Процессуальные теории 2 страница

Шайн считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились. <…> Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются".

Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным. Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:

• "индивидуализм-коллективизм" - если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Для " коллективистской " культуры характерно следующее:

• работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
• взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
• продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
• руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
• социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
• отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для " индивидуалистской " культуры характерно, что:

• сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
• организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
• продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
• руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
• социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
• отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
• дистанция власти. По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

Низкий индекс:

• Тенденция к децентрализации.
• Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
• Управляющий состав малочислен.
• Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
• Высокая квалификация работников низшего уровня.
• Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.

Высокий индекс:

• Тенденция к централизации.
• Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
• Большое число управляюще-контролирующего персонала.
• Значительная дифференциация заработной платы.
• Низкая квалификация работников низшего уровня.
• "Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".
• стремление к избежанию неопределенности - в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Низкий индекс:

• Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
• Работники предпочитают небольшие организации.
• Малый средний возраст работников среднего уровня.
• Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
• Устойчивая мотивация на достижение целей.
• Надежда на успех.
• Большая готовность к риску.
• Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста.
• Руководитель не является специалистом в сфере управления.
• При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации.
• Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
• Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление.
• Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
• Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокий индекс:

• У работников большая тревога за будущее.
• Работники предпочитают крупные организации.
• Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
• Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
• Низкая мотивация на достижение целей.
• Боязнь успеха.
• Слабая готовность к риску.
• Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
• Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.
• Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.
• Характеристика организаций по признаку "Стремление к избежанию неопределенности".
• Конфликты в организации нежелательны.
• Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.
• Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.
• Неготовность к неопределенности в работе.
• "маскулинизация - феминизация" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

"Мужская" культура:

• Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей.
• Мужчина должен доминировать в любой ситуации.
• Успех - единственное, что значимо в жизни.
• Жизнь ради работы.
• Важными являются деньги и хорошие материальные условия.
• Надо стремиться всегда быть лучшим.
• Независимость.
• Максимально реализовать свои претензии.
• Уважать тех, кто добился успеха.
• Хорошо то, что большое и жизнеспособное.
• Решения принимаются на основе рационального размышления.

"Женская" культура:

• Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей.
• Различия между полами не влияют на занятие властных позиций.
• Качество жизни является важным моментом.
• Работать, чтобы жить.
• Важными являются мужчины и окружение.
• Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других.
• Приветствуется солидарность.
• Нацеленность на оказание услуги.
• Надо сочувствовать неудачникам.
• Хорошо то, что маленькое и нежное.
• Решения принимаются с опорой на интуицию.

Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии". По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

• Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
• Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
• Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.
• Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:

• Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
• Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
• Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
• Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания mi помощи людям в их работе.

Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:

• Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях. Роли лидера в клановой культуре:
• Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.
• Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.
• Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат. Роли лидера в иерархической культуре:
• Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.
• Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.
• Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива - настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. Успех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Роли лидера в рыночной культуре:
• Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей.
• Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся Результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца
• Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Роли лидера в адхократической культуре:
• Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других.
• Провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
• Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.

ВЛАСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ [наверх]

Власть - возможность действовать или способность других людей воздействовать на ситуацию или других людей.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение задания.

Влияние - ассиметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.

Соответственно можно выделить четыре возможные ситуации:

• Нет власти - нет полномочий. В этой ситуации менеджер бессилен что-либо сделать. От него требуют выполнения заданий, лежащих вне зоны его возможностей.
• Нет власти - есть полномочия. Фактическое бессилие менеджера предпринять реальные действия, несмотря на существующие формальные полномочия.
• Есть власть - нет полномочий. Использование менеджером нелегитимных каналов и средств, официально не входящих в сферу его полномочий.
• Есть власть - есть полномочия. Эффективное управление.

Френч и Рейвен выделяют пять типов власти:

• Власть, основанная на принуждении. Воздействие за счет угрозы применения карательных санкций. Применение такой власти быстро, действенно и просто, однако она - краткосрочная. Испуг проходит и люди, привыкая к угрозам, находят способ уклоняться от наказания или от качественной работы.
• Власть, основанная на вознаграждении. Мотивирует желательные формы поведения. Её действие, также как и предыдущей, - краткосрочно: как правило угашение происходит в течение двух-четырех месяцев.
• Легитимная власть. Основана на положении в социальной структуре и часто сопряжена с полномочиями должностных лиц.
• Экспертная власть. Основана на исключительных знаниях человека в какой-либо области и фактической неспособности других проверить адекватность и подлинность этих знаний. Восприятие экспертной власти очень субъективно. Однажды сделав ошибку, "эксперт" часто наносит непоправимый ущерб своей власти и репутации.
• Референтная власть. Это власть харизматического лидера. Она базируется на стремлении других быть похожими на него, принадлежать к той же социальной группе. Это самая сильная и менее всего осознаваемая власть.

Различают две категории полномочий:

· Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения задач, стоящих перед руководимым подразделением.

· Аппаратные (штабные) полномочия - это аппаратные полномочия, связанные с обслуживанием деятельности организации. Выделяют три типа людей, наделенных аппаратными полномочиями: консультативный аппарат (внешние и внутренние консультанты, совет директоров), обслуживающий аппарат (отдел стратегического планирования, кружки качества) и личный аппарат (секретари, референты и т.п.)

Важным понятием в практике менеджмента является делегирование.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение.

ДЕЛЕГИРОВАТЬ МОЖНО ПОЛНОМОЧИЯ, НО НЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ!

Как правило, полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Выделяют следующие препятствия на пути делегирования полномочий:

• Со стороны руководителя:
• Заблуждение: "Я это сделаю лучше".
• Отсутствие способностей руководить.
• Отсутствие доверия к подчиненным.
• Боязнь риска, связанная с невозможностью делегировать ответственность.
• Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
• Со стороны подчиненного:
• Подчиненный считает более удобным каждый раз спрашивать у руководителя что делать, чем самому решать проблему.
• Подчиненный боится критики и санкций за совершенные ошибки.
• У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
• У подчиненного больше работы, чем он может сделать или же он считает, что это так на самом деле.
• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Пути повышения эффективности делегирования полномочий:

• Создайте систему ненавязчивого контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании подчиненным существенных полномочий.
• Определите свои проблемы и повышайте квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Устраните большую часть неуверенности подчиненных, оказывая им больше доверия.
• Старайтесь меньше критиковать подчиненных, указывая на недостатки в их работе.
• Обеспечьте четкий обмен информацией.
• Соблюдайте принцип соответствия: объем полномочий должен соответствовать возложенной на работника ответственности.
• Подкрепляйте расширение ответственности подчиненных адекватной системой вознаграждения.

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [наверх]

Конфликт - столкновение взглядов, позиций, интересов; человеческая форма проживания противоречия.

Конфликтные ситуации обычно связаны с:

• деловыми ("инструментальными") отношениями;
• социо-эмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений - в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Взаимосвязь между этими аспектами и интервенциями консультанта была уже подробно рассмотрена нами.

Конфликты могут быть законными и неизбежными. То, каким образом люди управляют конфликтами, в существенной степени определяет высокую или низкую эффективность деятельности. Это относится к диагностике нормативной или неформальной системы.

Некоторые люди открыто борются за то, что они хотят. Другие занимаются манипулированием, обманывают, используют скрытые связи и делают все, чтобы сжечь здание, таким путем помогая самим себе и (возможно) нанося ущерб организации. Ниже приводится простая система классификации норм для управления конфликтами:

• Усиление. Более сильные люди пробивают себе дорогу.
• Смягчение. Люди либо делают вид, что нет никаких разногласий, либо стараются преуменьшить их значимость.
• Избежание. Считается невозможным открыто признавать существование разногласий.
• Переговоры. Люди ведут переговоры, придерживая некоторые карты "под столом", сужая вопрос, играя на достижение максимальной собственной выгоды.
• Разрешение. Люди открывают все карты и делают информацию доступной для обеих сторон. Предпринимаются усилия для выявления различий, исследования разногласий, инициирования процесса разрешения проблемы.
• Центральное положение. Когда взаимозависимость высока, а качество отношений плохое, определите используемый в настоящее время метод управления конфликтом. Каким бы он ни был, он не соответствует потребностям и люди должны попытаться применить другие подходы.

Конфликты могут возникать и протекать на формальном и неформальном уровнях. Иногда необходимо введение нового формального механизма, чтобы изменить неформальный метод - например, ежемесячная встреча для разрешения проблем, на котором устанавливаются основные правила взаимодействия и обсуждаются различия.

М. Дойч, следуя природу конфликтов, пришел к интересным выводам:

В основе большинства конфликтов лежат смешанные мотивы, и вовлеченные в конфликт стороны имеют как кооперативные, так и конкурентные интересы.

• Конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. У конфликта плохая репутация из-за того, что он ассоциируется с психопатологией, социальными беспорядками и войнами. Однако он является и источником личностных и социальных изменений; конфликт - это средство, с помощью которого могут быть выявлены и разрешены проблемы.
• Существует множество позитивных функций конфликта. Социальная и научная проблема состоит отнюдь не в ликвидации или предотвращении конфликтов, а в развитии наших представлений таким образом, чтобы получить возможность ответить на вопрос: "При каких условиях скорее возникает живая полемика, чем смертельная ссора?"
• Кооперативные и конкурентные интересы сторон приводят к двум разным способам разрешения конфликтов. Уолтон и МакКерси назвали эти способы "интегративной сделкой" и "дистрибутивной сделкой", тогда как я обозначаю их как "кооперативный" и "конкурентный" способы. С этими разными процессами связаны и различные стратегии и тактики преодоления конфликта, различные процессы коммуникации и влияния, разные установки по отношению к другой стороне.
• Относительная сила кооперативных и конфликтных интересов каждой из конфликтующих сторон и то, как она изменяется в ходе конфликта, могут быть важнейшими детерминантами природы конфликтного процесса и того, будет ли исход конфликта для его участников скорее конструктивным или деструктивным.

Из за чего возникают серьёзные конфликты в организациях? Лоуренс и Лорш приводят некоторые из причин, которые можно идентифицировать:

• Никто не несет ответственности за управление конфликтами. Отсутствует "интегратор", т.е. лицо, которое отвечает за разрешение конфликта между подразделениями.
• Лицо, которому формально поручено интеграция не имеет знаний или навыков, необходимых для эффективного выполнения этой функции.
• Не существует механизмов, которые можно было бы использовать для координации в случае необходимости. (Под механизмами мы понимаем формализованные процедуры - ежемесячные собрания для решения проблем, на которых формулируются носящиеся в воздухе различия.)

Эффективные интеграторы обладают определенными качествами:

• Люди воспринимают их в силу их компетентности или понимания данной ситуации в большей степени. чем из-за их формального положения.
• Они характеризуются сбалансированной ориентацией - в отношении подразделений они стремятся в выполнению работы - и не будут систематически ориентироваться на одну сторону (например, на отдел продаж или производственный отдел, исследовательский или учебный отделы) в ущерб другой.
• Их вознаграждение зависит от общей эффективности системы, а не только от их индивидуальной работы.
• Они обладают навыками разрешения конфликтами между отделами.

Исследователь Хелен Вайнгартен и консультант-конфликтолог Спид Лис выявили пять уровней конфликта или "лестницу эскалации". Каждая ступень переводит вас на все более высокий уровень, на котором всякий нанесенный другой стороне удар становится все более разрушительным. Каждый шаг характеризуется своими признаками, позволяющими установить, когда происходит эскалация конфликта.

Последовательность типов поведения, ведущих к эскалации конфликта, такова:

• "Спусковое" замечание или действие. Один или оба человека делают замечание или предпринимают действие, которое провоцирует защитную реакцию и страх другого.
• Умножение проблем. После краткого периода обсуждения, один или оба участника конфликта начинают выдвигать новые проблемы или расширять базу аргументации.
• Формирование враждебных альянсов. Один или оба участника начинают для поддержки втягивать в конфликт других людей, формируя таким образом альянсы. Это можно сделать напрямую, обратившись с просьбой к другому лицу принять вашу сторону или цитируя какие-либо высказывания и утверждая, что другое лицо "согласилось со мной". Аргументами в поддержку того, что говорящий прав, могут стать высказывания членов семьи и друзей.
• Искажение коммуникаций. Один или оба участника конфликта начинают общаться, прибегая к преувеличениям, делая широкие сомнительные обобщения, переходя на личности и посредством длительных и враждебных периодов молчания.
• Жесткая и крайняя позиция. Чем сильнее столкновение сторон, тем сильнее оборона. Один или оба участника занимают жесткие и крайние позиции, деперсонифицируя другую сторону и делая заявления типа "Я не отступлюсь ни на шаг!" и т.п.

Концентрация на том, чтобы посильнее задеть другого. Хотя конфликт мог начаться, имея своей целью разрешение проблемы, оба участника постепенно становятся во все более защитную позу, а их целью становится атака на противника и его позицию, чтобы доказать, что она не имеет права на существование.

Дата добавления: 2014-11-08