Формування товарної стратегії і розширення ділової активності підприємства

Згідно результатів попереднього аналізу, (розділ 3.1) сегментація ринку, диверсифікація каналів збуту, формування (підтримка) стійких партнерських стосунків з основними споживачами продукції є для СТОВ «Дружба народів» А - цілью, тобто невідкладною в реалізації і яка може принести значний єкономічний єфект.

Маркетингова товарна стратегія (політика) підприємства є основою всього маркетингового комплексу і всієї системи маркетингу. Вона передбачає певний курс дії товаровиробника і наявність у нього заздалегідь розробленій стратегїї виробничо-збутовій діяльності.

Вибір напряму товарної стратегїї повністю грунтується на цілях маркетингу, які, у свою чергу, базуються на місії і меті діяльності підприємства.

Основною метою діяльності виробника в рамках товарної поли­тики є управління розробкою і пропозицією споживачам товарів, які задовольняють їх потреби. Так, СТОВ «Дружба народів» доцільно слідувати даній меті і ряду завдань в області товарної політики підприємства. Найзручніше відобразити їх схе­матично (мал.3.2).

Мал. 3.2. Основні завдання товарної політики підприємства

При розробці маркетингової товарної стратегії широко використовують матриці «Бостонскої консалтингової групи» і «Мак-Кинси».

В той же час сфера застосування матриці Бостонскої консалтингової групи обмежена. Наприклад, на думку Ж.-Ж. Ламбена, дана матриця використовувана повною мірою лише в галузях з масовим виробництвом. [44, 377 с.]. Вона не враховує можливості здобуття зовнішніх конкурентних переваг за рахунок диференціації продукції, яка може зробити рентабельними навіть «собак» в разі, якщо покупці оцінять їх відмітні якості і погодяться платити за них підвищену ціну. При використанні цієї методики можуть виникнути методологічні проблеми вимірів. Зокрема, темпів зростання, па­раметров основних конкурентів і тому подібне.

Крім того, матриця спочатку виходить з припущення, що висо­ка доля у виробництві веде до більшої прибутковості. І хоча така залежність дійсно існує, не можна все ж вважати високу долю єдиним способом виживання і тим більше перемоги над конкурентами.

Далі, в розгляді блоку господарського портфеля, скористаємося матрицею Мак - Кинси. Дана матриця дозволяє підприємству класифікувати кожну свою галузь по її долі в прибутку підприємства відносно інших, її конкурентоспроможності, займаному об'єму ринку, рівню економічного зростання і інтересу до них підприємства. Використовуючи цю матрицю підприємство може намітити стратегічні напрями ринкової діяльності, тобто, визначити головні напрями розвитку своїй діяльності.

Її методика, на відміну від матриці «БКГ», виходить з того, що привабливість галузі залежить не лише від темпів її зростання, а конкурентоспроможність організації визначається не лише її долею на ринку. Для обгрунтування маркетингової стратегії використовується цілий набір економічних індикаторів, тому матриця стає багатокритерійною, а зна­чит, і більш обгрунтованою.

Розробка критеріїв привабливості і конкурентоспроможності здійснюється індивідуально для кожної організації (фірми). При цьому всі критерії виражаються за допомогою кількісних і якісних инди­каторов, які отримують відповідну оцінку в балах: низьку, середню, високу.

Покажемо, наприклад, як відбувається оцінка привабливості галузей рослинництва і тваринництва в СТОВ «Дружба народів»:

1. Обираються критерії, або чинники, найбільш важливі для характеристики привабливості.

2. Кожному критерію привласнюється вага, з точки зору відносності, важливості даного критерію для організації. Сума вагів дорівнює 1,0.

3. Проводиться ранжирування критеріїв привабливості галузі; для цього зазвичай використовується шкала від 0 до 6, де 0 - неприваблива, а 6 — дуже приваблива галузь.

4. Визначається сумарний зважений бал по кожній галузі в загальному портфелі фірми. Для цього «вага» умножається на «рейтинг», і результати підсумовуються. Максимальна сума складає 6,0, мінімальна - 0.

На підставі цих даних побудуємо матрицю Мак Кинси (мал.3.3), де:

IS - галузі, куди слід вкладати інвестиції;

S - галузі, які потрібно зберегти в невеликих розмірах;

RD - відмовитися від інвестицій і частину прибутку направити на розвиток іншої галузі.

Привабливість галузей	Інтерес підприємства до галузей
	Сильний	Середній	Слабкий
Велика	М'ясо КРС IS	Пром. переробка IS	Вівчарство IS
Середня	Свинарство S	Молоко S	Ячмінь S
Мала	Оз. пшениця RD	Соя RD	Кукурудза RD

Мал. 3.3. Матриця Мак-Кинси «привабливість-можливість» основних видів продукції СТОВ «Дружба народів»

Матриця також показує, що положення галузі тваринництва і м'ясопереробки в цілому краще за положення галузі рослинництва. Крім того, в рослинництві спостерігається критична ситуація з виробництвом і реалізацією соняшнику, що попав в зону «уникати». Можливо, що підприємство зацікавлене в реалізації соняшнику навіть в збиток в цілях здобуття макухи і шроту. Оцінити економічний ефект в цьому випадку не представляється можливим. Менеджменту підприємства потрібно звернути увагу на доцільність власного виробництва соняшника.

Вирощування зернових культур, не дивлячись на достатні возможнос­ти і конкурентоспроможність підприємства, мають середню привабливість. Вочевидь, що основний потік інвестицій потрібно направити в скотарство (і молочне, і м'ясне), свинарство і продукцію переробки.

Стратегія розширення ділової активності підприємства передбачає чотири основних стратегічних напрями: розробка ринку, розширення ринку, розвиток товару (інновація) і диверсифікація. Визначальними елементами стратегії є рішення про розміщення ресурсів і створення довгострокових конкурентних переваг. Вирішення про розміщення ресурсів - це вибір товарів і ринків, що пропонують найкращі можливості для інвестування, для визначення яких зазвичай використовується матриця напряму зростання підприємства (мал. 3.4). Для виявлення можливостей інтенсивного і диверсіфікаційного зростання СТОВ «Дружба народів» застосуємо методичний підхід, запропонований М. МакДональдом. [29, 518 с.]

Стратегія проникнення на ринок передбачає збільшення збуту існуючих товарів на наявних ринках за допомогою прийомів агреси­вного маркетингу: стимулювання попиту за рахунок більш за конкурентоздатних (низьких) цін, інтенсивного просування товарів, наступальної рек­лами і інших маркетингових зусиль.

	Існуючі товари	Нові товари
Існуючий ринок	Стратегія проникнення на ринок: • Реструктуризація по каналах розподілу. • Зменшення трирівневих і дворівневих «ланцюжків» реалізації. • Розвиток лояльності покупців, стимулювання частоти і об'ємів покупок. • Введення накопичувальних дисконтних карт у фірмових магазинах. • Диференціація товару. • Рекламування продукції. • Презентації в супермаркетах. • Ролик, репортаж на ТБ про продукцію, що випускається	Стратегія розробки товару: • Розширення асортименту продукції переробки, таких як ковбаса «домашня», рулети, балики і тому подібне. • Розробка товарів преміум-класу: елітна якість, дорога упаковка. •У перспективі - розробка нового виробництва: продукції переробки молока. • Рекламування продукції.
Новий ринок	Стратегія розвитку ринків: • Розширення ринків збуту існуючих товарів. • Освоєння нових географічних ринків (у АР Крим і за її межами). • Пошук каналів реалізації прямого (нульового) маркетингу. • Крупні санаторії, дома відпочинку, ресторани. • Рекламування продукції. • Презентації в супермаркетах.	Стратегія диверсифікації: • Проникнення в суміжні сфери економічної діяльності (концентрична диверсифікація). • Вивід на нові ринки товарів екстракласу. • Реалізація м'яса свинини. • Проникнення в нові сфери економічної діяльності (диверсифікація за принципом конгломерату), у перспективі в області молокопереработки.

Мал. 3.4. Матриця напрямів розширення діловій активності СТОВ «Дружба народів»

Така стратегія найбільш виправдана на зростаючих і ще не насичених ринках. Розглядаючи основну гру­ппу товарної продукції СТОВ «Дружба народів» - продукти м'ясопереробки - слід зауважити, що рентабельність галузі в підприємстві не дуже висока і резервів зниження ціни практично немає. Знижувати ціни в збиток якості - суперечить одній з головних стратегічних цілей фірми. Одне з тактичних вирішень напряму - «лояльність до постійних поку­пців», введення дисконтних карт.

Диференціація товару - додання товару фірми унікальних якостей (реальних або уявних) з метою залучення покупців, які віддадуть перевагу даному товару, ніж аналогам конкурентів, не дивлячись на однакові ціни продавців. Представлення харчового товару, як марочного, може зна­чительно підвищити його цінність для споживачів і тому дане рішення є важливим аспектом маркетингової стратегїї фірми.

Відносно реалізації молока стратегія полягатиме в підтримці довготривалих партнерських стосунків з основним покупцем - компанією «Президент».

Проте, такого роду стратегії зрештою обмежені розміра­ми ринку і появою нових товарів.

Стратегія розробки товару полягає в прагненні фірми уве­личити збут шляхом виведення на існуючі ринки нових або вже удосконалених товарів. Дана стратегія реалізується в тому випадку, якщо підприємство володітиме технологічними можливостями инновацион­ной діяльності. «Дружба народів» залишається на освоєному їм ринку, одна­ко важливим напрямом є необхідність в розширенні і обновле­нні асортименту вже існуючої продукції переробки.

Стратегія розвитку ринків. У міру прекращния зростання продажів на існуючому ринку підприємство повинне шукати можливість реалізації продукції на нових ринках. Беручи до уваги географічне положення СТОВ «Дружба народів» - практично центр Криму - важливими стратегічними рішеннями будуть:

1) присутність продукції у всіх районах півострова;

2) реалізація продукції «безпосередньо» в крупні пансіонати, дома відпочинку і тому подібне.

Тому, потрібно провести роботу у напрямі заключення договорів на прямі постачання продукції переробки крупним споживачам.

Стратегії диверсифікації. Зазвичай дана стратегія зв'язана з найбільшим ризиком, оскільки вимагає вичерпної інформації про но­ві ринки і товари. Діверсифікационне зростання виправдане в двох випадках:

1) якщо галузь, в якій діє фірма, не дає можливостей для її да­льшого розвитку або не забезпечує необхідної рентабельності — із-за високої конкуренції, загального спаду ділової активності і по інших при­чинам;

2) якщо можливості розвитку фірми за межами галузі значно істотніші і привабливіші. В цьому випадку доцільним буде вийти на нові ринки з новим товаром.

Розрізняють три різновиди диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація означає виробництво і виведення на ринок нових виробів, технологічно не пов'язаних з тими, що випускаються, але що представляють інтерес для покупців.

Концентрична диверсифікація, навпаки, передбачає виведення на нові ринки нових продуктів, технічно пов'язаних з тими, що вже выпускаються підприємством.

Конгломератна диверсифікація - здійснюється у формі виходу на нові ринки з товарами, що не мають жодного відношення ні до застосованої організацією технології, ні до її нинішніх товарів і ринків.

Обираючи як стратегію зростання через диверсифікацію, підприємство повинне, перш за все, виявити:

- свій профіль, тобто накопичений нею досвід, знання і досягнення;

- свою компетентність, тобто ті ключові напрями і сфери діяльності, в яких вона здатна максимально повно реалізувати себе як суб'єкта господарювання. [7, 210 с.]

На практиці стратегія зростання фірми представляє, як правило, або деяку комбінацію перерахованих стратегій, або послідовне проходження етапів: проникнення на ринок —» розвиток ринку —> розробка нових продуктів —> диверсифікація.

Оскільки в стратегії менеджменту СТОВ «Дружба народів» вимальовувалася стратегія здобуття стабільності, найімовірніше доля диверсифікації буде дуже малою. Як варіант захвату нових ринків можна припустити проникнення на новий ринок продукції елітного класу. Наприклад, реалізація телят з унікальним раціоном годування. Це має сенс для підвищення іміджу фірми в певних кругах.

Важливим елементом комплексу маркетингу є розподіл товарів. Необхідність розподілу товарів викликана територіаль­ною і тимчасовою роз'єднаністю виробника і споживача товарів.

Розподіл товарів включає сукупність дій з дос­тавки товарів і послуг від виробника до споживача. Розподіл това­ров можна розглядати з двох точок зору.

По-перше, розподіл - це фізичне переміщення товарів і послуг від виробника до споживача і пов'язане з цим управління мате­риальными, грошовими, інформаційними і іншими потоками.

По-друге, більшість товаровиробників при розподілі то­варів удаються до послуг всіляких посередників. Вибір і здійснення контролю над їх діяльністю, а також управління каналами розподілу - завдання маркетингу.

Канал розподілу - це сукупність взаємозалежних организа­ций або окремих осіб, які доставляють товари або послуги від виробника до споживача і роблять їх доступними для використання або вжитку. Вочевидь, що виробник, що діє, і споживач, що набуває товарів, завжди є неодмінними початковим і кінцевим пунктами будь-якого каналу. Товаровиробники можуть самі реалізувати то­вар, вдатися до послуг посередників (торгівельних представників, роздрібних і оптових торгівельних підприємств) або партнерів із збуту.

Кожен учасник каналу розподілу є одним з рівнів каналу розподілу. Число рівнів каналу використовується для визначення його довжини. Вочевидь, що у міру довжини «харчового» ланцюжка зростає ціна для кінцевого споживача. Зрозуміло, що в більшості випадків спеціалізовані торгівельні організації, як правило, матимуть менші витрати по доставці і реа­лизации товару, чим виробник. Проте маркетинговий відділ підприємства повинен максимально скоротити кількість посередників в деяких сегментах ринку, що стосуються крупних споживачів. Прогнозована (цільова) доля реалізації через власну торго­ву мережу повинна складати 60-65% продукції.

У стратегії важливі не лише її правильність, адекватність ситуації, що склалася, прогнозам її розвитку. Не менше важлива наявність можливості реалізації стратегії.

Показники розвитку підприємства мають бути не лише финансовы­ми, оскільки далеко не всі параметри підприємства, які необхідно планувати і контролювати для успішного розвитку, можна виміряти грошовою шкалою.

Показники необхідно встановлювати як мінімум в чотирьох напрямах - «перспективах»:

· Фінанси (Тhe Financial Perspective) - об'єм продажів, віддача на вкладений капітал, операційний прибуток і так далі.

· Покупці (The Customer Perspective) - доля цільового сегменту, нові клієнти, асортимент продукції, задоволеність клієнтів і так далі.

· Внутрішні бізнес-процеси (Тhe Internal Business Process Perspective) - конкретні показники цієї «перспективи» залежать від спеціфіки підприємства, але в загальному випадку бізнес-процеси ділять на інновації, операції і післяпродажне обслуговування.

Навчання і зростання (The Learning and Grown Perspective) - текучість кад­рів, задоволеність роботою, освоєння сучасних інформаційних технологій і так далі. [2, 312 с.]

У кожній з перерахованих «перспектив» розробляються «цілі» (Objectives), між якими існують «причинно-наслідкові зв'язки» (Cause & Effect Linkage). Наприклад, підвищити об'єм виручки можна шляхом підвищення якості виробів і їх ціни, що забезпечуються, у свою чергу, новими технологіями виробництва, для використання яких необхідно перепідготувати персонал (таким чином, ми зв'язали чотири «мети»).

Останнім етапом розробки маркетингової стратегїї є розробка «заходів» (Initiatives), які є програмами дій, спрямованими на досягнення цільових значень. По суті, йдеться про іноваційні проєкти, спрямовані на створення нових продуктів, впровадження нових технологій, проведення організаційних змін.

Після вступу України в СОТ виробники продукції, в першу чергу, повинні оцінити частку внутрішнього ринку, яку вони можуть втратити і зробити застережливі дії з компенсації втрат. До таких дій можуть відноситися: поліпшення якості і розширення номенклатури продукції, що випускається, якщо в цьому зацікавлені споживачі; зниження собівартості продукції і цін при збереженні рента­бельности виробництва; збільшення частки експорту. Ці дії повинні носити не фрагментарний, а системний характер. Мінімальні вимоги до організації системної роботи і її якості встановлює меж­дународный стандарт 180 9001:2000 «Система менеджменту якості». Таким чином, для успішного вирішення внутрішніх існуючих і очікуваних проблем, підприємство повинне розробити і упровадити сис­тему менеджменту якості.

Вказаний стандарт пропонує систему дій, направлених на зниження втрат матеріалів і енергетичних ресурсів на кожному робочому місці впродовж всього життєвого циклу продукції, починаючи від закупівлі сировини і матеріалів і закінчуючи утилізацією продукції. Впровадження систем маркетингового менеджменту, побудованих на осно­ві вимог міжнародних стандартів, необхідне завжди, а в умовах різкого зростання конкуренції, особливо.

Висновки до розділу 3:

Створення служби маркетингу, зниження собівартості виробництва продукції за рахунок ширшого використання ресурсозберігаючих технологій, ефективних раціонів і норм годування тварин; сегментація ринку; диверсифікація каналів збуту; формування (підтримка) стійких партнерських стосунків з основними споживачами продукції - це головні А-цілі формування маркетингової стратегїї СТОВ «Дружба народів».

Згідно цілям і етапу розвитку підприємства треба формувати сучасну службу маркетингу, яка б відповідала за координацію зусиль всіх відділів, всього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії відносно реклами, стимулювання збуту, розробки товару і планування асортименту.

Функціональна організація служби маркетингу доцільна для СТОВ «Дружба народів». Діяльність підприємства характеризується одноманітністю вироблюваних товарів і повторюваністю циклів їх виробництва і збуту. Позитвною рисою функціональної організації служби маркетингу є її простота, однозначний опис складу обов'язків кожного співробітника, можливість функціональної спеціалізації співробітників як чинника зростання їх професійної кваліфікації.

Матриця Мак Кинси показує, що положення галузі тваринництва і м'ясопереробки в цілому краще за положення галузі рослинництва. Спостерігається критична ситуація з виробництвом і реалізацією соняшнику, що попав в зону «уникати». Однак, підприємство зацікавлене в реалізації соняшнику навіть в збиток в цілях здобуття макухи і шроту. Вирощування зернових культур, не дивлячись на достатні возможнос­ти і конкурентоспроможність підприємства, мають середню привабливість. Основний потік інвестицій потрібно направити в скотарство (і молочне, і м'ясне), свинарство і продукцію переробки.

Розглядаючи основну гру­ппу товарної продукції СТОВ «Дружба народів» - продукти м'ясопереробки - слід зауважити, що рентабельність галузі в підприємстві не дуже висока і резервів зниження ціни практично немає. Знижувати ціни в збиток якості - суперечить одній з головних стратегічних цілей фірми. Одне з тактичних вирішень напряму - «лояльність до постійних поку­пців», введення дисконтних карт.

Відносно реалізації молока стратегія полягатиме в підтримці довготривалих партнерських стосунків з основним покупцем - компанією «Президент».

Беручи до уваги географічне положення СТОВ «Дружба народів» - практично центр Криму - важливими стратегічними рішеннями будуть: присутність продукції у всіх районах півострова; реалізація продукції «безпосередньо» в крупні пансіонати, дома відпочинку.

Оскільки в стратегії менеджменту СТОВ «Дружба народів» домінує стратегія здобуття стабільності, найімовірніше доля диверсифікації буде дуже малою. Як варіант захвату нових ринків можна припустити проникнення на новий ринок продукції елітного класу, наприклад, реалізація телят з унікальним раціоном годування.

Дата добавления: 2014-11-29