Сингапурская история. Из «третьего мира» – в первый 47 страница

В 1967 году, находясь с визитом в Японии, я посетил судоверфь в Иокогаме (Yokohama), принадлежавшую компании «ИХИ» (Ishikawajima‑Harima Industries), которая являлась нашим партнером по совместному предприятию на судоверфи «Джуронг» в Сингапуре. Вице‑президент компании доктор Шинто (Dr. Shinto) был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером. Подобно другим рабочим, он был одет в рабочую форму его компании. Он носил резиновые ботинки и каску и выдал мне такие же, когда мы отправились осматривать верфь. Он знал здесь каждый дюйм и бегло объяснял мне все по‑английски. Японские рабочие были очень дисциплинированными, трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.

Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком, он объяснил мне различие между британской и японской системой управления. Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, – прежде чем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалось на морали и производительности труда.

Спустя некоторое время, в том же году, я посетил верфи фирмы «Свон энд Хантер» в Тайнсайде, в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь. Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и начищенные до блеска туфли. Мы приехали на верфь на «Роллс – Ройсе» (Rolls Royce). Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, – такой грязи на верфи в Иокогаме я не заметил. Перед тем, как снова сесть в «Роллс – Ройс», я заколебался, а сэр Джон – нет. Он вытер подошвы ботинок о землю, а, забравшись в автомобиль, – вытер оставшуюся смазку о толстый бежевый коврик. Он предложил мне сделать то же самое. Видимо я выглядел удивленным, потому что он добавил: «Они смоют грязь шампунем». Чтобы позавтракать, мы отправились не в его кабинет, а в гостиницу «Госфорт» (Gosforth Hotel), где нам подали превосходный завтрак. Затем мы отправились поиграть в гольф. Британские управляющие жили стильно.

Мой визит в мае 1975 года был первым посещением страны после нефтяного кризиса, разразившегося в октябре 1973 года. Я уже читал до того о всесторонних мерах, предпринимавшихся Японией для экономии энергии, и об успехах, достигнутых японцами в сокращении потребления нефти на единицу выпускаемой промышленной продукции. Я обнаружил, что все общественные здания, офисы, включая даже лучшие отели, сократили потребление энергии.

Тем летом температура в моем гостиничном номере, оборудованном кондиционером, не опускалась ниже 25 градусов. Было довольно жарко, но в номере висело вежливое уведомление, призывавшее гостей воздержаться от чрезмерного пользования кондиционерами. Горничные усердно выключали свет и кондиционеры всякий раз, когда мы покидали наши номера. Я отдал распоряжение официальным лицам, ответственным за коммунальное хозяйство Сингапура, чтобы они изучили причины успехов, достигнутые японцами в сфере экономии энергии. Их отчет показал, насколько серьезно японцы, в отличие от американцев, подошли к этому вопросу. Предприятия, потреблявшие энергию сверх установленного лимита, ввели должности специалистов по экономии энергии и докладывали о достигнутых результатах в министерство международной торговли и промышленности (ММТП – Ministry of International Trade and Industry). Строительная индустрия также приняла меры для предотвращения потерь тепла через внешние стены и окна. Производители повысили экономичность предметов домашнего обихода: кондиционеров, осветительных приборов, водонагревателей, – и, таким образом, также снизили потребление электричества. Аналогичные меры принимались по отношению к промышленному оборудованию, – энергоемкость каждой машины должна была обязательно указываться.

Правительство установило налоговые льготы для предприятий, внедрявших энергосберегающее оборудование, а банки финансировали закупку и установку теплоизоляции и иного подобного оборудования, выделяя льготные кредиты. В 1978 году японцы создали Центр энергосбережения (Energy Conservation Center) для распространения информации об энергосберегающей технологии путем организации выставок, исследований и проверок расхода энергии предприятиями. Не удивительно, что Япония добилась самого низкого расхода электроэнергии на единицу произведенной продукции.

Я приказал нашим министрам принять подобные меры, где это было практично. Нам удалось снизить потребление электричества, но мы и близко не подошли к японским стандартам эффективности.

К концу 70‑ых годов все восхищались тем, как Японии удалось преодолеть последствия нефтяного кризиса. Экономика Японии росла высокими темпами, в то время как в Западной Европе и Америке экономический рост замедлился. Многочисленные статьи и книги – бестселлеры восхваляли достоинства японцев. Тем не менее, японцы не смогли полностью стереть широко распространившихся стереотипов. Считалось, что они работали как муравьи, жили в домах, похожих на кроличьи норы, защищали свой внутренний рынок протекционистскими мерами, нескончаемым потоком экспортируя сталь, автомобили, телевизоры и электронные изделия с нулевым уровнем дефектов.

Именно от японцев я научился тому, как важно повышать производительность труда путем сотрудничества между рабочими и управляющими, понял реальный смысл развития трудовых ресурсов. В 1972 году мы сформировали Национальный совет по производительности (НСП – National Productivity Board). Мы добились определенных успехов, особенно после того, как Вон Квей Чеон (Wong Kwei Cheong), член парламента от ПНД и управляющий директор совместного предприятия, созданного с участием японской электронной компании, познакомил меня с достоинствами японской системы управления. Он помог нам основать НСП, в который входили, в качестве консультантов, представители частного сектора. Я связался с Японским центром производительности (Japan Productivity Center) с просьбой о помощи в создании собственного центра и встретился с его председателем Кохей Гоши (Kohei Goshi), – сухим немногословным, пожилым человеком, которому было за семьдесят. Он был аскетом, источавшим искренность и серьезность. По его мнению, повышение производительности труда являлось марафоном без финишной черты. С его помощью мы создавали систему по управлению производительностью труда на протяжении 10 лет. Нам постепенно удалось вовлечь профсоюзы и управляющих в совместную работу по ее повышению.

Японские управляющие абсолютно преданы своей работе. В 70‑ых годах один японский инженер на судоверфи «Джуронг» не сумел завершить важный проект по строительству нефтехранилища из‑за ошибки, которую он совершил при расчете затрат. Он чувствовал глубокую ответственность за снижение годовой прибыли компании и покончил с собой. Мы были потрясены. Мы не могли себе представить, чтобы какой‑нибудь житель Сингапура обладал таким же чувством личной ответственности.

Во всех крупных городах Китая и Вьетнама, в которых мне пришлось побывать, большие японские торговые компании разместили свои представительства для изучения того, какие из местных товаров можно было продать в других странах мира, и какие товары, в которых нуждался местный рынок, можно было импортировать из других стран. Они неустанно работали и хорошо информировали японские компании. Для сингапурских же компаний направить молодых руководителей на работу в такие развивающиеся страны как Китай или Вьетнам является проблемой.

Из‑за высоких требований к самим себе японские компании редко признают сингапурских руководителей равными по качеству японским. После 20 лет работы совместного предприятия, созданного на судоверфи «Джуронг» еще в 60‑ых годах, должности генерального директора, финансового директора, главного инженера все еще занимали японцы. Почти все американские МНК в течение 10 лет с начала работы в Сингапуре назначали на высшие должности местных руководителей. Сингапурские руководители и инженеры знают, что в японских МНК продвигаться по службе тяжелее всего.

Высокие японские стандарты ответственности, надежности, профессионализма, знание японского языка являются труднопреодолимыми препятствиями. Это положение постепенно меняется, но очень медленно. В 90‑ых годах одна из крупнейших японских МНК, «НЭК» (Nippon Electric Company), назначила жителя Сингапура своим генеральным директором. К этому времени более чем 80 % американских компаний и 50 % европейских компаний, работавших в Сингапуре, уже сделали это. Своеобразная культура японцев создает проблемы для их компаний, работающих заграницей. Японцы нелегко принимают в свою корпоративную среду. В условиях глобализации экономики это станет препятствием для японцев, если они не изменятся, не станут более похожими на американцев и европейцев, не смогут сделать иностранцев частью своей корпоративной культуры.

Даже прожив в Японии десятилетия, сингапурские банкиры и деловые люди китайского происхождения редко заводят тесную дружбу со своими японскими партнерами, несмотря на свободное владение японским языком и приспособление к нормам японского общества. Они могут вместе поужинать или собраться в каком – нибудь общественном месте, но практически никогда не приходят друг к другу в гости.

Японцы не ведут дел с иностранными банками. Сингапурские банки в Японии ведут дела исключительно с сингапурцами или другими иностранцами. Когда большая японская компания создает предприятие в Сингапуре, она приводит за собой другие японские компании, обеспечивающие их нужды, включая японские супермаркеты, рестораны и другие атрибуты японского образа жизни.

Японцы были отрезаны от западной технологии и с большим трудом преодолевали отставание, во многом полагаясь на копирование чужих разработок, пока не достигли высочайшего технологического уровня. Поэтому японцы очень скупы, когда дело доходит до передачи их собственной технологии, как убедились на своем опыте жители Тайваня, Кореи и стран Юго‑Восточной Азии. Нажив свои богатства сравнительно недавно, с большим трудом, японцы не желают раздавать их расточительным режимам «третьего мира», что принесло бы пользу не народам, а немногочисленным лидерам. То, что, поддавшись уговорам Америки, Япония стала крупнейшим в мире источником предоставления помощи, является маленьким чудом. Сингапурцы также преодолели множество трудностей, так что чувства японцев мне понятны. Мы также всегда предпочитали оказывать помощь в подготовке специалистов и предоставлять техническую помощь, а не раздавать денежные гранты, которые могли быть использованы не по назначению.

В 80‑ых годах официальные лица из нашего министерства торговли и промышленности посещали своих коллег в огромном японском министерстве международной торговли и промышленности (ММТП), которые разработали курс послевоенного индустриального развития Японии. Их отчеты раскрывали глаза на многое. Японцы концентрировались на будущем, не оглядываясь на идиллическую Японию эпохи парусных судов и самураев. Их стратегия заключалась в экономии энергии и поиске альтернатив нефти как источнику энергии, преодолении протекционизма в металлургии, производстве автомобилей и электроники путем перехода к развитию более наукоемких отраслей промышленности. До сих пор они догоняли в своем развитии передовые страны, теперь они должны двигаться вперед по собственному пути, создавая новую технологию и новые товары. Стратегия ММТП в 80‑ых годах заключалась в том, чтобы Япония, опираясь на развитие технологии, перешла к постоянному приобретению и использованию новых знаний, чтобы поставить эти знания на службу людям и обществу.

В ММТП нашим официальным лицам советовали, чтобы в 80‑ых годах Сингапур, учитывая его географическое положение и окружение, готовился к возможной роли центра знаний и информации, чтобы дополнять Токио. Японцы считали, что условием успешной работы подобного центра должно быть наличие надежных, заслуживающих доверия людей. Мы приняли их совет близко к сердцу, тщательно изучили, что было необходимо для создания такого центра знаний и информации, и удвоили наше внимание к преподаванию точных наук, математики и информатики во всех наших школах. Мы провели полную компьютеризацию правительства, чтобы подтолкнуть к этому и частный сектор. Мы установили налоговые льготы, разрешив быструю амортизацию компьютеров. Это позволило нам оторваться от своих соседей и заложило основу для наших планов по созданию «интеллектуального острова» (intelligent island), на котором все дома и организации будут соединены между собой линиями оптико‑волоконной связи, а сам город будет напрямую связан со всеми центрами знаний и информации: Токио, Нью‑Йорком, Лондоном, Парижем и Франкфуртом, – а также с нашими соседями: Куала‑Лумпуром, Джакартой, Бангкоком и Манилой.

Во время встреч с представителями Японской Торговой палаты (Japanese Chamber of Commerce) в Сингапуре я узнал, что японцы постоянно инвестировали в свои предприятия, непрерывно обновляя их. Чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, они намерены приобретать наиболее передовую технологию для оснащения своей промышленности. Тем не менее, самое сильное впечатление на меня произвел тот акцент, который японцы делают на вложении капитала в людей, которые работают с этими машинами и управляют компаниями. Чтобы добиться наилучшего использования современного оборудования, они непрерывно обучают и переквалифицируют свои кадры. Такой подход гарантирует, что японцы всегда будут впереди.

Должностные лица ММТП объяснили мне, что главная сила любого предприятия заключается в его людях. Поэтому они вкладывали свой капитал в своих рабочих, которые работали в компании на протяжении всей жизни. Мы же, сингапурцы, были эмигрантами, и наши рабочие были приучены к британской системе, при которой рабочие переходят к тому работодателю, который больше платит.

Их система выплаты рабочим пособий, платы за отработанное сверхурочное время, премий и социальных льгот также была по‑японски уникальна. Эти выплаты составляли больше половины основной зарплаты, в отличие от практики, принятой в Сингапуре. Поскольку дополнительные выплаты были так высоки, то компания, столкнувшись с экономическим спадом, могла немедленно урезать премии и пособия, сэкономив сразу от 40 % до 50 % затрат на заработную плату, и впоследствии, когда прибыли компании повысятся, восстановить выплаты.

Это сделало возможной систему пожизненной занятости. В хорошие годы рабочие и руководители делили прибыли, а в тяжелые годы, когда компания работала без прибыли, делили трудности. Рабочие сознавали, что долгосрочное состояние компании было критически важным для обеспечения их пожизненной занятости. Компании также обеспечивали работников медицинской и стоматологической помощью, жильем, включая общежития для холостяков, займами для приобретения жилья на льготных условиях, создавали условия для семейного отдыха, образования детей служащих. Они проводили прощальные и приветственные вечеринки, дарили подарки за долгосрочную службу, опционы для приобретения акций, а также производили выплаты в случае радостных событий и несчастных случаев. Нити, связывавшие работников с компаниями, были многочисленными и крепкими. Конечно, только большие компании и организации государственного сектора могли позволить себе использование системы пожизненной занятости. В случае экономического спада они перекладывали бремя сокращений и экономии на плечи маленьких компаний – поставщиков. Я хотел последовать их примеру, но, после обсуждения с сингапурскими предпринимателями, отказался от этой идеи. В Сингапуре отсутствует культура сильной лояльности рабочего к своей компании. Кроме того, значительную часть экономики Сингапура составляли американские и европейские МНК, которые обладали культурой, отличной от японской.

Я пытался выделить те сильные стороны японцев, которые мы могли бы использовать, ибо они были основаны на системе или методах. За те 50 лет, которые прошли со времени моей первой встречи с японцами, когда они оккупировали Сингапур, я много встречался с их инженерами, руководителями предприятий и компаний, министрами и высокопоставленными государственными служащими. В итоге я стал доверять результатам исследований некоторых западных психологов, утверждавших, что средний коэффициент интеллектуального развития (IQ) японцев, особенно в области математики, превышает аналогичные показатели европейцев и американцев.

Несмотря на личный опыт, приобретенный в период оккупации Сингапура, когда я столкнулся с некоторыми чертами японского характера, из‑за которых я стал бояться их, теперь я уважаю японцев и восхищаюсь ими. Их групповая солидарность, дисциплина, интеллект, трудолюбие и готовность жертвовать собой ради своей нации делают японцев огромной созидательной силой. Несмотря на практически полное отсутствие природных ресурсов, японцы всегда будут прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться невозможного.

Благодаря своей культуре они переживут любую катастрофу. Время от времени на Японию обрушиваются непредсказуемые силы природы: землетрясения, тайфуны и цунами. Они несут жертвы, потом поднимаются и отстраивают все заново. Поведение японцев в Кобе (Kobe), после страшного землетрясения 1995 года, впечатляло и давало тому наглядный пример. В 1992 году, после менее разрушительного землетрясения в Лос‑Анджелесе (Los Angeles), в городе начались беспорядки и грабежи. Поведение японцев в Кобе было стоическим. Не было ни грабежей, ни беспорядков. Японские компании проводили собственные спасательные операции, обеспечивая людей продовольствием, жильем и одеждой, добровольческие организации оказывали помощь без всякого к тому принуждения. Даже представители якудза (yakuza – японская мафия) участвовали в этом. Спасательные операции правительства были медленными, железные дороги и автомобильные дороги пришли в негодность, телефон, вода и электроэнергия не подавались, но никто не заламывал руки, какими бы ужасными не были потери близких или понесенные убытки.

Когда я посетил Кобе в 1996 году, через полтора года после землетрясения, я был поражен тем, как быстро жизнь в городе пришла в норму. Японцы восприняли катастрофу как должное и приспособились к новому укладу жизни. Их культура действительно своеобразна, но им придется значительно измениться, чтобы вписаться в мир, в котором живут разные народы с различной культурой.

Японская парадигма развития, которая ставила целью догнать страны Запада, устарела. Она достигла своего апогея в конце 80‑ых годов. Тогда стоимость ценных бумаг, котировавшихся на Токийской фондовой бирже, была равна стоимости активов, котировавшихся на Нью‑йоркской фондовой бирже, а цена земельных участков в Токио превысила цену земли в Нью‑Йорке. Когда же в 1990 году Центральный банк Японии (Bank of Japan) прекратил эту спекулятивную лихорадку, в экономике страны начался продолжительный спад.

Тем временем, на протяжении 90‑ых годов, американская экономика прошла через период трансформации и реструктуризации, сокращая затраты и используя достижения в развитии информационной технологии, особенно Интернета. Япония и европейские страны остались в экономическом отношении далеко позади. Сейчас японцы разрабатывают новую парадигму развития, которая должна вобрать в себя все достижения информационной революции, а также, подобно американским корпорациям, сделать акцент на увеличении стоимости активов, принадлежащих акционерам (shareholder value) и повышении уровня доходности акционерного капитала (return on equity). В связи с глобализацией мировой экономики, Япония была вынуждена открыть свой внутренний рынок. Такие освященные веками традиции и методы как система пожизненной занятости, должны будут измениться. Тем не менее, я видел силу японского народа и качество японского образования. Возможно, в отличие от Америки, японцы не поощряют столь многих предпринимателей создавать новые компании, но их молодые мужчины и женщины не страдают отсутствием воображения, творческих способностей или новых идей. Поэтому в течение следующих 5 – 10 лет Япония снова отвоюет утраченные было позиции.

Глава 33. Корея на распутье

У меня не осталось хороших воспоминаний о корейцах, потому что первыми корейцами, которых я встретил в своей жизни, были солдаты в японских мундирах. Корейцы входили в один из двух контингентов вспомогательных войск, прибывших в Сингапур вместе с японцами. Другой группой являлись жители Тайваня. Корейцы были такими же жесткими и властными, как и японские солдаты, а жители Тайваня использовались в качестве переводчиков, ибо они разговаривали на хоккиен, – основном диалекте китайского языка, использовавшемся в Сингапуре.

В послевоенное время динамичное экономическое развитие Южной Кореи помогло мне преодолеть предубеждения прошлого. Я посетил страну в октябре 1979 года, и президент Пак Чжон Хи принял меня в своей официальной резиденции – Голубом Доме (Blue House). Он был человеком аскетического вида, небольшого роста, худощавым, жилистым, с острым лицом и узким носом. Пак Чжон Хи был отобран японцами и получил подготовку в качестве военного офицера. Вероятно, он принадлежал к числу лучших представителей своего поколения.

Он хотел развития более тесных отношений со странами АСЕАН и надеялся, что я смогу ему в этом помочь. Он сказал, что перспективы поддержания мира на Корейском полуострове были плохими. Южная Корея не хотела еще одной войны, настаивая сначала на заключении мира, а уже потом – на воссоединении страны. Северная Корея хотела добиться воссоединения силой. Я спросил его, возможно ли было продлить американские гарантии безопасности Южной Кореи на период после 1981 года, который был назван президентом США Картером в качестве даты вывода американских войск из Кореи. Он ответил, что министр обороны в администрации Картера Браун (Brown) пообещал, что США будут обеспечивать безопасность Южной Кореи и после 1981 года и публично заявил, что безопасность Южной Кореи являлась для США жизненно важной. Я сказал, что данное Картером в 1976 году предвыборное обещание вывести войска из Кореи было популярно среди американцев, но, если бы настроение электората изменилось, то и Картер мог бы изменить свою позицию. Пак согласился, добавив, что ему было сложно приспосабливаться к политике США, на которую оказывали влияние проводившиеся каждые четыре года выборы.

Вечером, за ужином, он не участвовал в светской беседе. Разговор поддерживала его 20‑летняя дочь, которая разговаривала по‑английски. Пак сказал, что получил подготовку в качестве военного, и его делом было принятие политических решений, основанных на советах и рекомендациях экспертов, назначенных им на должности министров и высших официальных лиц.

Премьер‑министр Южной Кореи Цой Кью Ха (Choi Kyu Hah) был способным человеком, получившим японское образование. Его жена также получила хорошее образование в Японии и не уступала ему в развитии интеллекта. Она и ее муж до сих пор читали японские романы и газеты. Представители корейской, как и тайваньской интеллигенции, до такой же степени находились под влиянием японцев, как я – под влиянием англичан. Пак Чжон Хи находился у власти на протяжении 18 лет и, опираясь на дисциплинированный и сплоченный народ, единодушно настроенный провести экономическую модернизацию, добился экономического процветания страны. Следуя японскому опыту, он ревниво охранял внутренний рынок и принимал агрессивные меры по развитию экспорта. Он поощрял, даже заставлял корейцев делать сбережения, лишая их таких предметов роскоши, как цветные телевизоры, которые корейцы массово экспортировали. На меня произвели впечатление его сильная воля и суровая решимость добиться процветания Кореи, – без него Корея могла бы никогда не добиться успеха в качестве индустриальной нации. Через 5 дней после того как я покинул Корею, Пак был убит своим ближайшим помощником, начальником разведки. Согласно версии правительства, это являлось частью заговора, направленного на захват власти. Корейская пресса сообщала, что начальник разведки боялся, что его сместят с должности после того, как Пак подверг критике его неудачные действия по подавлению волнений среди студентов и рабочих, участвовавших в столкновениях с полицией в городе Пусан (Pusan).

Этот визит подтвердил мою оценку корейцев как людей жестких, способных к преодолению значительных трудностей. Сменявшие друг друга завоеватели, приходившие из степей Центральной Азии, останавливались на полуострове. Корейцы вели свое происхождение от монголов и имели явно выраженные особенности строения лица и тела, по которым было легко отличить их от японцев или китайцев. Они гордились своей историей и организовали для меня посещение Кенджу (Kyongju), древнего культурного центра, в котором находились гробницы царей династии Силла (Shilla), а в них – искусно сделанные произведениями искусства из золота и драгоценных камней.

Ненависть корейцев к японцам была велика. 35 лет безжалостного подавления японцами любых проявлений недовольства оставили глубокие шрамы на душах корейцев. Они не забыли о вторжениях японцев на протяжении последних 500 лет, каждое из которых они отражали. Даже среди тех представителей корейской элиты, которые были наиболее подвержены японскому влиянию, включая премьер‑министра Цой Кью Ха и его жену, абсолютно свободно владевшими японским языком и отлично разбиравшимися в японской литературе и культуре, чувствовалась глубокая антипатия к своим прежним правителям. Японцы жестоко обходились с корейцами, сопротивлявшимися колонизации и японскому господству. Корейцы боролись и с китайским господством на протяжении тысячи лет, но такой же глубокой антипатии по отношению к китайцам у них не было. Корейцы позаимствовали китайскую письменность, а вместе с ней, – и учение Конфуция.

Корейские студенты в американских университетах доказали, что являются такими же способными, как японцы или китайцы. Тем не менее, несмотря на то, что корейцы являются физически выносливыми, они не могут сравниться с японцами в преданности своим компаниям и в достижении согласия между собой. Пока в Корее сохранялось военное положение, рабочие и профсоюзы сохраняли спокойствие; когда же оно было отменено, профсоюзы стали весьма воинственными, проводя забастовки и забастовки по‑итальянски. Они требовали увеличения заработной платы и улучшения условий труда, независимо от того, как складывалась ситуация на рынках экспорта корейских товаров. Корейские профсоюзы и работодатели так и не смогли установить таких отношений сотрудничества, которые существуют между японскими компаниями и профсоюзами. Какими бы острыми ни были споры японских профсоюзов с компаниями относительно доли каждого, японские профсоюзы никогда не подрывали конкурентоспособность своих компаний.

Корейцы – внушающие страх люди. Когда они бунтуют, они так же организованы и почти так же дисциплинированы, как и полиция по борьбе с беспорядками, которая противостоит им. Полицейские в своих шлемах с пластиковыми щитками, закрывающими лицо, и пластиковыми щитами напоминают гладиаторов. Когда корейские рабочие и студенты на улицах вступают в столкновение с полицейскими, то они выглядят как солдаты на войне. Корейские забастовщики сидят на корточках на земле, слушая выступления ораторов, ритмично вскидывая руки со сжатыми кулаками в воздух. Корейцы – люди страстные, не идущие на компромиссы, и когда они борются с властью, то делают это энергично и не останавливаются перед насилием.

Я еще дважды посетил Южную Корею в 80‑ых годах, чтобы встретиться с президентами Чон Ду Хваном (Chun Doo Hwan) и Ро Дэ У (Roh Tae Woo). В 1996 году я встретился в Сингапуре с президентом Ким Ен Самом. Все четыре корейских руководителя, от Пака до Кима, были глубоко обеспокоены геополитической уязвимостью своей страны, зажатой между тремя огромными и могущественными соседями: Китаем, Россией и Японией.

Когда я встретился с Чон Ду Хваном в Сеуле в 1986 году, я был поражен его озабоченностью и опасениями по отношению к Северной Корее. Мне это показалось странным. Население Южной Кореи вдвое превышало население Северной Кореи, она была неизмеримо богаче, имела доступ к современной военной технике, поставляемой из США. Должно быть, опыт коммунистического вторжения оставил на душах жителей Южной Кореи глубокие шрамы и непреходящий страх, вызванный свирепостью их северных братьев. Все министры иностранных дел Кореи, с которыми я встречался, со страхом говорили о военной мощи и военном искусстве Северной Кореи, невзирая на бедственное состояние ее экономики.

Другим вопросом, занимавшим доминирующее положение в моих дискуссиях с лидерами Южной Кореи, были отношения в сфере торговли и инвестиций между «новыми индустриальными странами», в число которых входили Южная Корея и Сингапур, и развитыми странами Европы и Америки. Во время встречи с президентом Чон Ду Хваном в 1986 году я выразил свое беспокойство по поводу растущих протекционистских настроений в Европе и Америке. Если бы НИС не открыли свои рынки в такой же степени, в какой был открыт для них доступ на рынки Америки и Европы, то развитые страны посчитали бы такое положение нетерпимым, и протекционизм с их стороны усилился бы. Он согласился с тем, что НИС следовало провести либерализацию торговли. По его словам, Корея последовательно и систематически осуществляла программу мер по либерализации своего рынка, которую предполагалось завершить в течение двух лет. Я заметил, что даже после такой либерализации корейские импортные пошлины все еще были бы высокими, на уровне от 16 % до 20 %. Чон Ду Хван ответил, что Корея – небогатая страна, с доходом на душу населения ниже, чем в Сингапуре – всего лишь около 2,000 долларов США. Южная Корея несла тяжелое бремя военных расходов, а ее внешний долг составлял 46.5 миллиардов долларов. В 1986 году, выступая на обеде в Сеуле перед представителями четырех крупных ассоциаций деловых людей, я почувствовал, что большинство из них противилось идее либерализации корейского рынка. Два года спустя, во время обеда с представителями тех же четырех ассоциаций, я объяснял необходимость увеличения импорта товаров в Корею. Я доказывал, что корейцам и другим НИС следовало обсудить с индустриально развитыми государствами, входившими в Организацию по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР – OECD – Organisation for Economic Cooperation and Development), пути сокращения дисбаланса в торговле. На этот раз они были более восприимчивыми к этой идее, поняв, что в долгосрочной перспективе их позиция не являлась прочной.

Дата добавления: 2014-12-16