Маркетинг банковских услуг 3 страница

Профили клиентов, информация менеджеров по контактам с клиентами должны быть интегрированы с историей операций каждого клиента. При анализе продаж весьма важным является анализ отношений с клиентами. Только анализируя отношения с клиентами, можно понять их поведение и стимулы, с тем, чтобы более четко прогнозировать и моделировать их поведение и удовлетворить их потребности в будущем. Клиенты должны чувствовать, что предложение банка отвечает их потребностям, в противном случае взаимоотношения банка и клиентов не продлятся долго и результат таких отношений, учитывая затраты на разработку и продвижение продукта, принесет банку существенные убытки.

Частью анализа является также выявление активных клиентов и их сегментация. Анализ продаж в разрезе основных клиентских сегментов снизит риск того, что продук­ты/услуги будут адресованы не тем клиентским сегментам. Как минимум, необходимо отслеживать такие показатели, как:

- активность счета от момента открытия счета погодично;

- анализ активности счетов по количеству операций в месяц (5 категорий);

- анализ величины остатков (15 категорий);

- анализ активности счетов по регулярности потока (10 категорий).

Для анализа активности клиента клиенты могут быть поделены изначально на следующие три основные группы: бездействующие клиенты (т.е. клиенты, не про­водящие в настоящее время операции с банком); пассивные клиенты и активные клиенты. В основе этого первоначального деления должны быть выбраны критерии, характеризующие активность клиента. Основные принципы при определении актив­ности следующие:

- активность рассчитывается на основании количества транзакций и исполь­зования продуктов;

- активность клиента, не связанная с проведением транзакций (например, запрос информации, жалобы, проверка баланса и т.д., автоматические транзакции (начисление процентов на остаток) исключаются из расчета);

- центральным объектом выступает активный клиент (а не активный счет, ак­тивная кредитная карта и прочее).

Каждый банк может выделять различное количество типов банковской активности. Например, в табл. 3.17 выделено 7 типов, а табл. 3.18 дает основные критерии для каждого типа активности.

Таблица 3.17 - Типы активности клиента

Активность/Наличие текущего счета	Текущий счет	Кредитная карта	Сбережения	Кредит
Со счетом	Тип 1	Тип 2	Тип 3	Тип 4
Без счета		Тип 5	Тип 6	Тип 7

На заключительном этапе, с учетом уже имеющихся результатов анализа, прово­дится SWOT-анализ.Он позволяет по каждому бизнес-направлению выделить сильные и слабые стороны и для выработки дальнейших стратегий поведения сопоставить их с условиями внешней среды. SWOT-анализ позволяет ответить на вопрос: - сможет ли банк стать лидером на этом рынке и что для этого необходимо предпринять? Таким образом, результатом проведения стратегической оценки банка должно быть ясное представление банка: кто мы есть сейчас и кем мы хотим стать в будущем?

Следующим этапом должно быть формулирование стратегических целей, кото­рые, как общеизвестно, должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость. Нужно отметить, что при указании стратегических целей важно их конкретизиро­вать. Например, указать не только цель - войти в первую пятерку, десятку или трид­цатку, но еще и по каким параметрам - по размеру кредитного портфеля, по объему депозитов, по количеству выпущенных карт и т.д. Далее следуют более детальные цели по продуктам/сегментам и в какие сроки их планируется достичь. Таким образом, шаг за шагом по результатам стратегической оценки формулируется стратегия банка, кото­рая является основой для принятия ключевых управленческих решений в отношении рынков, продуктов, уровня риска и организационной структуры.

Таблица 3.18 - Критерии активности клиента

Клиентский сегмент	Критерий активности
Клиент с теку­щим счетом	Активный по счету (тип 1)	В среднем как минимум 4 транзакции в месяц или 3 транзакции в случае регулярных поступлений. Авто­матические транзакции, такие, как начисление процен­тов и аналогичные не учитываются, или если в послед­ние 3 месяца клиент использовал овердрафт по счету, превышающий 20% установленного лимита
Активный по кредитной карте (тип 2)	В среднем как минимум 4 транзакции в месяц по кре­дитной карте, или если в последние 3 месяца клиент использовал овердрафт по счету, превышающий 20% установленного лимита
Активный по сбереже­ниям (тип 3)	Среднедневной остаток по всем сберегательным про­дуктам (срочным депозитам, инвестициям и страховым продуктам) за последние три месяца превышал 500 долл.
Активный по кредиту (тип 4)	Существование по крайней мере одного из кредитных продуктов (кредит наличными, автокредит или ипотека) на конец периода
Клиент без счета	Активный по кредитной карте (тип 5)	В среднем как минимум 4 транзакции в месяц по кре­дитной карте, или если в последние 3 месяца клиент использовал овердрафт по счету превышающий 20% установленного лимита
Активный по сбереже­ниям (тип 3)	Среднедневной остаток по всем сберегательным про­дуктам (срочным депозитам, инвестициям и страховым продуктам) за последние три месяца превышал 500 долл.
Активный по кредиту (тип 4)	Существование по крайней мере одного из кредитных продуктов (кредит наличными, автокредит или ипотека) на конец периода

При этом акцент делается на следующие три основных параметра: продуктовый, временной и сегментный. Как уже отмечалось, банк не может развиваться на всех на­правлениях деятельности одновременно. По каждому направлению с учетом указанных параметров акционеры и правление банка должны решить, какие продукты, в какой последовательности и каким клиентским сегментам банк будет предлагать.

Помимо перечисленного необходимо принять решение, за счет каких источников банк будет развиваться, т.е. нацеленность на внутренний (реинвестирование прибыли, дополнительные взносы существующих участников) или внешний рост (приобретение других структур, поглощение). Агрессивная стратегия, как правило, сопровождается необходимостью внешнего роста. Если подробнее остановиться на стратегиях, харак­терных для банков, расширяющих свое присутствие в банковском секторе стран Цент­ральной и Восточной Европы, то можно выделить четыре основных типа. Первый - это Стратегия занятия ниши, присущая либо мелким банкам, либо банкам, которые только начинают свою деятельность на рынке. Например, международная банковская группа Может приобрести небольшой банк в стране, где она собирается разворачивать де­ятельность, с тем, чтобы первоначально познакомиться с рынком и обозначить свое присутствие в регионе. Второй вид стратегии - стратегия фокусирования, когда банк присутствует всего на нескольких рыночных сегментах, но доля его на этих сегментах достаточно высока, он является лидером. Данная стратегия характерна для многих банков, активно работающих на рынке ритейла. Третий тип стратегии - стратегия при­сутствия. Вместо высокой доли рынка в одной стране банк предпочитает иметь более низкие доли рынка, но при этом в нескольких странах, тем самым диверсифицируя активы. Данная стратегия, как правило, реализуется через создание в стране нового банка или приобретение уже существующего. Впоследствии стратегия присутствия и стратегия фокусирования могут постепенно перерасти в стратегию проникновения (четвертый тип) - когда банк захватывает существенную долю рынка на определенном сегменте в нескольких странах [11, с. 22 - 25].

Далее осуществляется конкретизация разработанной стратегии банка и ее увязка с объемами и характеристиками операций. Центральным моментом этапа является разработка бизнес-плана, который формируется на срок 3-5 лет. Для достижения пос­тавленных целей по каждому из основных блоков (структура банка, информационные технологии, процессы, персонал и продукты) разрабатываются достаточно конкретные планы. Для демонстрации необходимой глубины подхода к формированию плана приведем минимальный круг вопросов, который должен быть раскрыт в каждом из блоков:

- структура: организационная структура банка, система управления, действу­ющие комитеты, процесс принятия решений, организационные принципы, принципы делегирования полномочий;

- IT: информационная сеть, программное обеспечение и средства (software), техническое обеспечение (hardware), инфраструктура;

- процессы: описание основных процессов банка, включая организацию про­даж, производство продуктов/услуг, послепродажное обслуживание, систему документооборота;

- персонал: подбор персонала, его развитие, обучение (тренинг, коучинг), система оценки персонала, управление текучестью кадров, система оплаты труда, система увольнения;

- продукты: описание продукта, целевого сегмента, каналы продаж, ценовая политика, кросс-продажи, пакеты продуктов/услуг;

- на следующем шаге нужно оценить, как реализация запланированного отразится на финансовой отчетности банка. С этой целью формируется прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках, рассчитывается чистый банковский доход, операционные расходы, необходимые инвестиции, ресурсы и т.д.

На данном этапе также оцениваются основные показатели деятельности. Основные показатели деятельности подразделяются на три группы: финансовые, коммерческие и продуктивности. Примером финансовых показателей могут служить достаточность ка­питала ка­питала, темпы роста прибыли, рентабельность капитала, доходность активов, отношение операционных доходов к расходам и прочее, т.е. все показатели, проистекающие из баланса и отчета о прибылях и убытках. Коммерческие показатели - доля рынка, анализ и сегмен­тация клиентов. И, наконец, показатели продуктивности связаны с производительностью персонала и эффективностью операций - количество счетов/клиентов в отделении, доходы на одного сотрудника, активы/пассивы на одного сотрудника и прочее.

Основной инструмент реализации стратегии развития - это бюджет банка, ко­торый формируется на срок 1 год. Бюджет не ограничивается планом расходов, его основные составляющие:

- цели в разрезе подразделений/бизнес-направлений: основные инициативы (проекты), цели по продажам, цели по эффективности;

- детальный коммерческий план: маркетинг, производство/операции, информационные технологии, персонал, поддержка продаж;

- финансовый прогноз: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, финансирование.

Для эффективного исполнения и контроля бюджета цели должны иметь коли­чественную оценку. Детальный коммерческий план - это один из наиболее важных документов, который должен включать:

- план для каждого бизнес-направления и для каждого продукта (клиентская база, предложение, ценовая политика, модель распределения, основные инициа­тивы/проекты, модель формирования прибыли и расходов, инвестиционная модель);

- макро- и микроэкономическую диагностику (рынок, конкуренты, позицио­нирование и т.д.);

- выбор целевого сегмента и способ адресации к этому сегменту (это может быть наружная реклама, телевизионная реклама, реклама на радио, почтовая рассылка, телефон, презентации и т.д.);

- план маркетинговых/рекламных мероприятий (включая содержание, кален­дарь, целевой сегмент, расходы, ожидаемый эффект/прибыль);

- план запуска новых продуктов и проектов;

- план тренинга консультантов по продажам;

- организацию сети продаж (виды отделений, спектр оказываемых продуктов, состав отделений, описание обязанностей сотрудников и т.д.);

- правила кросс-продаж, основанные на анализе внутренних баз данных;

- систему отчетности и контроль исполнения.

Для реализации стратегии перед всеми подразделениями должны быть постав­лены конкретные задачи, и назначены ответственные лица, которые отвечали бы за реализацию программ, за ведение отдельных видов бизнеса и выполнение необходимых действий, предусмотренных планами.

При оценке предложения важно рассмотреть и учесть следующий круг вопросов (табл. 3.19).

Таблица 3.19 – Диагностика предложения

Статья	Оценка	Комментарии
Структура продуктового ряда банка	удовлетворительно	Простой набор продуктов, не ориентирован на целевые сегменты. Банковские карты отсутствуют в перечне продуктов
Связанные продукты (пакетное предложение)	требует улучшений	В банке отсутствует связанное предложение продук­тов/услуг. От набора продуктов надо идти к коммерческому предложению. Введение предложения специальных пакетов продуктов/услуг, ориентирован­ных на определенные клиентские сегменты, позволили завоевать лояльность клиентов, увеличить количес­тво продуктов на клиента, создать более прочные отношения с ними. Такие пакеты должны включать комбинацию продук­тов, сопутствующие услуги, отбор сегментов потен­циальных покупателей пакета, продвижение/методи­ку продаж, адаптированную к продуктам/сегментам, соответствующую систему администрирования, систему отслеживания коммерческих результатов и необходимости принятия корректирующих мер.

Спрос будем рассматривать со стороны клиентов банка, т.е. тех лиц и компаний, которые потребляют его продукты и услуги. Изучение спроса обязательно проводится по нескольким направлениям, таким, как клиентская сегментация, составление/анализ профиля клиента и разработка/анализ критериев активности клиентов. Банк должен структурировать и осуществлять мониторинг как минимум четырех клиентских сегментов: крупные предприятия, средние предприятия, малый бизнес и физические лица. Однако выбор сегментов зависит от специфики деятельности банка. Для банка, обслуживающего, например, сельскохозяйственный сектор, сегменты могут быть следующими: сельскохозяйственные предприятия (производители сельхозпродукции), предприятия - поставщики сельхозпредприятий, предприятия - потребители продуктов сельхозпредприятий (хранение, переработка сельхозпродукции), прочие предприятия, физические лица - сельское население, физические лица - городское население. В целом, перечень вопросов, который должен быть затронут при анализе спроса, следующий:

- наличие в банке единой базы клиентов, содержащей наиболее полную информацию о клиенте, его персональных данных и взаимоотношениях клиента с банком;

- профилирование клиентов, предполагающее формирование как можно более широкого набора данных о каждом клиенте;

- сегментация клиентской базы (т.е. ее деление на группы в зависимости от свойств клиентов) для формирования долгосрочных отношений, выбор целевых групп и выработка предложения продуктов для каждой из групп;

- анализ продаж в разрезе сегментов;

- анализ потребностей существующих и потенциальных клиентов/целевых сегментов для последующей разработки адекватного предложения продуктов;

- изучение поведения целевых сегментов (как целевые сегменты принимают решения о покупке продуктов);

- проведение регулярной оценки удовлетворенности клиентов в текущих продуктах;

- оценка прибыльности клиентов/клиентских сегментов;

- наличие подходов к определению и отслеживанию активности клиентов. эволюция числа клиентов, потребляющих различные виды банковских продуктов, оценка продуктов на клиента, продуктов на один клиентский сегмент. динамика численности клиентов в разрезе сегментов;

- оценка эффективности рекламной/маркетинговой кампании в рамках определенного сегмента клиентов.

Пример детализации главных направлений диагностики спроса содержится в табл.3.20.

Наличие спроса и предложения порождает механизм, через который предложение встречается со спросом. Так, естественным образом возникает вопрос - каким образом продукты банка должны доставляться клиенту. Этой цели служит модель распределения, которая основана на каналах сбыта, трафике/объеме и качестве обслуживания клиентов. Банк должен четко представлять, какие продукты, каким образом и через какие каналы он реализует.

Наиболее очевидные каналы сбыта - это филиал, дополнительный офис, операционная касса, банкомат, колл-центр/телефонное обслуживание, электронное обслуживание (e-banking). При этом клиент должен находиться в центре модели распределения, все внимание должно быть сфокусировано на нем. Иными словами, клиент должен ощущать, что его банк доступен ему в любой точке мира все 24 часа в сутки, что в любой момент он может получить информацию/ провести операцию в местном офисе, в региональном офисе, по телефонной сети, по мобильному телефону, через Интернет, колл-центр и т.д.

Таблица 3.20 - Диагностика спроса

Статья	Оценка	Комментарии
Сегментация клиентской базы	удовлетворительно	Нет единой клиентской базы, дублирование клиентов в базе. Сегментация проводится, но продукты не привязаны четко к клиентским сегментам. Продажи не анализируются в разрезе клиентских сегментов
Профилирование клиентов	требует улучшений	Анализ профиля клиента должен производиться для каждого клиентского сегмента и структурироваться вокруг персональных данных и связанных с клиен­том сторон (родственников и групп)/Финансовых потребностей / Кредитной истории - профиля риска / Поведенческой категории
Критерии активности счета и мониторинг	срочные изменения	Необходимо определить критерии активности клиента и отслеживать активность счета от момента открытия счета погодично, проводить анализ активности счетов по количеству операций в месяц, анализ величины остатков и анализ активности счетов по регулярности потока

Один из параметров, которому необходимо уделить особое внимание, - наличие в банке кросс-продаж. Очень часто в банках наблюдается так называемый «Silo effect», когда никто не заинтересован в продвижении всего набора продуктов. Например, функции сотрудника ограничены только приемом депозитов, и он не будет предлагать клиенту пластиковые карты, кредиты, денежные переводы и прочие услуги.

Внедрение данного продукта можно начать с одного клиентского сегмента, и потом постепенно распространить на другие. Состав продукта, уровень сервиса и цена должны зависеть от клиентского сегмента, то есть должно быть отдельное предложение для среднего класса, для населения с низким уровнем дохода, для студентов, для пенсионеров и т.д.

Диагностика модели распределения должна сводиться как минимум к следующему:

Наличие стратегии по распределению продуктов через филиальную сеть. Учитывается ли в стратегии географический фактор, т.е. различаются ли стратегии распределения продуктов на национальном, международном или локальных рынках?

Наличие различных моделей распределения для различных клиентских сегментов. Отвечает ли расположение существующих каналов сбыта цели достичь и максимально охватить определенный целевой сегмент?

Рассматриваются ли различные каналы распределения (персонал по продажам, филиалы, оперкассы, банкоматы, интернет-банк и т.д.) как часть общей сети распределения?

Анализ существующих каналов сбыта: их доступность (географическая до­ступность, технологическая близость, часы работы); простота и удобство в обслуживании (простые и четкие инструкции, действия); надежность и безопасность.

Оценка значимости каналов сбыта - является ли канал конкурентным преимуществом или является вспомогательным при привлечении и удержании клиентов. Например, открытие отделения в зоне, где находится большое число потенциальных клиентов, на которых нацелено предложение банка, является конкурентным преимуществом, тогда как сеть банкоматов - это вспомогательный инструмент, который позволяет поддерживать банк на уровне конкурентов.

Оценка трафика/объема операций через каналы сбыта.

Оценка качества обслуживания клиента - скорость, точность, дружелюбие персонала, способность предложить клиенту нечто большее, чем сам продукт, что повысит его ценность и привлекательность для клиента - дополнительную консультацию и информацию.

Наличие принципов обслуживания клиентов и процедур отбора персонала для сферы распределения (продаж). Наличие должностных инструкций, содержащих профиль специалиста на соответствующую позицию. Наличие программ обучения и переподготовки персонала, системы оценки и аттестации персонала, связанного с продажами. Пример диагностики модели распределения приводится в табл. 3.21.

Таблица 3.21 - Диагностика модели распределения

А. Каналы сбыта

Статья	Оценка	Комментарии
Филиал/отделение	удовлетворительно	Хорошее территориальное покрытие
Операционная касса	срочные изменения	Необходимо трансформировать/изменить данный канал и расширить покрытие удаленных районов
Банкоматы	требует улучшений	Необходимо ввести кредитные карты в перечень про­дуктов и заключить соглашение с третьей стороной по процессингу и использованию сети банкоматов, чтобы привязать клиентов к банку
Колл-центр/телефонное обслуживание	срочные изменения	Необходимо предоставить возможность обратной связи через сайт банка и бесплатный телефонный номер. В дальнейшем использовать возможности колл-центра для расширения продаж в результате об­ращения клиентов в колл-центр
Электронное обслуживание (e-banking), Интернет	срочные изменения	Необходимо развивать удаленный доступ к счету для корпоративных клиентов через длинные каналы сбыта
Координация распределения	требует улучшений	Элемент «распределение» рассеян по структуре бан­ка и требует координации. Большая часть специалис­тов, занимающаяся распределением, рассредоточена по разным отделам, они не объединены одной общей линией подчинения. Необходимо наладить связь между подразделениями, занимающимися маркетин­гом и реализацией

Б. Трафик/объем операций

Статья	Оценка	Комментарии
План маркетинга	требует улучшений	Отсутствует план маркетинга, цели про продажам устанавливаются лишь как балансовые показатели - объемы на конец месяца, а не количество клиентов и проданных продуктов (кредитов депозитов, карт)
Поддержка продаж	срочные изменения	Отсутствует. Форматирование продаж, тренинги, обучение персонала необходимо начать как можно скорее
Кросс-продажи	срочные изменения	Отсутствуют. «Silo» синдром означает, что никто не заинтересован в продвижении всего набора продук­тов (необходимо учесть/заложить в политике преми­рования)
Продажи дорогих продуктов	срочные изменения	Отсутствие финансовой культуры делает невозмож­ным начать продажу более дорогих/эксклюзивных продуктов
Расположение филиалов/от­делений	срочные изменения	В целом очень неудачное расположение филиалов. Высокочувствительный момент для городов
Идентификация филиалов/ отделений	удовлетворительно	«Spanish Inn» синдром означает, что высок уровень неоднородности при внешней идентификации фи­лиалов/офисов банка. Необходимо ликвидировать как можно скорее, чтобы увеличить узнаваемость и улучшить имидж банка
Формат отделения	удовлетворительно	Требует изменений. Клиента не должен встречать внушительного размера кактус на стойке операциониста. Необходимо организовать место для коммер­ческих встреч и консультирования

В. Обслуживание клиентов

Статья	Оценка	Комментарии
Доступность каналов сбыта	срочные изменения	Отделения не работают в выходные дни. Предло­жение -расширить период работы до субботы. Увеличить время приема платежных получений для осуществления платежа в тот же день
Легкость доступа к коммерческой информации	требует улучшений	Улучшить доступность информационных/рекламных проспектов для действующих и потенциальных клиен­тов банка
Стимуляционные инструменты	срочные изменения	Полностью отсутствуют
Легкость доступа к информации о состоянии счета	срочные изменения	Необходимо создать процесс информирования клиентов (в разрезе сегментов) помимо возможнос­ти удаленного доступа для корпоративных клиентов (клиент - банк)
Процесс рекламации	срочные изменения	Это направление не учитывается систематически в бизнес-процессах банка. Необходимо ввести стандарты и проводить опрос качества обслуживания клиентов
Скорость обслуживания	требует улучшений	Персонал не многофункционален, в результате оче­редь клиентов у одних стоек и незанятые бездейству­ющие служащие у других
Простота обслуживания	удовлетворительно	Практически по всем продаваемым продуктам клиент для выполнения одной операции идет к нескольким сотрудникам банка/проходит несколько этапов/ис­пользует несколько форм документов

Теперь необходимо остановиться на том, как и кто должен проводить диагностику банка, ибо руководителю банка важна ее объективность. Как правило, это одна из причин, по которой проведение диагностики и стратегической оценки доверяют консалтинговым фирмам, которые способны обеспечить независимость оценки и ее объективность. Если банк решил провести диагностику самостоятельно, то для ее проведения желательно формирование рабочей группы из представителей основных направлений деятельности, которая будет подчиняться непосредственно руководителю банка.

Таким образом, нами приведен перечень направлений, который должен быть охвачен во время проведения диагностики, но в каждом отдельном случае необходимо учитывать специфику деятельности банка. Проведение диагностики не должно сводиться к раз­даче вопросов руководителям основных подразделений и обработке их ответов - это бесполезно, вы не узнаете практически ничего нового, и картина будет субъективной. Проведение диагностики банка должно завершаться выработкой плана действий. Необходимо понимать, что сама по себе стратегическая оценка банка с маркетинговых позиций не принесет пользы без выработки последующих действий по ликвидации тех недостатков, которые были выявлены в процессе оценки. Оценка должна исполь­зоваться как постоянный инструмент управления банком, позволяющий постепенно улучшать эффективность организации.

Реализация маркетинговых стратегий банка должна опираться на определенные организационные структуры, т.е. на службу маркетинга. При любой форме организации службы маркетинга возглавлять ее должен вице-президент коммерческого банка по маркетингу, полномочия которого должна быть не ниже первого заместителя высшего исполнительного органа банка. Подобный статус придает маркетингу роль основной функции управления банком и постепенно позволяет превратить маркетинг в философию банковской деятельности.

Дата добавления: 2014-11-20