Планирование проекта КИС

При планировании проекта руководители вынуждены приспосабливаться к большой доле неопределенности. Чтобы было понятно, о чем идет речь, опишем кратко основные процессы планирования проекта, которое заключается в определении целей и критериев успеха проекта и в разработке рабочих схем их достижения:

1. разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

2. разбиение этапов проекта на более мелкие компоненты для обеспечения точной оценки трудоемкости выполнения компонентов и последующего действенного контроля.

Эта операция является наиболее важной в управлении проектом создания информационной системы, так как именно на этом этапе происходит снижение (именно снижение, а не устранение) той самой неопределенности, которая в конце концов оказывает прямое воздействие на сроки и стоимость проекта. В то же время степень детализации проекта должна зависеть от самого проекта и его сложности. Глупо требовать разбиения проекта вплоть до компонентов, которые содержат только одну строчку кода, но до функций или функциональных блоков, почему бы нет. Кроме того, необходимо требовать, чтобы разработке компонентов предшествовало ее проектирование с созданием проектного документа и обсуждением и принятием этого документа в команде проекта. Это только кажется, что конкретный исполнитель до конца понимает ту задачу, которую ему поручили, иногда даже руководитель проекта этого не понимает. Предварительное обсуждение перед непосредственным кодированием помогает снизить неопределенность и повысить вероятность исполнения задания по кодированию компонентов в предварительно объявленные сроки.

3. определение состава работ проекта, т. е. перечня операций этапов проекта с выделением взаимосвязей между ними;

4. оценка количества рабочих временных интервалов либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций. Программисты - не каменщики, и точную оценку никто не даст. Но рассмотрим факторы, которые могут помочь в повышении точности оценки.

4.1. Детализация проекта и достижение полной ясности для ВСЕХ участников проекта по каждому компоненту проекта. Нельзя оценивать то, что никто не знает, ни как делать, ни что именно.

4.2. Постоянное измерение производительности КАЖДОГО из участников проекта с целью выяснения их сильных и слабых сторон, а самое главное - сбор статистики о том, насколько при условии выполнения пункта 4.1 его оценка сроков выполнения этапа соответствует реальной действительности. Что бы ни говорили руководители проектов, оценку исполнения этапа им дает сотрудник, который будет исполнять данный этап. И если сотрудник ошибается, то “поползет” весь проект, так как решения, заметьте - все последующие, будут приниматься руководителем проекта исходя из неверных оценок. Опыт проведения многих проектов показывает, что это возможно, и вполне вероятно достичь средней ошибки в оценках, которая не превысит 20%, что является довольно неплохой точностью в разработке программного обеспечения.

4.3. Соответственно, измерение производительности разработчиков приводит к селекции участников проекта, с целью создания команды из сотрудников, которые дают наиболее точные и соответствующие реальности оценки трудоемкости этапов;

5. определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их характеристик для проекта и отдельно по каждой операции;

6. оценка стоимостей каждой операции проекта.

Следующая особенность управления проектами по созданию информационных технологий заключается в их большом риске. Под “риском” в теории управления проектами понимается вероятность нежелательного результата, и обусловлено это может быть событиями различного характера: геофизического, политического, финансового и др.

Дата добавления: 2014-12-10