Теоретичні основи формування стратегії підприємства

Маркетинговий план як результат маркетингового планування.

Система маркетингового планування.

Планування.

Поняття, функції, принципи, завдання та етапи маркетингового

Особливості стратегії зростання середніх та великих підприємств.

Маркетингові стратегії малих підприємств.

Конкурентні стратегії.

Теоретичні основи формування стратегії підприємства.

СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ. МАРКЕТИНГОВЕ ПЛАНУВАННЯ. МАРКЕТИНГОВІ ПРОГРАМИ

Корпоративні стратегії: зміст та види.

Сутність і зміст стратегій маркетингу.

3.10 Маркетингове стратегічне планування: сутність, мета, завдання,

значення та особливості.

3.11 Етапи маркетингового стратегічного планування.

3.12 Сутність тактичного маркетингового планування. Структура та

зміст тактичного плану маркетингу.

3.13 Сутність та характерні риси маркетингового оперативного

планування. Порядок розроблення оперативних планів

маркетингу.

3.14 Сутність, зміст та основні завдання розроблення маркетингових

програм.

3.15 Алгоритм розроблення програми комплексу маркетингу.

У широкому сенсі стратегія – це набір правил, якими керується підприєм­ство, ухвалюючи управлінські рішення. Разом з тим стратегію можна розглядати як загальний комплексний план, призначе­ний для того, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення цілей підприємства.

Іншими словами стратегія – це загальна модель дій, не­обхідна для досягнення довгострокових цілей шляхом коорди­нації і розподілу ресурсів підприємства.

Примітка. Придатність стратегії визначається тим, наскільки вона відкрита для урахування нової інформації, нових можливостей, перегляду поглядів і перерозподілу ресурсів. "Відкритість" стратегії залежить від особливостей організа­ційної структури підприємства.

Сучасні стратегії підприємств у конкретній галузі відобра­жають процеси, які відбуваються в ній. При цьому ринок і конкурентна боротьба впливають на стратегії підприємств, а стратегії підприємств, у свою чергу, впливають на ринок і кон­курентну боротьбу.

Визначення стратегії для підприємства принципово зале­жить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться. Однак є певні загальні підходи до формування стратегії та певні загальні межі, в які вписується стратегія.

Стратегії класифікуються за різними ознаками:

1) за спрямованістю:

– збалансовані стратегії використовують в умовах безперервних і поступових змін ринку;

– наступальні стратегії (інвестування) використовують, як правило, якщо виникає ситуація швидких стрибкоподібних змін, досягнення випередження або збереження лідерства;

– оборонні стратегії (збереження позиції) є використанням результатів спостереження за діями підприємств-лідерів на ринку, що дозволяє за короткий час відтворити досягнення цих фірм та вийти на ринок слідом за ними без претензій на зайняття провідних позицій (заміна нерентабельної продукції, стимулювальні ціни, скорочення строків у підго­товці товарів, нові ніші);

– абсорбувальні стратегії – це повна імітація дій лідерів на ринку і спрямування основних зусиль на забезпечення виробничого процесу;

– стратегії деінвестування (відхід, ліквідація) – скорочення виробництва товарів, зменшення зв'язків із ЗМІ, відмова від стимулювання продажу.

2) за масштабами:

– локальні стратегії спрямовані на внутрішні зміни на підприємстві;

– глобальні стратегії покликані змінити не тільки внутрішню структуру підприємства, а й призводять до змін у зовнішньому середовищі;

3) за рівнями:

– корпоративні (загальні, портфельні) стратегії описують загальний напрямок зростання підприємства, роз­виток його виробничо-збутової діяльності, показують, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг;

– конкурентні стратегії (ділові або бізнес-стратегії) забезпечують довгострокові конкурентні переваги господар­ських підрозділів;

– функціональні стратегії – стратегії маркетингу, фінансів, виробництва, персоналу, які розробляються функціональними підрозділами на засадах корпоративної та конкурентної стратегій.

3.2 Корпоративні стратегії: зміст та види

Корпоративна стратегія містить:

- розподіл ресурсів між стратегічними господарськими під­розділами на засадах портфельного аналізу;

- зміну структури корпорації;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів;

- рішення про злиття, придбання, входження до фінансово-промислових груп або інших інтеграційних структур. Так, наприклад, можна виділити такі стратегії інтегрованого зростання. Традиційна інтеграція передбачає формування об’єднання, що складається з компаній, які є відносно незалежними одна від одної. Вертикальна інтеграція – одна компанія є власником або співвласником інших (жорстка вертикальна інтеграція) або укладає з іншими компаніями угоди (гнучка вертикальна інтеграція). Горизонтальна інтеграція об’єднує декілька компаній одного рівня (наприклад, товаровиробників на автомобільному ринку). Комбінована інтеграція передбачає горизонтальний розподіл функцій між компаніями різних рівнів (наприклад, товаровиробників та його посередників-партнерів).

Корпоративні стратегії дають змогу отримати матричне уявлення наслідків стратегічного мислення.

Приклад. Корпоративна стратегія Російського телекомунікаційного холдингу передбачає такі головні аспекти:

1) ми надаємо кожному абоненту повного спектра телекомунікаційних послуг у будь-якій точці;

2) ми виробляємо продукцію та надаємо послуги світової якості за доступними цінами;

3) нам потрібні амбіційні особистості, готові стати професіоналами світового класу;

4) ми мотивуємо працівників для досягнення поставлених цілей і забезпечуємо їх усім необхідним;

5) уся діяльність компанії спрямована на впровадження інноваційних бізнес-процесів, технічних рішень і характеристик продуктів;

6) інформаційна відкритість компанії щодо клієнтів, суспільства, держави та інвесторів;

7) ми відкриті для співробітництва в операційній діяльності і соціального партнерства в інтересах суспільства [17].

До групи корпоративних стратегій можна віднести використання моделей Бостонської консультативної групи (БКГ), Мак-Кінсі – Дженерал Електрик, матриці PIMS та ін.

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 3.1) – це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ) фірми.

Рисунок 3.1 – Матриця, запропонована Бостонською консультативною групою [15]

Під стратегічною зоною господарювання (СЗГ) розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка є об'єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою (див. п. 3.11).

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) – це внутрішньофірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах госпо­дарювання. СБО може бути окрема компанія, відділ компанії, продуктова лінія чи навіть окремий продукт.

Бостонська консультативна група запропонувала використо­вувати для визначення перспектив показники темпів зростання ринку (по вертикалі) та співвідношення частки ринку, що належить фір­мі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові (по горизонталі). На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відпо­відні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

– «зірки» оберігати й зміцнювати;

– по можливості позбавлятися від «собак», якщо немає ваго­мих причин для того, щоб їх зберігати;

– для «дійних корів» необхідні жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;

– «важкі діти» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на «зірок».

Пунктирна лінія показує, що «важкі діти» можуть стати «зір­ками», а «зірки» згодом, з приходом неминучої зрілості, перетво­ряться на «дійних корів», а потім – на «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є достатньо корисною під час вибору між різними зонами господарювання, під час визначення стратегічних позицій, а також для розподілу стра­тегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхід­но зазначити, що матриця БКГ може бути застосовна лише за специ­фічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостонської консультативної групи є просто­ю та зручною і використовується як інструмент для аналізу того набору видів діяль­ності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конку­ренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути допов­нена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необ­хідно враховувати її переваги й недоліки.

Переваги:

– модель використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями стосовно них;

– модель може бути основою для аналізу різних стадій роз­витку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінно­сті потреб у ній на різних етапах розвитку;

– є простим, доступним для розуміння підходом до організа­ції ділового портфеля фірми.

Недоліки:

– не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», може порекомен­дувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

– надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фір­ми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; на­цілена на суперзростання і поза увагою залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління [15].

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі – Дженерал-Електрик» (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 – Чинники, що визначають фактори «привабливість ринку» та «стратегічне становище бізнесу»

Привабливість ринку	Стратегічне становище (конкурентоспроможність)
Характеристика ринку (галузі)
1) місткість ринку; 2) річні темпи зростання ринку; 3) розмір ключових сегментів (харак­теристика основних груп покупців); 4) диверсифікація ринку; 5) чутливість ринку до цін, інфляції, рівня обслуговування, змін зовнішніх чинників; 6) схильність до циклічності; 7) циклічність попиту; 8) рівень ризику	1) частка ринку, що контролюється (в еквівалентних термінах); 2) темпи зростання ринкової частки; 3) охоплення ключових сегментів; 4) ступінь участі в диверсифікації; 5) вплив на ринок; 6) престижність торгової чи товарної марки; 7) характер відносин з постачальниками; 8) вплив на позицію фірми споживачів; 9) ефективність рекламної діяльності
Фактори конкуренції
1) типи конкурентів; 2) рівень конкуренції; 3) сегменти ринку, які конкуренти за­лишили або, навпаки, освоїли; 4) чут­ливість до товарів-субститутів (за­мінників); 5) ступінь і типи інтеграції фірм у га­лузі	1) пристосованість до конкурен­ції в термінах продуктів, що випускаються; 2) можливості обслуговуван­ня ринків, продуктивна сила, якість продуктової лінії чи окремого продукту, асортимент продукції, якість управління; 3) сегменти, залишені або знову освоєні; 4) відносна частка ринку; 5) вразливість з бо­ку нової технології; 6) власний до­свід і рівень інтеграції з іншими фі­рмами
Соціально-психологічні чинники
1) соціальне середовище; 2) юридичні обмеження	1)зовнішній образ; 2) внутрішня фірмова культура й етика
Фінансово-економічні чинники
1) межі капіталовкладень у галузі; 2) чинники важелів (структура витрат, розмір боргу); 3) бар'єри на вході і виході з галузі; 4) ступінь використання виробни­чих потужностей; 5) галузевий рівень прибутковості; 6) га­лузевий рівень ліквідності	1) межі капіталовкладень; 2) виробничі можливості для виходу на новий ринок; 3) бар'єри, які становлять трудність; 4) рівень використову­вання потужностей; 5) рівень цін на продукцію; 6) рівень прибутковості; 7) показники платоспроможності

Фірма має максимально об’єктивно оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. На цій підставі фірма визначає своє місце в од­ному з квадратів матриці «Мак-Кінсі – Дженерал-Електрик» (рис. 3.2).

1 Інвестувати (зростати)	3 Інвестувати (зростати)	6 Обмежені інвестиції (зміцнення стратегіч­них позицій)
2 Інвестувати (зростати)	5 Обмежені інвестиції (використовувати досягнуте становище й захищати його)	8 Зібрати урожай (відмовитися від цього бізнесу)
4 Обмежені інвестиції (використовувати досягнуте становище)	7 Зібрати урожай (відмовитися від цього бізнесу)	9 Зібрати урожай (відмовитися від цього бізнесу)

Високе Середнє Низьке

Стратегічне становище (конкурентоспроможність)

Рисунок 3.2 – Портфельна модель «Мак-Кінсі – Дженерал-Електрик» [15]

Як бачимо з матриці, верхній лівий кут (1, 2, 3) означає сприятливі пер­спективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут (4, 5, 6), – це подвійне становище та обмежене зрос­тання; нижній правий кут (7, 8, 9) – відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною мо­деллю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є матриця PIMS. Матеріали PIMS – це результат узагальнення досвіду бі­льше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показ­ники діяльності компаній відображені приблизно в 30 основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабли­вість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель PIMS виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення – відносну якість продукту, відносну частку ринку, продуктивність праці. Модель PIMS дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші спо­соби майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі PIMS має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цього погляду статис­тичний досвід північноамериканського та японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування [15].

Дата добавления: 2014-12-10