Кейс 2.2. Обязательный конкурсный отбор менеджеров

Изменила ли практика обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров для организаций индустрии досуга и развлечений некоммерческий профиль этих организаций?

До 1990‑х годов большинство государственных учреждений сферы досуга и развлечений, таких как гимнастические залы и плавательные бассейны, предоставляли населению услуги, мало заботясь или вовсе не думая о том, как именно это делать. Это относилось даже к тем организациям, которые должны были работать на принципах самоокупаемости (или – какой ужас! – получать прибыль). В таких странах, как Австралия, Канада и Великобритания, многие такие учреждения работали под эгидой местных органов власти. В конце 1980‑х годов одной из мер, предпринятых местными органами власти в целях ужесточения конкуренции (и, следовательно, повышения качества услуг) в этой сфере, стало введение процедуры обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров – в частности, на предприятиях сферы досуга и развлечений и в органах социального обеспечения.

Целью введения ОКО было повышение качества и объема предоставляемых услуг и учет потребностей и пожеланий клиентов, которых эти организации хотели привлечь. Чтобы покрыть затраты, связанные с ростом количества менеджеров и развитием маркетинга, объемы финансирования некоторых услуг были увеличены. Другие услуги были выставлены на тендер с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей.

Введение ОКО было призвано помочь, во‑первых, в создании организаций сферы досуга и развлечений, использующих бизнес‑подход, и, вовторых, в совершенствовании системы финансирования в каждой конкретной области. Важнейшим элементом бизнес‑планов стал эффективный маркетинг. Зарплата менеджеров некоммерческих организаций почти сравнялась с зарплатой управляющих частных компаний. Теперь, чтобы привлечь клиентов и увеличить доходы организаций, они обязаны эффективно ими управлять. Раньше они, как правило, пассивно ждали, пока клиенты сами к ним придут. Но с введением ОКО пришлось учиться по‑новому представлять организацию на рынке и продавать услуги клиентам.

На смену традиционному подходу («был бы стадион, а клиент найдется») пришел новый подход, ориентированный на активное привлечение потребителей. Он подразумевает усовершенствование и усиление внешней привлекательности спортивных сооружений (место); пересмотр стратегий ценообразования, связанных с продвижением программ (цена); предложение новых услуг и повышение их качества, в том числе обслуживание клиентов в удобное для них время (продукт); а также затраты времени и денег на предоставление клиентам информации об этих услугах (продвижение).

Дата добавления: 2014-11-20