Пример реализации. Компания Centrica образована в 1997 г

CENTRICA

Компания Centrica образована в 1997 г. в результате отделения от British Gas. Centrica занимает лидирующие позиции в области энергоснабжения Великобритании и активно укрепляет свои позиции на рынках Северной Европы и США. В компании работает свыше 35 000 сотрудников, большая часть которых непосредственно контактирует с клиентами.

Важными нематериальными ресурсами компании по праву считаются огромная клиентская база и знания о клиентах, а также опыт сотрудников, работающих в разных странах, многочисленных офисах и центрах продаж.

Поэтому наиболее важной задачей управления знаниями в Centrica было создание условий для активного обмена знаниями между подразделениями и группами сотрудников, что подразумевало формирование навыков лидерства у топ-менеджеров компании и особой корпоративной культуры доверия.

Было признано, что для создания благоприятной среды для обмена знаниями необходимо выработать у топ-менеджеров компании понимание этих процессов и сформировать у них общее видение «картины» управления знаниями. Кроме того, важнейшим условием успеха проекта являлось создание условий для обмена знаниями среди самих топ-менеджеров, вовлечение их в активное участие в новых процессах, формирование лидеров управления знаниями компании из числа ее руководителей.

Для решения этих задач в компанию был приглашен известный бизнес-консультант Крис Коллисон.

Этап первый.Крис провел среди менеджеров высшего звена (около 100 человек) онлайновый опрос. В опроснике содержался ряд утверждений, и от менеджеров требовалось выразить свое отношение к этим утверждениям, выставив оценки по десятибалльной шкале. Например:

· У нас в компании развита культура «неизобретения колес».

· У нас недостаточно хорошо получается учиться на своих ошибках и обмениваться соответствующими знаниями.

· Недостаток информации о повседневной жизни компании является основным препятствием для обмена знаниями.

Также в опроснике содержалось пожелание оценить в денежном выражении потенциальную выгоду, которую компания может получить от эффективного обмена знаниями.

Этап второй.Полученные результаты опроса были продемонстрированы топ-менеджерам Centrica, которых также попросили принять участие в опросе. Хотя по существу результаты опроса были представлены исключительно в качественных величинах, для топ-менеджеров компании оказалось очень важно, что менеджеры компании оценили потенциальные выгоды от обмена знаниями в 100 млн. долларов.

Этап третий.На этом этапе Крис объединил топ-менеджеров в небольшие группы, каждую из которых попросил визуально представить имеющиеся возможности для обмена знаниями. Нарисованные образы иллюстрировали точки зрения руководителей. Они содержали картины разорванных взаимосвязей, островов, стен, организационных иерархий. Образы позволили обнаружить основные существующие препятствия для успешного обмена знаниями.

Этап четвертый.Затем топ-менеджеров ознакомили с высказываниями известных практиков управления знаниями, а также других мыслителей (Ларри Прусака, Томаса Давенпорта, Альберта Энштейна, Питера Друкера, Питера Сенге и др.), чтобы они могли выбрать те из них, что в наибольшей степени отражали их точку зрения. Например, для всех оказались важны слова Томаса Давенпорта: «В экономике знаний разговор становится реальной работой» и Альберта Энштейна: «Я никогда не учу своих учеников, я только создаю условия, при которых они смогут научиться».

В результате дискуссии были сформулированы основные подходы к изменению корпоративной культуры и формированию коммуникационных каналов компании, а также осознана необходимость контроля «сверху» за процессами обмена знаниями.

Этап пятый.Чтобы вовлечь руководителей в новые процессы и превратить их в настоящих лидеров управления знаниями в компании, необходимо было понять, какие мотивы будут для них действенны. Для этого Крис задал группе вопрос: «Какие изменения необходимо произвести, чтобы топ-менеджеры стали лидерами в процессах обмена опытом и знаниями?» Пожелания и рекомендации топ-менеджеров оказались такими: следует организовать несколько междисциплинарных сообществ, разработать и сделать общеизвестными новые лидерские компетенции, касающиеся обмена знаниями, активизировать переход сотрудников из одних подразделений в другие, а также сосредоточить усилия на использовании возможностей корпоративного Интранета для соединения людей с людьми и людей с информацией.

Этап шестой.В завершение один из руководителей высказал пожелание сформулировать несколько фраз, которые каждый день напоминали бы ему, что необходимо делать для развития процессов управления знаниями в компании. Такие фразы были сформулированы: «Каким образом лично я могу демонстрировать, что обращение к коллегам за информацией (помощью) не является признаком слабости?», «Какова будет моя реакция на ошибки подчиненных? Являются ли ошибки только потерями для бизнеса или же это инвестиции в будущее развитие?», «Сколько времени в моем деловом ежедневнике отведено личному общению?» и другие.

Результат:в краткие сроки в компании Centrica было сформировано общее видение процессов обмена знаниями и опытом, сформулированы общие подходы к изменению корпоративной культуры и инфраструктуры.

Однако на этом история формирования навыков лидерства у руководителей Centrica не завершилась. Важно было не только увлечь идеями управления знаниями топ-менеджеров компании, но и вовлечь в новые процессы всех руководителей компании, чтобы они также стали лидерами управления знаниями в своих подразделениях.

Этап седьмой.Через некоторое время топ-менеджеры снова встретились, чтобы обсудить пути совершенствования процессов обмена знаниями. Было принято решение сформулировать пять основных вопросов и предложить всем руководителям компании ответить на них:

1. Каким образом я лично могу продемонстрировать, что «просьба о помощи» является признаком силы, а не слабости?

2. Когда возникают проблемы, каким образом я могу продемонстрировать важность использования опыта других вместо того, чтобы просто предложить готовое решение?

3. Когда я просматриваю результаты завершенного проекта, могу ли я продемонстрировать сотрудникам, что полученный опыт содержит также опыт предыдущих проектов?

4. Как я реагирую на ошибки сотрудников — исключительно как на потери для бизнеса или как на возможности для обучения?

5. Как команда моих сотрудников относится к неудачам — стремится скрыть их или рассматривает как возможность для извлечения опыта?

К основным подходам к внедрению системы управления знаниями относятся:

1. Планирование и реализация проекта последовательно и поэтапно во всей организации.

2. Реализация разнообразных пилотных проектов и последующее распространение их результатов по всей организации.

Независимо от выбранного подхода, на первом этапе необходимо сформулировать цели и задачи проекта, а также разработать четкое видение проекта управления знаниями.

Видение проекта по управлению знаниями— идеализированное представление желаемого и достижимого состояния, того, в котором организации предстоит оказаться в будущем.

В процессе формирования видения проекта, необходимо акцентировать внимание на следующих основных моментах:

· Видение проекта направлено на будущее компании. Важно, чтобы сотрудникам была понятна конечная цель. Это также является одним из факторов активной поддержки проекта сотрудниками организации.

· Видение определяет стратегию управления знаниями в организации и основные цели проекта.

· При формулировке видения необходимо обратиться к базовым документам организации: ее миссии, стратегии. Часто в основных документах успешных компаний написано, что именно сотрудники и их знания являются наиболее ценным ресурсом.

Дата добавления: 2014-12-16