Использование проектных технологий в бизнес-планировании

Наконец, что собой представляет несложное бизнес-планирование, о котором я говорю? Я попробую описать все технологии такого планирования максимально просто, чтобы любой руководитель и его подчиненный могли применить эти техни­ки при разработке своего бизнес-плана.

Большинство задач по оптимизации бизнес-процессов можно отнести к катего­рии проектов. Для начала вспомним, что такое проект. В изданном Международным институтом менеджмента учебнике «Управление проектами» мы прочтем на эту тему следующее.

В отечественной практике понятие «проект» до недавнего времени использова­лось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразуме­валась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс планирования назывался проектированием. За рубежом для обо­значения данного процесса проектирования использовался другой термин — design (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проекта­ми пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче. Вот какие определения дают этому термину:

«Проект — некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта или услуги, ограниченное во времени» (Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров).

«Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто вклю­чающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результа­тов».

(Германия, DIN 69901)

«Проект — это предприятие (намерение), которое в значительной степени ха­рактеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

■ задание цели;

■ временные, финансовые, людские и другие ограничения;

■ разграничения от других намерений;

■ специфическая для проекта организация его осуществления».

(Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20)

«Понятие "проект" обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, пред­назначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при уста­новленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями», — чита­ем также в моей книге «Управление проектами. Практическое руководство» (в соавторстве с Димитриевым Д. В. М.: Юркнига, 2003).

Как видим, существует множество определений слова «проект»; объединяет их в том числе такой фактор, как наличие дат начала и завершения работ. Наш биз-

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

нес-план тоже должен иметь даты начала работ и их окончания, то есть внедрения проекта в жизнь.

Итак, приступим к планированию.

Для каждого проекта, касается ли он оптимизации бизнес-процессов в вашей компании или разработки новых продуктов, развития бизнеса, нам необходимо будет сформулировать цель бизнес-плана.

Цель бизнес-плана

С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана.

Задача, например, следующая.

Вы — директор по сбыту крупного холдинга и хотите повысить объемы продаж в одном из ваших проектов — в автосалоне по продаже иностранных автомобилей. Вы можете просто поговорить об этом с директором автосалона и поставить перед ним эту задачу, пусть решает. Но тогда как он ее будет решать? И будет ли решать? Вы этого не узнаете, поскольку это будет один из тех разговоров, которые закан­чиваются благими намерениями и в лучшем случае желанием вашего наемного топ-менеджера: «Хорошо, попробую это сделать», выдаваемое вам за обещание: «Хорошо, понял, сделаю».

Так происходит сплошь и рядом потому, что линейный руководитель завален текущей работой и, выйдя от вас, он снова окунется в бурную оперативную дея­тельность и, может быть, изредка будет вспоминать о том, что продажи нужно бы вообще-то повысить....Да, кстати, как вы там сказали? Кажется, на 30%? Но как это сделать, если он и так считает, что работает не покладая рук?

Это именно та ситуация, когда бизнес-планирование просто необходимо. Этот бизнес-план будет содержать ответ на его вопрос: «Как это сделать?» И пусть он на него ответит сам.

Поэтому вернемся назад, к нашей беседе с директором автосалона, и завершим общий разговор конкретным поручением: разработай бизнес-план по реализации поставленных задач.

С этого момента мы с вами, читатели, на время станем тем самым сотрудни­ком — наемным директором автосалона, который только что получил интересное и важное задание. Представьте, что теперь мы вышли из кабинета директора по сбыту совершенно с другим настроением. Во-первых, понятно, что это был не ря­довой разговор. Во-вторых, с нами, кажется, считаются и ценят нас как профессио­налов. Нас привлекли к стратегическому планированию развития нашего направ­ления, а это очень ответственно. От этого очень многое будет зависеть. И значит, нужно постараться.

Еще одно различие между этими двумя беседами состоит в том, что за работу по повышению объемов продаж во втором случае мы действительно примемся, причем быстро (поставлены сроки)!

Школа менеджмента

Итак, наша задача сейчас — сформулировать цель проекта. Вы скажете, что и так все понятно — директор по сбыту нашего холдинга все уже сказал... Но не все так просто.

Цель в том виде, в каком она записана в бизнес-плане, представляет собой результат, который должен быть достигнут при выполнении проекта. Для ее разра­ботки мы используем критерии ЧИРКОРЯ.

К примеру, давайте запишем цель в своем бизнес-плане: «К 1 января 2006 года увеличить объем продаж в 3 раза».

Что-то не так? Разберемся. В три раза по сравнению с чем? «Увеличить» — не значит, что будет увеличено. Что значит «в три раза»?

Запишем заново: «К 1 января 2006 года отдел продаж выполнил план в объеме 500 000 у. е.».

Речь шла о новых направлениях и проектах... Если мы не впишем в бизнес-план фразу «путем открытия таких-то направлений и проектов», мы будем просто уве­личивать план продаж...

Снова пишем: «К 1 января 2006 года отдел продаж выполнил план в объеме 500 000 у. е. путем запуска нового проекта».

Какого именно проекта? Речь идет об открытии нового магазина или о продаже нового вида банковских услуг? Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассе­янности и потере ориентации, как результат получаем снижение внимания, рас­слабление, уменьшение работоспособности и производительности.

Кроме того, психологи говорят, что если человек не может без ошибок произ­нести название своего отдела, проекта или компании, в которой работает, значит, тут что-то не так. Или-де невысокая лояльность у сотрудника, или низкая степень идентификации с делом, за которое отвечает. Или он просто заикается. Но это так, шутка. Да, кстати, а что означает слово «запуск» в понимании директора автоса­лона? А директор по сбыту что имел в виду?

Что означает повышение оборотов на 30%? От плана предыдущего месяца? Это будет одна цифра. Или по сравнению со средними оборотами за последний год? Это будет другая цифра.

Да и, кстати, речь идет об организации в салоне продаж новых для нас автомо­билей. Сколько автомобилей Volvo нам нужно продавать дополнительно к имею­щимся на данный момент продажам других иномарок в салоне, чтобы выполнить нормативы? Может, мы поделим эти 30% в следующем соотношении: повысим продажи по имеющимся продажам иномарок на 10%, причем из них по Hyundai — на 5%, Daewoo — на 5% (прочие варианты), остальные 20% — за счет появления в ассортименте Volvo? Нам нужна коммерческая информация о том, каковы фи­нансовые обороты автосалона в настоящий момент? Точные цифры по каждому направлению продаж? Сколько, к примеру, приносит продажа дополнительных аксессуаров на сегодняшний день? Насколько повысятся обороты по этому направ­лению при существенном расширении списка дополнительного оборудования и аксессуаров вместе с появлением в салоне автомобилей Volvo?

Итак, мы подсчитали, что означает для нашей ситуации фраза «Повышение продаж на 30%». Согласно стратегии развития компании, в нашем салоне плани-

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

руется начать продажу автомобилей Volvo. И как выясняется, только по этому на­правлению мы должны продавать на сумму 500 000 у. е. в месяц. Что и будет оз­начать увеличение продаж в автосалоне на 30%. Кроме того, думаю, будет смысл организовать техническое обслуживание автомобилей, что принесет дополнитель­но оборот не менее 200 000 у. е. в месяц». Теперь запишем основную цель бизнес-плана:

«К 1 января 2006 года автосалон выполнил план продаж в объеме 500 000 у. е. ежемесячно только за счет реализации автомобилей Volvo с минимальной прибы­лью не ниже 10% от оборота и организацией технического обслуживания и ремон­та автомобилей Volvo с оборотом не менее 200 000 у. е. в месяц».

После того как цель разработана, она должна быть согласована с руководите­лем прежде, чем мы начнем работу над бизнес-планом. Иначе можно потратить огромное количество времени на описание алгоритма действий, которые не укла­дываются в стратегию развития компании и в видение (vision) своего бизнеса учре­дителями и собственниками.

Иногда бывает важно описать побочные цели (их достижение необходимо для реализации целей других, параллельных или смежных проектов), а также особые цели (их достижение необходимо при изменении базовых условий реализации проекта, при возникновении новых, в том числе форс-мажорных условий).

Когда ситуация не всегда ясна, мы можем расставить приоритеты целей; для этого нам, возможно, понадобится провести глубокий анализ. Например, мы долж­ны будем проанализировать рынок, прежде чем определиться, что мы будем про­давать именно автомобили Volvo, а не, например, более популярные Audi. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:

Приоритет 1, как правило, отдается тем целям, достижение которых определя­ет успех проекта: они должны быть достигнуты обязательно. Такие цели называют­ся основными.

Приоритет 2 отдается таким важным целям, которыми при необходимости час­тично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно до­стигнуть.

Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.

Цели, соответствующие приоритетам 2 и 3, называют вспомогательными.

При постановке нашей цели нам важно также знать информацию о структуре доходов и расходов. Будут ли выделены и если да, то в каком объеме, инвестиции из головной компании? (Если нет, тогда планирование будет идти с учетом имею­щихся ресурсов.) Среднее количество продаваемых автомобилей в неделю/в ме­сяц за последний год. С чем это связано? Какими именно марками автомобилей салон торгует сейчас? В какой ценовой нише салон работал обычно? И многое, многое другое.

И самое главное. Качество исполнения и качество последующего бизнес-пла­нирования будет зависеть от качества целей, поставленных на данном этапе про­екта.

Таблица 5

Первый этап SWOT-анализа

Внешняя ситуация 1. Согласно последним исследованиям, спрос на автомобили Volvo растет, компания Volvo Car Corporation завершила 2002 год, продав 397 284 автомобиля; автомобили побеждают в конкурсах, Volvo S 60 — лучший по результатам краш-тестов NCAP — 20. 2. Ближайшие автосалоны, продающие автомобили Volvo, находятся в 15-20 км от нас в другой части города. 3. Новый модельный ряд автомобилей Volvo, S60, S70, S80, ХС90 нару­ шили прежний стереотип в восприятии Volvo, а своими дизайнерскими и ходовыми качествами привлекли любителей быстрой и спортивной езды. 4. Огромный выбор дополнительного оборудования, позволяющий клиен­ там сделать каждый автомобиль неповторимым; постоянное расширение концерном ассортимента аксессуаров. 5. Volvo S-60 с объемом двигателя 2,4 ли 170 л. с. стоит столько же, что и Audi A-4 с меньшим объемом двигателя, тогда как по техническим характеристикам конкурирует с Audi A-6, то есть с более высоким классом. Поэтому часть покупателей Audi A-4 мы можем перетянуть более выгодным предложением. 6. Volvo Car Russia заинтересован в расширении рынков сбыта; оказыва­ ет рекламную поддержку в продвижении автомобилей на наш рынок. 7. Volvo — престижный и статусный автомобиль для богатых клиентов. 8. Концепция рекламы Volvo широко известна и хорошо проработана (экономия на рекламе). 9. В настоящий момент концерн мощно развивается, постоянно работая над новшествами, модернизирует модельный ряд, клиентам будет воз­ можность предложить обменять машину на лучшую. 10 — 20 пункты

Внутренняя ситуация 1. У нас уже есть опыт продаж иномарок — Шкода, Хонда и др. 2. Выгодное размещение автосалона, транспортных развязок и третьего кольца. 3. Наличие своей станции техобслуживания, в которой 2 специали­ ста раньше работали по автомобилям Volvo. 4. Автосервис в настоящий момент приносит оборот 100 000 у.е. в месяц. 5. Просторный автосалон, наличие охраняемой территории, где можно разместить еще до 20 автомобилей. 6. Наличие базы данных постоянных клиентов, пользующихся услу­ гами автосалона, которым можно будет предложить поменять старый автомобиль на новый. 7. Из 12 продавцов 3 человека раньше работали в других салонах и имеют опыт продажи автомобилей в более высоком ценовом диапазоне. 8. Автосалон имеет стабильные финансовые обороты, занимает 2-е место в холдинге по объемам продаж. 9. Наличие договоренностей с банками о продаже в кредит. 10. Возможность постановки на учет в ГИБДД, страховка на месте. 1 1. Широкий спектр аксессуаров и дополнительного оборудования для Volvo, который постоянно обновляется концерном, позволит нам увеличить объемы продаж только по этому направлению в среднем на 20 000 у. е. в месяц. 12 — 20 (Допишите остальные пункты)

Возможности

1. Конкуренция: в Москве около 10-15 салонов по продаже автомобилей Volvo, где все уже раскручено, а мы только выходим на этот рынок. 2. Поставки автомобилей могут задерживаться на сроки от 1,5 до 2 месяцев, что может привести к потере клиентов. 3. Есть риск, что мы по какой-либо причине не договоримся с поставщика­ ми автомобилей в Россию или их условия нам не подойдут. 4. Многие клиенты консервативны и привыкли к старому образу автомоби­ ля Volvo, когда на них ездили только люди, предпочитающие безопасность. Не все знают о прорыве шведского концерна в разработке современных мощных и спортивных автомобилей, поэтому эти автомобили продавать будет нелегко. 5. Volvo дорогие в обслуживании, используют 98-й бензин, что будет отпу­ гивать экономных покупателей. Это машина не для массового покупате­ ля. 6. Автомобили клиенты могут собирать «под себя», а это увеличивает срок поставки и может приводить к рекламациям. 7. Банки отказывают обычным средним покупателям в кредите на покупку такого дорогого автомобиля. 8 — 20 пункты

1. Автомобили недешевые, и нужно изыскать средства на поставку автомобилей в салон или договориться о товарном кредите с по­ ставщиками. 2. Продавцы автосалона не продавали такие дорогие машины, воз­ можны трудности при предъявлении цены. 3. Персонал не знаком с техническими характеристиками автомо­ билей Volvo. 4. Недостаточно специалистов на станции техобслуживания для ав­ томобилей Volvo, а найм работников потребует дополнительных финансовых затрат. 5. В автосервис необходимо закупить и установить оборудование для обслуживания автомашин Volvo, что потребует существенных финансовых вложений. 6. Подготовка автосалона потребует дополнительных затрат. 7. До сих пор мы никогда не продавали автомобили Volvo. 8. У нас нет опыта организации продаж путем предварительных за­ казов. 9-20 пункты

Угрозы

Школа менеджмента

Дата добавления: 2014-11-29