Качество работы с информацией и уровень профессионализма руководителя

Как показывает опыт, чем выше уровень профессионализма руководителя, тем лучше он работает с информацией, несмотря на то что объем и сложность обра-

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

батываемой информации с увеличением статуса руководителя возрастают на порядок. Чем ниже уровень профессионализма в работе с информацией, тем больше искажений, доминирования оценочного мышления над аналитическим подходом. К чему приводит низкое качество работы с информацией у отдельных руководителей?

Учебники по менеджменту учат, что качество коммуникаций руководителей имеет огромное значение для успеха организаций. 73% американских, 63% анг­лийских и 85% японских руководителей считают неудачные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. По данным опросов в США, примерно 250 тысяч работников из 2000 самых разных компаний обмен информацией представляют как одну из самых сложных задач в компании.

Давайте рассмотрим пример.

Директор одной фирмы каждую пятницу проводил производственные совещания с руководителями проектов продаж. Вы тоже, конечно, проводите совещания? Что делать с исполнительской дисциплиной? На протяжении четырех совещаний подряд директор никак не может приучить начальников отделов приносить с собой на совещание в полном объеме требуемую им информацию. Так, наверное, было всегда, подумал он. Раньше он просто не замечал, что люди ни разу точно не вы­полнили то, о чем он просил. Начальники либо приносили 50% информации, либо вместо фактов начинали выражать свое отношение к ним. Но очень часто он сер­дился и на то, что его задания тоже выполнялись бестолково, нарушались сроки, условия либо вовсе не были выполнены. Каждую пятницу, когда он спрашивал, принесли ли они на совещание затребованную им информацию, кто-то всегда хватался за голову: «Забыл!» Директор начинал требовать еще строже, ставил еще более четко сроки, фиксировал задание в письменном виде, но все оставалось, как было, как в анекдоте: «Записать — записал, но бумажку потерял».

В очередной раз не получив отчетов, директор издал приказ, в котором, во-первых, лишил всех линейных руководителей премии; во-вторых, описал в пись­менном виде требования к отчетам, назначив новый срок сдачи. Даже после этого присланные отчеты не удовлетворяли требованиям. В них отсутствовало 60% тре­буемой информации, а остальные 40% не отвечали на поставленные вопросы.

Что бы вы могли подумать об этих линейных руководителях? Как минимум, они бездельники? Снимать надо таких руководителей с занимаемых должностей! Ди­ректор тоже сначала так подумал. Но он не был бы директором, если б не решил довести вопрос с отчетами до конца и докопаться до истины. Он отправлял на пе­ределку отчеты обратно до тех пор, пока наконец они не приобрели первоначаль­но требуемый вид. По ходу переделки особенно один сотрудник с удовольствием снова и снова переделывал эти отчеты. Процесс всех увлек. Проблема была толь­ко в том, что директор потратил три дня, чтобы вновь и вновь знакомиться с отче­тами и возвращать их на переделку. И только к концу четвертого дня ему удалось получить то, что нужно. Эта история так ничему и не научила линейных руководи­телей. На вопрос, почему они не читают приказ, содержащий семь вопросов, от­ветив на которые в отчете они сразу сдадут идеальный документ, линейные руко­водители разводили руками. Терпение директора по продажам лопнуло, и он

57

Школа менеджмента

обратился в консалтинговую компанию, где заказал такую услугу, как ассессмент трех специалистов.

По итогам ассессмента выяснилось следующее: эти линейные руководители вовсе не были бездельниками, наоборот, они оказались очень трудолюбивыми и совестливыми людьми. Они искренне старались выполнять все распоряжения босса. Однако у всех троих оказались слабо развиты навыки работы с информа­цией.

Вернемся к ситуации с отчетами. Все линейные руководители слышали указание директора представить отчеты о проделанной работе 14-го числа, в среду, на этой неделе, к началу рабочего дня.

Один из начальников не сдал отчет, потому что (следите за мыслью) понял так, будтоотчеты нужно написать к 14-му числу, а сдавать их не нужно. Этот линейный руководитель отдал распоряжение своим подчиненным, чтобы те подготовили от­четы к 14-му числу и сдали их своему начальнику. А сам он собирался отнести их директору потом. Но он утверждает, что не знал (слушал, но не услышал),что их нужно сдавать 14-го числа. Директор по продажам на совещании обмолвился, что по результатам отчетов может выборочно пригласить к себе кого-то из сотрудников. В результате начальник отдела понял так, будтодиректор пригласит его сам и идти к нему нужно будет, имея при себе отчеты. Так, 14-го числа весь отдел, предупре­жденный своим начальником, сидел и ждал, когда их вызовут к генеральному ди­ректору, в то время как директор ждал отчеты в электронном виде по почте от на­чальника отдела.

Кто-то подсчитал, что в течение рабочего дня сотрудники проводят 9% рабоче­го времени за письмом, 1 6% — за чтением, 30% — за разговором и 45% — за выслушиванием других. А теперь скажите: мы где-нибудь обучались внимательному слушанию?

Благодаря ассессменту у описанного выше начальника отдела выявлены сле­дующие особенности работы с информацией (табл. 2).

Начальник другого отдела продаж — тот человек, который с удовольствием переделывал отчет и не мог сдать отчеты в том виде, в каком они требовались, даже после того, как активно поддержал переписку с директором. Он три дня отвечал на уточняющие вопросы директора. Если бы директор его не остановил, он бы переписывался с ним до Нового года и закончил пожеланиями счастливого Рождества!

Он был лучшим специалистом в компании по результатам продаж. На его сче­ту не одна крупная сделка, поразившая воображение видавших виды продавцов. Но недавно он был назначен начальником отдела продаж, и с этого момента не­ожиданным образом в работе удачливого менеджера появились первые проколы.

' Слово «assessment» в переводе с английского языка означает «оценка». На кадровом рынке так называют метод диагностики персонала, с помощью которого вы сможете принимать важные кадровые решения, осуществлять кадровые перестановки, получать информацию о кандидате более полную, по сравнению с той, которую можно было бы получить лишь с помощью тестов. Этот метод оценки персонала опирается на всесторонний анализ поведения ваших сотрудников в реальной ситуации.

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

Таблица 2

Дата добавления: 2014-11-29