Оцінка і контроль виконання стратегії

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершаль­ним етапом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

Основними завданнями контролю є такі:

– визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

– оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показ­ників;

– з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в ре­зультаті оцінки;

– здійснення коригування, якщо воно необхідне й можливе.

При стратегічному контролі ці завдання мають певну спе­цифіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення ці­лей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії, що принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясування того, чи можливо надалі реалізувати обрану стратегію і чи приведе її реалізація до до­сягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стра­тегічного контролю може стосуватися як стратегії, яку реа­лізовують, так і цілей фірми.

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники ди­наміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних пе­реваг тощо.

Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливос­тям фірми. У цьому разі оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дає змогу існуюча структура успіш­но реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації страте­гії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправ­даності ризику здійснюється за трьома напрямами:

1) чи реалістичними є передумови, покладені в основу вибору стратегії;

2) до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Система стратегічного контролю містить п'ять основних елементів:

1 Встановлення тих показників, за якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії. Як правило, ці показни­ки напряму пов'язані з тією стратегією, яку реалізує фірма. Вва­жається, що існує декілька цілком визначених груп показників, за якими фіксується стан діяльності фірми:

– показники ефективності;

– показники використання людських ресурсів;

– показники, що характеризують стан зовнішнього середо­вища;

– показники, що характеризують внутрішні організаційні процеси.

2 Створен­ня системи вимірювання й відстежування стану параметрів конт­ролю, побудова якої ґрунтується на основі:

1) ринкових показ­ників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти, акції фірми, прибуток на інвестований капітал. Вимірю­вання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів;

2) вико­нання поставлених цілей у різних підрозділів фірми. У цьому разі окремим структурним одиницям встановлюються цілі, а потім оцінюється, наскільки вони виконують поставлені їм за­вдання;

3) бюрократичного підходу, коли докладно описується те, як потрібно працювати, які виконувати дії і т.п., тобто встанов­люються певні процедури й правила поведінки. При такому під­ході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, на­скільки правильно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація;

4) встановлення норм відносин і системи цінностей у фірмі, коли контроль перетво­рюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяль­ності інших, а самі учасники в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів фірми.

3 Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. З цією метою проводиться комплекс заходів, який має назву «ревізія марке­тингу» (див. п. 4.3).

4 Оцінка результату порівняння й прийняття рішення щодо коригування. Якщо реаль­ний стан відповідає бажаному, як правило, ухвалюється рішення про те, що нічого змінювати не потрібно. У разі, коли реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але лише за умови, що це не суперечитиме цілям фірми. Коли ж реальний стан параметра контролю нижчий за його бажаний стан, необхідно виявити при­чину цього відхилення і провести коригування в поведінці фірми. Це коригування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і їх самих.

5 Проведення ко­ригування. Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стра­тегії надалі стає утрудненою або вже не зможе привести до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи фірми треба шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або у функціональних системах забезпечення діяльності фірми. Може виявитися, що і в цих сферах усе нормально. Тоді причину неуспішної роботи потрібно шукати на рівні окремих операцій і процесів. У такому разі коригування має торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямованим на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації працівни­ків, удосконалення організації праці та внутрішніх організацій­них відносин тощо.

Таким чином, на сучасному етапі зростає роль маркетингу в стратегічному плануванні, що пояснюється такими причинами:

1) маркетинг формує загальну філософію (маркетингову кон­цепцію) підприємства, яка полягає в тому, що стратегія підпри­ємства повинна базуватися на задоволенні потреб основних груп споживачів;

2) загальна стратегія підприємства та її маркетингова стра­тегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про по­треби споживачів і про спроможність підприємства задоволь­нити їх. Ці чинники визначають місію та цілі підприємства;

3) маркетинг надає вихідну інформацію для фахівців – роз­робників стратегічного плану, допомагаючи виявити приваб­ливі можливості ринку і даючи можливість оцінити потенціал підприємства;

4) маркетологи розробляють стратегію досягнення глобаль­них цілей для кожного СГП;

5) стратегічне маркетингове планування націлює підприєм­ство на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше пошук основних резервів здійсню­вався у внутрішньому середовищі підприємства, то за страте­гічного підходу до вирішення назрілих проблем – у зовніш­ньому середовищі [15].

3.12 Сутність тактичного маркетингового планування. Структура та зміст тактичного плану маркетингу

Плани маркетингу (оперативні і тактичні) розробляються для підприємства та кожного його структурного господарського підрозділу й охоплюють плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків; вони можуть бути орієнтовані на окремі групи споживачів.

Тактичний та оперативний плани розробляються для конкретизації та деталізації стратегічного плану маркетингової діяль­ності, а, отже, можуть мати однакові розділи (див. п. 3.10-3.11).

Як формальна структура плани маркетингу, як правило, склада­ються з таких розділів [15]:

- анотації для керівництва,

- поточної мар­кетингової ситуації,

- ринкових загроз і можливостей,

- цілей маркетингу,

- стратегії маркетингу,

- програми дій,

- бюджету маркетингу,

- конт­ролю.

Анотація для керівництва складається з короткої анотації головних цілей і рекомендацій, внесених до плану, розділ допомагає ке­рівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За ним іде зміст плану.

Поточна маркетингова ситуація – розділ, який містить опис цільового ринку і положення організації на ньому. Має такі підрозділи:

- опис ринку (до рівня головних ринко­вих сегментів),

- огляд продуктів (обсяг продажу, ціни, рівень при­бутковості),

- конкуренція (для головних конкурентів – інформація щодо їх стратегій у галузі продуктів, ринкової част­ки, цін, розподілу і просування),

- розподіл (тенденції зміни збуту та розвиток головних каналів розподілу).

Небезпеки і можливості – зазначаються головні небезпеки й можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, які виникнуть у ситуації несприят­ливих тенденцій і подій, які у разі відсутності цілеспрямо­ваних маркетингових зусиль можуть призвести до зменшення обсягів реалізації продукту або навіть його виходу з ринку. Має бути оцінена щодо перспективності й спроможності успішного її ви­користання кожна можливість (тобто привабливий напрямок маркетингових зусиль), що дозволить отримати переваги над конкурентами.

Маркетингові цілі – характеризують цільову спрямованість плану і формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі продуктової політики, ціноутво­рення, доведення продуктів до споживачів, реклами тощо – є ціля­ми нижчого рівня. Вони виникають у результаті реалізації початкових маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.

Маркетингові стратегії – головні напрями маркетингової діяльності, дотримуючись яких, структурні підрозділи підприємства прагнуть досяг­нути своїх маркетингових цілей. Маркетингова стратегія містить конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, використову­ваний комплекс маркетингу й витрати на маркетинг. Стратегії кожного ринкового сегмента мають стосуватися: продуктів, що вже випускаються, а також нових; цін; просування продуктів; доведення продукту до споживачів. Має бути зазначено, як саме стратегія реагує на небезпеки й можли­вості ринку.

Програма дій (оперативно-календарний план) – це детальна програма, в якій по­казано, що потрібно зробити, хто й коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це коштуватиме, які рішення і дії повинні бути скоординовані для виконання плану маркети­нгу. Як правило, у програмі стисло охарактеризовані також цілі, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Програма — це сукупність заходів, які повинні здійснити марке­тингові та інші служби організації, щоб за допомогою обраних стратегій можна було досягнути мети маркетингового плану.

Бюджет маркетингу – це розділ, у якому відо­бражені проектовані величини витрат і прибутків. Ве­личина прибутку обґрунтовується прогнозованими значеннями обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат ви­робництва, руху товару й маркетингу, останні в кожному бюдже­ті розписуються детально.

Контроль характеризує процедури і методи контро­лю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності вико­нання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу. Це ще раз підкреслює важливість кількісної й тимчасової визначено­сті цілей, стратегій і заходів маркетингової діяльності. Вимірю­вання успішності виконання плану може здійснюватися і для річ­ного інтервалу часу, і в квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.

Усі ці розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани, головна ж відмінність між ними полягає в ступені докладності опрацювання окремих розділів плану мар­кетингу [12].

Дата добавления: 2014-12-10