Перестройка существуюей системы продаж

Главный лозунг эффективной системы продаж: «Не загубить клиента». Клиентов остаётся всё меньше, а желающих продать им, всё больше и больше. Что же делать в этой ситуации?

Выход есть, и выход единственный - «Не загубить клиента».

Давайте рассмотрим причины, приводящие к снижению, а в ряде случаев и отсутствию продаж…

Все Вы примерно понимаете, как строится работа отдела продаж. А именно, в отделе продаж есть рядовые продажники, начальник отдела и его заместители, руководители структурных подразделений, супервайзеры, мерчендайзеры, бэкменеджеры и т.д. Как правило, начальник отдела продаж формирует планы работы отдела (ежедневные, ежемесячные, квартальные, годовые, перспективные, командные, личные и т.д.), а также стратегию развития продаж и принципы построения клиентской базы компании.

В ходе осуществления деятельности отдела проводится соответствующий анализ и составляется необходимая коммерческая отчётность, а также осуществляется строгий контроль за исполнением ранее принятых руководством компании решений. Проводятся собрания, планёрки, пятиминутки, «летучки», и т.п. Все эти бесконечно надуманные мероприятия отрывают у продажников уйму времени, отвлекая их, тем самым, от выполнения своих прямых функциональных обязанностей. Но и это не самое «страшное».

Больше всего возмущает тот факт, что многие продажники значительную часть своего рабочего времени, вынуждены пребывать в стрессовом состоянии из-за обид, наносимых им со стороны руководства коммерческих структур компании. Бесконечная текучка кадров, в большинстве случаев отсутствие логически выстроенной мотивации для продажников, ничем не обузданная истерия со стороны ряда начальников отделов продаж и коммерческих директоров - всё это является реальностью в ряде коммерческих компаний, независимо от сферы их деятельности.

Парадоксально, но факт, что в некоторых компаниях стереотипом «настоящего» руководителя отдела продаж до сих пор являются крайне одиозные личности. Собственники подобных компаний ведут тщательный подбор кандидатур на должность начальников отделов продаж и коммерческих директоров, из числа руководителей именно такого типа: властных, высокомерных, кичливых и, как правило, «недалёких». Эти руководители, кроме того, как по несколько раз в день требовать от подчиненных - «почему не выполняются планы продаж», других технологий продаж не знают и знать не хотят, так как считают, что им и этой технологии предостаточно на все случаи жизни. Весь рабочий день подобные руководители проводят за рабочим столом в состоянии ничегонеделания, придумывая, как своим нытьём и бесконечными назиданиями по поводу и без него (просто так - впрок, на всякий случай, чтоб неповадно было другим) ещё больше навредить продажникам.

Данный стереотип руководителей произошёл и закрепился в основном ещё в «совковом» периоде, когда начальником коммерческих структур считался человек, способный жёстко и бескомпромиссно требовать от любого подчиненного всё, что ему взбредёт в его «ясную» голову, как, например: «ничего не знаю, хоть разбейся, но поставленную задачу выполни; как хочешь и какими хочешь путями, но ты должен сделать так, как я тебе сказал», и в том же духе. Самое смешное и в то же время печальное, это то, что подобный субъект и понятия не имеет, как же всё-таки решать им же самим, поставленные задачи. Но зато он твёрдо знает, что при любой проблемной или нестандартной ситуации ему лучше всего наорать на подчиненных, даже если на то нет какихлибо объективных причин, так просто - чтобы «УВАЖАЛИ». Мало того, бывает и так, что ряд собственников компаний даже восторгаются такого рода руководителями, всячески поощряя их в деспотизме по отношению к подчинённым, выгораживая их во всех ситуациях и списывая все недоработки отдела продаж на рядовых продажников. Такие оммерческие компании может спасти только их монопольная позиция на рынке сбыта (если таковая имеется), предоставляющая подобным компаниям практически гарантированный сбыт продукции (услуг), без приложения каких-либо усилий по её продвижению. На большее такие компании не способны, слишком уж у них всё примитивно и неэффективно, прямо как в советские времена, когда существовали только отделы сбыта и отделы поставок.

В современных условиях, чтобы «не загубить клиентов», продажникам необходимо соответствовать трём основным требованиям:

1. Владеть искусством общения;

2. Иметь желание продавать;

3. Быть стрессоустойчивыми.

Подробнее:

1. Владеть искусством общения.

Сотрудники отделов продаж компаний должны в совершенстве владеть современными технологиями общения, как в ходе проведения переговоров по телефону, так и непосредственно в процессе встречи с потенциальными клиентами, уметь презентовать свою компанию и продаваемый продукт, дожимать сделки и осуществлять послепродажное ведение клиентов.

2. Иметь желание продавать.

Данное требование исключительно важное для продажников. Клиент в настоящее время, по большей части, предусмотрительный и избалованный, и не только Ваш продажник пытается наладить доверительные отношения с ним, но и «армия» других продажников, представляющих компании, аналогичные Вашей, также проводят соответствующую работу в данном направлении. Однако, только потенциальный клиент, и никто иной определяет, кто именно из продажников займет имеющееся в клиентской компании место поставщика продукции (услуг). И если учесть, что многие компании продают одну и ту же продукцию или её аналоги, то не трудно догадаться, в каком сложном положении находится Ваш продажник. В данной ситуации - сила воли, желание продавать, самообладание и настроение продажника - далеко не последние факторы, а в большинстве случаев и одни из решающих, оказывающие сильное влияние на предпочтение потенциального клиента относительно заключения самой сделки. Такова психология потенциального клиента и таково воздействие уверенного в своих силах продажника.

3. Быть стрессоустойчивыми.

Стрессоустойчивость продажников - гарант их стабильной и эффективной работы. У каждого из них имеется свой порог стрессоустойчивости и возможности эффективно работать в состоянии предельного уровня психологического напряжения. Однако, это совершенно не означает, что всё можно «спустить на тормозах»

- конечно же нет. Необходимо, как-то поддержать продажников - оказать им моральную и практическую помощь в работе.

В этом вопросе значительная роль принадлежит руководству компаний, в которых работают продажники. Чувство поддержки со стороны руководства всегда

благоприятно сказывается на деятельности продажников, вселяет в них надежду и уверенность в работе, помогает им продавать продукцию компании стабильно и без особых нареканий со стороны клиентов. А также способствует оптимизму и уверенности в своих силах, настраивает на результат, формирует в них чувство ответственности перед коллективом компании и определяет перспективу на будущее.

Читая данный раздел книги, Вы можете совершенно справедливо отметить, что в рассуждениях на данную тему совершенно не упоминается о планах работ продажников. Ведь планы по продажам должны обязательно быть в отделе продаж, это основа всей деятельности продажников, скажите Вы, без них продажники продавать будут ровно столько, сколько «бог пошлёт», и компания от такой организации работы продажников в конечном счете разорится.

Конечно же, возможно, Вы и правы. Но всё же современная система продаж предусматривает индивидуальный подход к организации деятельности каждого из сотрудников коммерческих структур компаний в отдельности и должна строиться, прежде всего, на личном профессионализме и ответственности продажников за порученное дело, их способности напряжённо трудиться и добиваться необходимых результатов в работе. При таком подходе к организации продаж уже не нужно контролировать каждый шаг продажников, они сами будут планировать, анализировать и корректировать свою деятельность.

Чтобы работать по данной системе, необходимо начинать с перестройки кадровой работы: подбора, расстановки и обучения сотрудников компании (информация представлена в соответствующих разделах настоящей книги). Немаловажное значение приэтом имеют интеллектуальный и профессиональный потенциал ведущих сотрудников и руководителей структурных подразделений компаний. Именно они должны являться наставниками и верными помощниками в работе продажников и прежде всего в воспитании молодых специалистов, личным примером показывая им, как надо продавать. Планы работ для продажников должны быть представлены в виде ориентиров на определённые периоды времени (день, неделя, месяц, квартал, год), а в случае изменения ситуации на рынке сбыта пересмотрены, в зависимости от критичности возникшей ситуации и потенциальных возможностей каждого из продажников компании.

Необходимо раз и навсегда понять и не портить себе и подчинённым настроение: «продажник может продать ровно столько, сколько позволяет ему это сделать его профессиональный уровень, деловые и личные качества, а также степень ответственности к порученному делу». «Выбивать» из него продажи, которые он сделать не может, как минимум, не разумно! Продажник не волшебник, чтобы в одночасье, взять и ни с того ни с сего повысить свой профессиональный уровень лишь только потому, что этого захотел его непосредственный начальник.

Рост профессионализма у продажников сопровождается приобретением необходимых навыков и опыта в работе и является процессом долгим и неоднозначным. Многое в этом процессе зависит от индивидуальных возможностей продажников и степени их восприимчивости к обучению. Если продажник старается и продажи его постепенно растут - не мешайте этому процессу, не торопите его и не форсируйте продажи. Помните, что всё, что связано с психикой продажника - это очень хрупко, ранимо и крайне серьёзно. При определённом давлении на продажника со стороны руководства у него могут возникнуть проблемы в работе, а в ряде случаев и характерный «психологический барьер», то есть стойкая фиксация имеющихся на данный момент профессиональных возможностей данного продажника, и преодолеть этот барьер в дальнейшем для него будет достаточно сложно, а в ряде случаев невозможно. Уважайте своих продажников и научитесь правильно понимать их, тогда и не надо будет «с пристрастием» руководить ими. Они сами будут искренне уважать Вас, обращаться к Вам за дружеским советом и помощью, адекватно реагируя при этом на проявленное к ним внимание. Терпеливо следите за профессиональным ростом каждого из них и при необходимости оказывайте им практическую и моральную поддержку.

Вместе с тем, бывает и так, что некоторые из продажников компании на протяжении трёх и более месяцев не увеличивают свои продажи, хотя со стороны руководства компании ранее была оказана вся необходимая помощь. В этом случае с такими продажниками желательно расставаться или переводить их на другую должность, не связанную с продажами, и чем раньше это будет сделано, тем лучше для Вас и Вашей компании.

Значительное влияние на процесс становления продажников оказывает и система организации работы в отделе продаж. Наиболее эффективная система организации должна строиться на культе профессионализма и культуре взаимоотношений в коллективе. В этом случае каждый уважающий себя продажник, вынужден постоянно заниматься повышением своего профессионального уровня и самосовершенствованием, так как в противном случае он будет выглядеть изгоем в коллективе и, в конечном счёте, уволится или перейдёт на другую работу. Те продажники, которые выберут путь, направленный на развитие своих личных, деловых и профессиональных качеств, и будут составлять костяк обновлённой компании.

Способствовать этому развитию будут такие качества и возможности сотрудников, как:

1. Умение тактично и профессионально общаться с клиентами (потенциальными клиентами) и на любом уровне;

2. Умение грамотно презентовать компанию и продаваемый продукт;

3. Владение искусством убеждения и умение «дожимать» сделки;

4. Умение грамотно использовать современные технологии логистики, маркетинга, менеджмента и управления продажами, владеть методикой психологического анализа и воздействия на клиентов.

Как дополнительное условие ведения успешных продаж - постоянно изучать целевой сегмент своего рынка сбыта и контролировать все процессы, происходящие на нём. Изучать технологии продаж конкурентов и уметь «отстраиваться» от их воздействия.

Если вдобавок к вышеперечисленным рекомендациям руководство компаний ещё и «поотечески» будет относиться к своим сотрудникам, то никогда и ни при каких обстоятельствах сотрудники данных компаний «не изменят» своему коллективу и будут работать в нём с большим желанием и долгие годы.

Каждый из нас должен понимать, что большую часть своей жизни мы проводим в трудах, не покладая рук и не щадя своего здоровья - так давайте же проживём этот период времени в радости и творческом вдохновении!

Возвращаясь к теме построения эффективного отдела продаж, необходимо определиться и по формированию его организационной структуры, а также организационной структуры самой компании, а именно:

1. Отдел продаж должен быть чётко структурированным (начальник отдела, его заместитель; сектор по работе с клиентами; сектор активных продаж; сектор региональных продаж; сектор по работе с VIP-клиентами и т.д.);

2. Организационная структура коммерческой компании должна быть сформирована с учётом специфики деятельности отдела продаж. Все основные подразделения компании (отдел маркетинга, логистики, снабжения, закупок, склад, транспортный цех, технический отдел, бухгалтерия), должны тесно взаимодействовать с сотрудниками отдела продаж и оперативно реагировать на все их требования, просьбы и пожелания, обеспечивая тем самым качественное обслуживание клиентов.

Если какие-либо подразделения компании будут работать с отставанием и провалами в работе, то и вся организационная цепочка взаимодействия будет также периодически давать сбой, что в свою очередь негативно отразится на результатах продаж;

3. Руководство компании обязано заранее прорабатывать вопросы организационного, материально-технического и обеспечительного характера, способствующие выполнению рекомендуемых показателей продаж по объёмам и ассортименту реализуемой продукции, а также по дальнейшему развитию компании.

Начальник отдела продаж и его заместители, должны постоянно участвовать в «дожиме» особо значимых сделок, личным примером показывая подчинённым, как надо это делать. Помимо «дожимов» руководители отдела продаж должны так же, как и все продажники, заниматься активными продажами, однако база потенциальных клиентов для них должна быть сформирована из самых крупных корпоративных и влиятельных на рынке сбыта компаний. При таком подходе к организации деятельности отдела продаж, руководство отдела будет полностью соответствовать своему статусу и предназначению и по праву будет пользоваться авторитетом у подчиненных.

Отдельно необходимо затронуть и вопрос об учете коммерческой деятельности продажников, а также о МИНИМАЛЬНО необходимом в их работе документообороте. Учет коммерческой деятельности и документооборот, прежде всего, дисциплинирует продажников и эффективно организует их работу, позволяет им чётко ориентироваться в текущей ситуации и владеть всей необходимой информацией в процессе планирования работы на перспективу.

Особое внимание также необходимо обратить и на организацию деятельности клиентского сектора, который «традиционно» является основным источником получения доходов для большинства коммерческих компаний. Связано это с тем, что сотрудники клиентского сектора, работают в основном на повторных продажах, с клиентами, большинство из которых давно уже являются приверженцами этих компаний, а также ведут переговоры с теми потенциальными клиентами, которые самостоятельно и осознанно приняли решение позвонить в данные компании с целью приобрести необходимый для них товар. Осознанное обращение потенциальных клиентов в компании является прямым следствием постоянно проводимых рекламных акций этими компаниями, участия их в профильных выставках, а также в результате воздействия на потенциальных клиентов информацией, размещённой на сайтах данных компаний.

Всё это, с одной стороны придаёт клиентскому сектору соответствующее значение и статус, а также дополнительную привлекательность среди сотрудников различных коммерческих структур компании в плане работы в данном секторе (одна из основных составляющих привлекательности данного сектора состоит в достойном и стабильном заработке сотрудников сектора и уважении их со стороны руководителей компании), а с другой стороны клиентский сектор компании предусматривает повышенные требования к уровню профессионального мастерства работающих в нём сотрудников, в связи с тем, что обслуживаются наиболее крупные и значимые клиентские компании. Чтобы не потерять данные компании, сотрудникам клиентского сектора необходимо обладать аналитическим складом ума и незаурядными коммуникационными способностями. Именно поэтому и необходимо избирательно подходить к подбору кадров для работы в данном секторе. Основополагающая роль в этом процессе принадлежит непосредственно руководителю сектора, который в свою очередь, должен быть также неординарным и харизматичным человеком.

В клиентском секторе - единственном секторе отдела продаж, где в обязательном порядке вводится план продаж, в основном вся деятельность строго регламентируется и прогнозируется. Ежемесячные планы продаж по каждому из продажников и сектору в целом, устанавливаются с разбивкой по неделям, декадам и отдельно по каждой из числа особо крупных и значимых клиентских компаний. Ввиду значимости данного сектора целесообразно вводить в его структуру должность заместителя заведующего клиентским сектором с целью усиления общего контроля за деятельностью его сотрудников и оперативного реагирования на негативные ситуации и проблемы, возникающие в ходе текущей работы. Сотрудники клиентского сектора должны постоянно проходить переаттестацию, что крайне важно в плане обеспечения результативности их деятельности. По итогам переаттестации определяется динамика роста профессионального мастерства каждого из сотрудников сектора и их потенциал в плане увеличения продаж, составляются прогнозы по дальнейшему развитию продаж компании. Большое значение переаттестации состоит и в «излечении», а в ряде случаев искоренении «звёздной болезни» среди сотрудников клиентского сектора, так как ввиду больших и стабильно получаемых зарплат они начинают возвеличивать себя, где и как только можно (на планёрках, собраниях, в кулуарных беседах, а в ряде случаев и непосредственно в процессе переговоров с клиентами). Самое неприятное в этой ситуации то, что подобные «гуру» продаж дезорганизуют всю обстановку в коллективе своей бесконечной похвальбой и нытьём по каждому поводу и без него. Да и работают они уже не «с полной отдачей сил», а, в основном, по настроению и при любом удобном случае пытаются учить руководителей и даже собственников компаний, как им надо правильно вести свой бизнес.

Звездность - это болезнь, в основном, сотрудников клиентского сектора. Причина достаточно банальная - лёгкий заработок, никуда не надо ходить, сиди себе у телефона и «лови рыбку большую и маленькую». А «клюёт», как правило, часто. Вот и ведут переговоры по телефону многие из сотрудников клиентского сектора, особо не заботясь об эффективности самих продаж. А зачем? Психология такого сотрудника очевидна: «Сорвалась поклёвка, не беда, всё равно звонков предостаточно - что-нибудь да продам, ведь покупали же в прошлом месяце, значит, и в этом месяце купят, и не важно, чуть больше или чуть меньше - входящий поток всегда «накормит».

Если более подробно рассматривать вопрос об эффективности работы сотрудников клиентского сектора, то выясняется определённая закономерность, что далеко не каждый входящий звонок заканчивается заключением договора с потенциальным клиентом. Особо возмущает и тот факт, что в большинстве случаев сотрудники клиентского сектора по своему стилю работы с клиентами (потенциальными клиентами), в основном разделяются на две группы. К одной группе относятся сотрудники, которым всё «по барабану», те, психология которых, описана выше, а к другой группе относятся сотрудники, которые не знают никакой меры в вопросах «дожима» потенциальных клиентов по телефону. Они настолько уверены в том, что клиент (потенциальный клиент) должен обязательно купить у них товар прямо сейчас и в большом количестве, что начинают чрезмерно довлеть над ним, упорно настаивая на своём. В этом случае клиент (потенциальный клиент) испытывает значительное психологическое напряжение и не желает вообще вести какие-либо переговоры с данным сотрудником компании. Хотя бывает и так, что клиент (потенциальный клиент) всё-таки выслушает подобного рода сотрудника компании и уже в конце переговоров объяснит ему, что: «Если нам что-нибудь будет нужно, мы обязательно обратимся к Вам», а в ряде случаев и просто попросит больше не звонить и не беспокоить его.

По сути дела, что в первом, что во втором случае, сотрудником клиентского сектора было сделано абсолютно всё, чтобы успешно «загубить» клиента (потенциального клиента). Самое неприятное в этом, что подобных сотрудников в клиентстких секторах компаний достаточно много и их совершенно не интересует дальнейшая «судьба» компаний и, тем более, не интересует, сколько именно денег вложено собственником компании в развитие бизнеса. Всё это, как минимум, неуважение к работодателю со стороны такого типа сотрудников и забота только о своём материальном интересе. При таком подходе сотрудников клиентских секторов к работе эффективность деятельности клиентских секторов будет ничтожно мала по отношению к тому, что в принципе возможно было бы реально сделать.

Как ни парадоксально, но при всём этом именно клиентский сектор в большинстве случаев заключает договоров больше, чем любая другая коммерческая структура компании и по объёмам продаваемой продукции, и по общему их количеству. С одной стороны это, бесспорно, гарантирует сбыт реализуемой продукции, однако с другой стороны эти лёгкие продажи расхолаживают сотрудников клиентских секторов и сеют в коллективе компаний иждивенческие настроения.

Как добиться, чтобы клиентский сектор максимально эффективно функционировал?

Да очень просто - необходимо найти эффективных продажников!

Подбор эффективных продажников в клиентский сектор должен осуществляется путем тщательного изучения имеющихся кандидатур и в первую очередь из числа сотрудников самой компании, давно работающих в ней и проявивших себя грамотными и эффективными специалистами.

Продажник клиентского сектора должен быть:

1. Предельно ответственным работником, проявлять искренние чувства уважения к клиенту (потенциальному клиенту), внимательно относиться к его проблемам, просьбам, требованиям и рекомендациям, всячески помогать ему в решении интересующих его вопросов.

2. Профессионалом своего дела, в совершенстве знать продаваемый продукт и специфику его продвижения на рынке сбыта, всесторонне владеть искусством продаж и использовать современные технологии «сопровождения клиента».

3. Трудолюбивым и, не считаясь с личным временем и интересами, работать до получения максимально возможного результата.

4. Обязательным, если уж пообещал клиенту (потенциальному клиенту) выполнить его просьбу или разъяснить какойнибудь, интересующий его вопрос, значит, надо исполнить обещание точно и в срок, чего бы это ему ни стоило, невзирая ни на какие форс-мажорные и личные обстоятельства, а также всевозможные

«объективные» причины).

5. Проявлять личную ответственность при выполнении задач, поставленных руководством компании перед клиентским сектором.

6. Стремиться зарабатывать и, главное, уметь это делать.

7. Вести оперативный учёт продаж и своевременно подготавливать для руководства компании подробный отчёт о процессе переговоров с потенциальными клиентами, которые относятся к категории особо крупных и значимых.

8. Уметь составлять индивидуальные планы работ (на день, неделю, месяц, квартал, год) и перспективные планы продаж на ближайшие два-три года), систематически информировать руководство клиентского сектора о их выполнении.

9. Быть вежливым с коллегами по работе и обладать терпимостью к их, отличным от собственной точки зрения, мнениям, характеризоваться исполнительным и ответственным сотрудником, проявлять определённую лояльность к руководству компании.

Изучая вышеперечисленные критерии оценки идеального сотрудника клиентского сектора, можно с полной уверенностью сказать, что таких сотрудников в «природе» практически не существует. Однако это не говорит о том, что можно пустить всю кадровую работу «на самотёк». Наоборот, необходимо постоянно заниматься поиском наиболее подходящих кандидатур для работы в клиентском секторе и избавляться от неэффективных и ленивых «работников».

Во многом в этом вопросе будет полезна такая форма кадровой работы, как проведение кадрового аудита среди сотрудников сектора. В ходе его проведения сотрудники клиентского сектора должны будут проходить тесты на определение их профессионального потенциала, деловых и личных качеств (тесты должны быть всё время разные). По итогам кадрового аудита составляется аналитический отчет с указанием конкретных рекомендаций по каждому из сотрудников сектора и делается сравнительный анализ относительно ранее имевшихся показателей. После чего вся имеющаяся документация передаётся для ознакомления руководству компании.

Также очень важно рассмотреть вопрос и о развитии региональных продаж в компаниях.

В связи с этим необходимо отметить, что региональные продажи это разновидность активных продаж, характеризующаяся дистанционным характером деятельности коммерческих структур компаний.

Дальновидный собственник компании всегда найдет средства и время, необходимые для создания и дальнейшего развития дополнительных структур, занимающихся активным поиском и привлечением клиентов. И одной из таких структур по праву считается сектор региональный продаж, позволяющий стабильно и динамично увеличивать приток денежных средств.

Сектор региональных продаж органично сочетает в себе технологии, используемые продажниками сектора активных продаж и технологии клиентского сектора. Работа продажников сектора региональных продаж осуществляется как по телефону, так и непосредственно с выездом к потенциальным клиентам. Продажи по телефону для продажников регионального сектора считаются «сопутствующими», то есть по случаю, когда продажнику, по большому счёту, просто повезло - как говорится, попал «в нужное место и время». Но это не означает, что продажи по телефону менее значимы, чем продажи по технологиям многоэтапных переговоров с клиентами. Любые продажи, какими бы они ни были, считаются «трудовыми», просто специфика продаж регионального сектора в основном предусматривает продажи в процессе реального общения "глаза в глаза". Продажами по телефону желательно не увлекаться, так как значительное количество потенциальных клиентов будет безвозвратно потеряно.

Технология проработки потенциальных клиентов в региональном секторе обычно строится следующим образом:

1. Руководителем регионального сектора продаж составляется список регионов РФ для последующей активной проработки продажниками.

2. За каждым из ранее выбранных регионов закрепляются продажники, и перед ними ставятся конкретные цели и задачи, в зависимости от специфики каждого из регионов.

3. Продажники по каждому из регионов составляют списки потенциальных клиентов для последующей их прозвонки и назначения встреч.

4. Руководителем сектора региональных продаж, в ходе активной проработки списков потенциальных клиентов вносятся соответствующие изменения, и устанавливается контроль за процессом взаимоотношения продажников с потенциальными клиентами, а также за наличием обратной связи с потенциальными клиентами-«отказниками».

5. Периодически (не реже одного раза в неделю) рассматриваются вопросы о ходе проработки потенциальных клиентов продажниками сектора и определяются сроки пребывания продажников в командировках (не более 5-7 рабочих дней, в исключительных случаях сроки пребывания в командировках могут быть увеличены в зависимости от поставленных руководством компании целей и задач и в соответствии с индивидуальными планами работы продажников в регионах).

6. При необходимости (помощь в проработке крупных корпоративных компаний, личная просьба продажников, «дожим» потенциальных клиентов, проведение коллегиальных переговоров с руководством различных клиентских компаний, «реанимация» взаимоотношений с потенциальными клиентами, проведение целевых и промоакций, переговоры с представителями властных структур и т.п.) в командировку вместе с продажниками выезжают руководящие сотрудники и технические специалисты компании.

7. По результатам первичной проработки регионов, продажниками регионального сектора продаж: составляются соответствующие отчёты о проделанной работе в регионах, аналитическая информация по активной базе потенциальных клиентов по каждому из регионов отдельно, представляются договоры, заключенные с потенциальными клиентами и договоры на правах резервных поставщиков, а также договоры о намерениях сторон.

8. Руководителем сектора региональных продаж изучаются все поступившие от продажников отчёты, разрабатывается программа действий по дальнейшему «освоению» регионов РФ и определяется общая стратегия работы продажников по «дожиму» нерешительных и неопределившихся потенциальных клиентов.

В заключение данного раздела книги, хотелось бы отметить, что существующая ситуация на рынке сбыта с каждым днём всё больше и больше обостряется и в ряде случаев приводит к гиперконкуренции. Всё это предусматривает внедрение в деятельность коммерческих компаний наиболее эффективных методов работы и существенную корректировку методик проработки клиентов (потенциальных клиентов), успешно зарекомендовавших себя на практике.

Главное в коммерческой деятельности - больше экспериментировать! В современных условиях это норма успешного ведения бизнеса, это то, что поможет выйти победителем из любой, даже самой сложной ситуации! Другого выхода нет, и не предвидится.

Дата добавления: 2014-12-16