Организационная культура

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообраз­ное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведе­ния, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организа­ция формирует собственный облик, в основе которого лежат специ­фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации пред­ставлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную ор­ганизацию от всех других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность — степень ответственности, неза­висимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление - степень формирования целей и перспектив дея­тельности организации;

• интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках
организации пользуются поддержкой в интересах осуществления ско­ординированной деятельности;

• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование — степень зависимости вознаграждения от ре­зультатов труда;

• идентифицированность — степень отождествления работников
с организацией в целом;

• управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;

• управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенче­ские измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параме­тров и свойств.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые при­нимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику органи­зации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отра­жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или 410 отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уни­кальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизон­тальная субкультура. Любая группа в организации может создать суб­культуру, однако большей частью субкультуры определяются депар­таментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей Культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная Культура, которая приводит их к достижению положительных резуль­татов. Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле­нов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим ме­ханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и сла­бую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневы­ми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов Организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте­пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота­цией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта ДЛЯ формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые ор­ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются силь­ной культурой: главные ценности организации должны постоянно под­держиваться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на

требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной иници­ативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфлик­тов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая пер­спективами развития производства продукции, фокусируется на эф­фективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффектив­ности деятельности, если культура организации адекватна применяе­мой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) техноло­гические процессы обеспечивают стабильность и эффективность ор­ганизации, когда культура организации акцентирует внимание на цен­трализации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) инди­видуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эф­фективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения ра­ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны сле­довать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность де­ятельности в организации формируются с помощью высокой форма­лизации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная куль­тура может быть более эффективной, чем любой формальный струк­турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в под­сознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на не­обходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию лю­дей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка ча­сто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими Стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем восспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов | организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организаци­онная культура может служить более важным фактором предвидения Поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового Сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случа­ях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориента­ции и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образова­нием организации; ключевых решений, которые определяют страте­гию организации в будущем; высшего звена управления. Она позво­ляет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение те­кущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средст­вом для передачи культуры, так как с традициями связаны главные Ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и заданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко­торые передаются работникам. Важна и степень равноправия в ор­ганизации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, Индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о сво­ем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаме­натель, который объединяет членов организации на основе признан­ной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может ока­заться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регули­рования, стремительные экономические перемены и новые техноло­гии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организа­ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен­ность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководст­ва, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее фор­мальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факто­ры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно­го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря глав­ных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является глав­ным фактором в формировании культуры организации, замена ее глав­ных руководителей способствует введению новых ценностей. Но но­вое руководство само по себе не является гарантией того, что работ­ники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обла­дать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру органи­зации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелос­ти к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные из­менения организационной культуры будут необходимы. Культура ор­ганизации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под
сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда орга­низация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходи­мы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других по­добных мер, которые драматизируют настроения работников и сви­детельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой органи­зации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организа­ции и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценнос­ти, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подверже­на изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем силь­нее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки
ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) куль­
турой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изме­нении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых куль­турных ценностей. Процесс изменения культуры в организации мо­жет занять длительное время.

Дата добавления: 2014-12-16