Тема Управление охраной психического здоровья работников

Тестовые задания для контроля знаний

Практические задания

Вопросы для самопроверки

Рекомендуемая литература

Ситуационные теории лидерства

Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вы­зывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон выска­зал следующие предположения:

• каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;

качества, которые в определенной ситуации считаются лидер­скими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуа­циях.

При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ТК Велби. - 2006. - 504 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 528 с.

5. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для экономических вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 603 с.

6. Психология и этика делового общения: учебник для вузов / под ред. В. Н. Лавриненко. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 415 с.

7. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

1. Перечислите содержательные отличия лидерства и руководства.

2. Охарактеризуйте неформального лидера.

3. Перечислите типы лидерства.

4. В чем заключается роль службы управления персоналом в деятельности по удовлетворению «потребности в лидерстве».

Задание 1.

Ознакомьтесь с кейсом и ответьте на вопросы к конкретной ситуации:

1. Какой уровень зависимости служил основой поведения членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

6. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование?
Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер за­благовременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практи­чески всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положе­ние и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окон­чания финансового института он пришел работать в одно из отделе­ний тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толка­чом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сер­гей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и мето­дом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процес­сом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и гово­рил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководите­ли групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающе­го с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому ру­ководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверж­дение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завер­шению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграж­дение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выпол­няли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчи­ненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, пока­зывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Укажите букву правильного ответа:

1. Лидерство - это:

а) разновидность власти;

б) управленческий статус, социальная позиция, руководящая должность;

в) постоянное, распространяемое на всю организацию, правомерное влияние на других людей;

г) неформальное влияние;

д) все ответы верны.

2. Сущность концепции харизматического лидерства:

а) идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей;

б) обосновывается и развивается идея зависимости лидерства от социальных условий;

в) объясняет феномен лидера через его последователей.

3. В науке управления персоналом выделяют следующие типы (роли) лидера в организации:

а) деловое и эмоциональное лидерство;

б) ситуативное и эмоциональное лидерство;

в) нет верного ответа.

Дополните:

4. Формальное лидерство - это………………………………………

5. Неформальное лидерство - это……………………………………..

Содержание темы

Понятие «моббинг». Виды (формы) моббинга. Классификация моббинга. Цели моббинга. Причины моббинга. Управление охраной психического здоровья работников. Роль службы управления персоналом в управлении охраной психического здоровья работников. Правила поведения в коллективе.

Дата добавления: 2014-12-17