Сучасні форми організаційної структури ТНК

Наприкінці 70-х - початку 80-х років явно виявились симптоми "недуги", що вразила величезні виробничі системи, які матеріально виразились у зниженні ефективності виробництва. Відомий японський підприємець і менеджер Кадзума Татеїсі назвав цю хворобу "синдромом великого бізнесу", описав симптоми, визначив способи та шляхи її подолання. Досвід корпорації "Омрон" по проведенню децентралізації управління підприємствами, наділення їх правами автономних самостійних середніх корпорацій при звуженій спеціалізації і технологічному взаємозв'язку, що привів компанію до процвітання, він докладно виклав у книзі "Вічний дух підприємництва".

Нові умови на світовому ринку примушують ТНК здійснювати перебудову своєї організаційної структури в напрямку розкрупнювання підприємств і децентралізації управління підприємствами, переходу від вертикально-ієрархічної до горизонтальної організаційної структури, котра характеризується малим числом рівнів управління і широким обсягом управління на кожному рівні.

Дослідження діяльності ряду компаній показали, що успішно діючі передові фірми мали в чотири рази менше працівників функціональних служб та рівнів, ніж компанії, де показник зростання обсягу продажів і прибутків був нижчим від середнього рівня. Тенденція до скорочення рівнів управління набула особливого розвитку в Японії, де народна мудрість породила прислів'я: "Якщо знизити рівень води, то можна побачити підводне каміння". Багато проблем простежуються раніше, вирішуються швидше і успішніше за малого числа рівнів управління і делегуванні права прийняття оперативних рішень на нижчі рівні. Багато ТНК ідуть по шляху децентралізації, зменшення рівнів управління і скорочення числа адміністративно-управлінських працівників. Наприклад, у 1991 р. компанії "Форд" і "Крайслер" скоротили майже 40% штабних посад.

Горизонтальна організаційна структура застосовується нині як на головному підприємстві, так і на зарубіжних філіях та дочірніх підприємствах. Відносини з філіями дедалі частіше будуються на принципі децентралізації управління, хоча ще в 70-х роках багато великих міжнародних компаній сповідували принципу абсолютного панування "центру у прийнятті рішень" на зарубіжні філії. Так, колишній директор американського тресту "Дженерал Моторс" заявляв: "В оперативному відношенні закордонні філії повністю підпорядковуються нашим розпорядженням, як і будь-яке відділення або завод у США. Та обставина, що закордонна філія змушена рахуватися з наказами країни, в якій вона знаходиться, нічого не змінює по суті в цих ділових відносинах". Таку ж позицію займали корпорація ІБМ та ін. В 90-ті роки ТНК ("Дженерал Моторс", "Сіре", "Стандарт Ойл", "Дюпон" та ін.) віддають перевагу децентралізованим та горизонтальним структурам. І сучасна теорія управління, узагальнюючи їхній досвід, підсумовує: "Основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд".

Сучасним методом розширення виробництва стало не створення підрозділів усередині структури головного підприємства, а створення філій та дочірніх підприємств, які мають високий ступінь самостійності. Можливість отримувати економію на масштабах виробництва вже значно поступається ефективності роботи людей у рамках невеликих груп. Встановлено, наприклад, що продуктивність праці в групі чисельністю менше 500 чоловік на 50% вища, ніж у групі 4 500 чоловік. Немаловажне значення має і те, що невеликі підприємства вимагають менших обсягів інвестицій і, отже, меншого інвестиційного ризику. В групі понад 500 чоловік, що діють під одним дахом, набагато більше проблем і конфліктів, ніж у менших за чисельністю підрозділах. А відтак у виробництві навіть таких складних в технічному відношенні товарів, як автомобілі та літаки, яке неможливо налагодити силами 500 чоловік, створюється ряд автономних підрозділів чисельністю не більше 500 чоловік, зв'язаних в єдине ціле одним завданням - орієнтацією на споживача. Щоб забезпечити ще більшу самостійність - економічну автономність філій і дочірніх підприємств, деякі ТНК створюють окремі фірми по збуту продукції і окремі дослідницькі установи. Центральний адміністративний орган, корпорації при цьому займається загальними фінансовими справами, комплектуванням персоналу, керує основним напрямком роботи, матеріальним забезпеченням та обслуговуванням.

ТНК дедалі більше набувають форми організації конгломеративного типу - складаються з основної фірми та філій, дочірніх компаній, з'явилась система "центрів прибутку" ("Рrofit Centres"), яка набула досить широкого розповсюдження в країнах Західної Європи, де головним напрямком конкуренції стало не збільшення обсягу продажів, а отримання необхідного прибутку. Суть цієї системи полягає в тому, що фірма фактично розпадається на певне число субпідприємств, які самостійно виготовляють продукцію, купують необхідні для її виробництва сировину та матеріали і незалежно від інших відділів продають продукцію. Кожне з підприємств повністю відповідає за прибутки і збитки, повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

Розглянемо цю систему на прикладі діяльності австрійського підприємства "Трайбахер Хеміше Верке", одного з провідних виробників феросплавів та абразивів на Заході (див.схему13).

Керівництво даного підприємства складається з двох членів правління - технічного та комерційного директорів. Комерційний директор одночасно є головою ради директорів.

Для консультування керівництва з питань загального для підприємства інтересу існують два штаби: один з проблем планування, другий - із загальних проблем, маркетингу, а також з проблем, пов'язаних із закордонними філіями даного концерну та іноземними представниками.

Всі основні функції на підприємстві виконують "центри прибутку". Наприклад, "центр прибутку з феросплавів" має своїх технічного та комерційного керівників. Технічний керівник займається виробництвом, пов'язаним з феросплавами.

Комерційне керівництво цього "центру прибутку", опираючись на підтримку технічного керівництва, купує сировину і займається збутом.

Поряд з "центром прибутку" на підприємстві існує ще ряд відділів, які займаються загальними питаннями. До їх числа відноситься і бухгалтерія, відділ закупівлі, котрий, однак, закуповує товари і сировину, просто необхідні для діяльності підприємств в цілому: паливо, канцелярське приналежності і тощо. Є також транспортний відділ, відділ досліджень, юридичний відділ, відділ кадрів.

"Центри прибутку" працюють досить самостійно, можуть швидко реагувати на зміни ринку. Співробітники кожного "центру прибутку" уважно стежать за реалізацією прибутку. До порад вищого керівництва вони вдаються лише в особливих випадках.

Система "центрів прибутку" є виключно гнучкою організаційною структурою. Вона дає змогу швидко реагувати на ситуацію на ринку, що змінюється, та умови реалізації прибутку. Але лише за умови забезпечення системи постійним потоком інформації від усіх "центрів прибутку" до керівництва загальним відділам і навпаки.

На закінчення ми можемо сказати, що сьогодні багато великих міжнародних концернів використовують складну організаційну структуру, яка складається із структур різних типів.

Акціонерна організація міжнародного бізнесу дозволяє створювати мережа структуру ТНК шляхом об'єднання великої кількості самостійних фірм через спільне володіння акціями. Прикладом створення виробничих і виробничо-збутових "мереж" може слугувати світове автомобілебудування. В 1991 р. "Вольво" уклав угоду з "Рено", за якою шведи контролюють 20% виробництва "Рено", а французи - 25% виробництва "Вольво"; "Дженерал Моторс" придбав 50% акцій "Сааб Сканія". "Форд" і "Фольксваген" уклали угоди про виробничу кооперацію і створення багатофункціонального транспортного засобу.

В рамках "мережі" її учасники зберігають юридичну самостійність і широкий діапазон свободи в господарській діяльності в рамках єдиної загальностратегічної мети "мережі" - підвищення конкурентоспроможності по відношенню до фірм, що не входять до даної "мережі". Координація діяльності для досягнення цієї мети здійснюється по лінії: а) обміну оперативною інформацією (технологічною, маркетинговою та ін.) про стан та перспективи розвитку як учасників, так і "мережі" в цілому; б) спеціалізації окремих учасників "мережі" на таких формах діяльності, котрі забезпечують їхні конкурентні переваги у відношенні до решти членів "мережі". Це дозволяє знизити собівартість вироблюваної даною ланкою продукції (послуг) і підвищити компетентність своїх працівників; в) підтримки і стимулювання конкурентних засад між учасниками "мережі" з метою поліпшення якості та впровадження інновацій.

Характерною рисою ТНК з мереж організаційною структурою є інтернаціональний (багатонаціональний) капітал та груповий наднаціональний контроль.

Ось один з прикладів мереж організаційної структури ТНК. Британська компанія Ай-Сі-Ел (ІСL) по виробництву комп'ютерів і програмного забезпечення до них має дочірні фірми та філії в багатьох країнах Європи. В 1990 році ІСЬ з її 24 тисячами службовців була поглинута японською корпорацією "Фудзіцу лімітед" і стала частиною велетенської корпорації, яка займає друге місце у сфері інформаційних технологій. Сама ІСL входить до трійки найбільших виробників комп'ютерних систем у роздрібній торгівлі, є провідним постачальником в Європі адміністративних комп'ютерних систем тощо.

Успіх компанії ґрунтується на поєднанні японських методів ведення бізнесу з європейськими науковими досягненнями. Девіз ІСL - "Думати глобально, діяти конкретно". В житті цей лозунг втілюється так.

Глобально про стратегію компанії думає керівництво "Фудзіцу" в Токіо та ІСL в Лондоні. Незважаючи на те, що 82% акцій ІСІ. належить "Фудзіцу" і 18% - канадській компанії "Northean Telecom", ІСL повністю незалежна в своїй безпосередній стратегії, особливо в Європі, звідки вона одержує 85% своїх прибутків.

Конкретно діють 24 компанії, на які поділена ІСЬ і кожна з яких діє в своїй вузько спеціалізованій галузі. Хоча капітал цих компаній на 100% належить ІСЬ, вони абсолютно самостійні у усіх своїх діях. Критеріїв правильності їх роботи завжди два: прибутковість та неухильне дотримання місцевого законодавства.

Дата добавления: 2014-11-18