був високий поріг первісних капіталовкладень. Тому більшість компаній проводило політику «нагромадження капіталу», що складалася в роботі на застарілому і зношеному устаткуванні, а також широкому використанні субпідряду. Якість послуг і ціни в цих компаній були досить низькими. Донедавна головними аргументами в процесі залучення клієнтів у цих компаній були низькі ціни і висока оперативність, що частково компенсувало низьку якість послуг і сервісу.

У цей же час компанією «Отіс-Тарда» була зроблена ставка на клієнтів із завищеними вимогами до якості продукції і сервісу, і готовими за це платити більше. В міру розвитку ринку якість продукції, що випускається більшістю підприємств, стала вирівнюватися, а велика кількість операторів на ринку загострило конкуренцію і привело її в розряд цінових. На цьому тлі недоліки компанії в плані оперативності виконання замовлення,гнучкості цінової політики, недостатня увага до зниження витрат і підвищенню якості продукції привели до втрати деякої частки ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово знижувала ціни на власні послуги і продукцію, що привело до відновлення частки ринку і повному завантаженню устаткування, але зниженню обсягу валового прибутку.[12]

Крім того, завдяки відносно невисокому порогові первісних капіталовкладень,ця ситуація склалася ще 3 роки тому. Відпускні ціни на послуги,підготовки компанії «Оті-Тарда» перевищують ринкові на 30-45%, що робить активний продаж даних послуг вкрай проблематичним.

Найбільш перспективним у даний час є ринок виробництва листових пластиків і терасної дошки. Ситуація на цьому ринку характеризується наступними моментами:

· відносною новизною на території України;

· прагненням більшості видавництв максимально заощадити на

виробництві продукції;

· високим ступенем концентрації цього устаткування з низьким рівнем якості, сервісу і менеджменту;

· високою вартістю нового обладнання, дефіцитом кваліфікованих кадрів і складністю технологічних процесів рулонного друку.Вище перераховані фактори, а також низька конкуренція і зростаючий попит роблять цей сегмент дуже привабливим, і дозволяють проводити політику «зняття вершків».приведений аналіз впливу конкуренції на діяльність компанії.(ДОДАТОК З)

У процесі дослідження «Українською маркетинговою групою» була застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку, але «очима» споживача (див. ДОДАТОК А). Такий підхід дозволив розрахувати інтегральні показники і рейтинги компаній приведені нижче.

Для реалізації зробленої поліграфічної продукції компанія використовує принцип прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку,компанія працює «під замовлення».

Однак відсутність системи дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до сегмента середніх проміжних продавців.

Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії плідно розвивати дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової продукції. [3]

Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті з кінцевими споживачами і роздрібних покупців, у той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії цієї продукції.

Постачальники компанії поділяються на:

· постачальників устаткування і сервісу;

· постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;

· постачальників витратних матеріалів.

Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ, у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів. Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника компанії. Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано у (ДОДАТОК К)

Аналіз таблиці 2.11 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності постачальників:

· важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;

· кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

· розмір витрат постачальника при зміні покупця;

· ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

· наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;

· розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства наведені у (ДОДАТОК Л).

2.3 Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії та SWOT-аналіз.

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде розглянутий у наступному розділі роботи.

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.[9]

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит».Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон».

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії.

Матриця SWOT-аналізу компанії ТОВ «Отіс-Тарда».

Таблиця 2.13

Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
1. Розширення ринку освітніх послуг за рахунок старшого покоління 2. Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами 3. Збільшення кількості домогосподарок у зв'язку зі зниженням зайнятості серед жінок 4. Збільшення купівельної спроможності населення 5. Збільшення кількості підприємницьких структур	1. Розширення номенклатури паперово-білових товарів 2. Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців паперово-білової продукції 3. Збільшення виробничих потужностей по виготовленню журнальної продукції	1. Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення рекламної компанії 2. Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві 3. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення нових товарів і завоювання нових сегментів ринку
Погрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
1. Уповільнення темпів економічного розвитку 2. Збільшення податкового преса 3. Зростання цін на целюлозу, у зв'язку зі скороченням площ лісів і зміни екологічної ситуації 4. Розвиток технології електронних комунікацій	1. Створення системи обліку зі зниження витрат 2. Застосування сировини зі штучної целюлози 3. Створення системи електронних продажів	1. Розширення каналів товароруху 2. Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії 3. Розвиток технологій і продуктів без використання паперової сировини

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом (див. розділ 3).

В даний час багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

Слабкі та сильні сторони (S) та (W)

Таблиця 2.14

Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
1. Великий досвід в організації персональних продажів	1. Недостатній рівень клієнтського сервісу
2. Високий рівень організації управлінського обліку	2. Недостатній рівень розвитку каналів товароруху
3. Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу	3. Середня позиція в долі ринку
4. Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування	4. Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації
5. Відсутність системи стратегічного планування

Важливий елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [5]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії;

· визначеність цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентно-здатності підприємства;

· пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач

оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового

підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість

підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі.[13] У якості експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;

· «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;

· «2» – якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

– бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

n – кількість експертів;

m – число розглянутих ознак;

– коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁=b_мін+0,75(b_сл-b_мін) (3.2);

b_ср=0,5(b_мін+b_макс) (3.3);

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4); розрахуємо пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂ =0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.4.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ –b_макс;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср – b₂;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ – b_ср;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін – b_1.

Готовність компанії ТОВ «Отіс-Тарда» до реалізації маркетингової стратегії.

Таблиця 2.14

№ пп.	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1.	Визначеність місії	Виявляється слабко
2.	Визначеність цілей і стратегії підприємства	Виявляється слабко
3.	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	Виявляється не цілком
4.	Робота з підвищення конкурентно-здатності підприємства	Виявляється не цілком
5.	Пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються	Виявляється слабко
6.	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підпр.	Не виявляється
7.	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	Не виявляється
8.	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутр.- фірмове консультування з питань стратегічного розвитку	Не виявляється
9.	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	Виявляється не цілком
10.	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	Виявляється слабко
11.	Високий рівень корпоративної культури	Виявляється не цілком
12.	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	Виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 2.14 підсумковий рейтинг винесемо на рисунок 2.2.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.[3]

Дата добавления: 2014-11-18