Характеристика системи соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління

План

ТЕМА 13. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

Мета: розгляд соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління, мотивації персоналу та управління змінами організації

1. Характеристика системи соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління.

2. Аналіз «поля сил» як основа для забезпечення стратегічного організаційного розвитку.

3. Управління змінами в організації.

4. Система мотивації в стратегічному управлінні

Базові поняття: група; концепція стратегічного організаційного розвитку; мотивація; соціально-психологічне забезпечення; стиль управління; стратегічний організаційний розвиток (СОР); суб’єкт СПЗ.

Рекомендована література: [1], [4], [6], [7], [9], [14].

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ) стратегічного управління –сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних і координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких організація використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягіненню стратегічних цілей.

Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства.

Переваги системи соціально-психологічної підтримки стратегічного управління:

1) когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

2) розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

3) взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

Стратегічна діяльність спрямована на порушення цієї ситуації. Водночас варто пам’ятати, що стратегії розробляються та виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інте­реси, потреби, уподобання, які, в свою чергу, більше або менше відповідають усталеним формальним та неформальним відносинам всередині організації, які склалися у попередньому періоді (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Формальні та неформальні відносини людини в організації

Неформальні відносини є необхідною складовою діяльності організації. Цими відносинами теж треба управляти, тобто цілеспрямовано формувати їх, змінювати для встановлення гармонії в організації, а також для сприяння досягненню цілей, виконанню стратегій. Існують загальні та специфічні елементи, які впливають на формальні та неформальні відносини.

Загальними елементами, які характеризують спільні риси будь-якої організації, опікуються майже всі керівники, розробляючи згідно з теоретичними дослідженнями та практичним досвідом різні види управлінського впливу, причому найчастіше використовуються інструменти організаційно-розпоряд­ного типу, наприклад, у формі відповідних документів (наказів, інструкцій, положень тощо). Специфічні елементи визначаються складом персоналу в організації, симпатіями та антипатії людей один до одного, загальними інтересами та потребами, ритуалами та традиціями. Сполучення загальних та специфічних елементів у відносинах людей впливає на такі загальні та особливі характеристики організацій як організаційна культура, поведінка тощо. Так само це відбивається і у діяльності окремих фахівців. З одного боку, робітник має певні формалізовані повноваження для виконання встановленого обсягу та спрямованості робіт, з іншого, щоб виконати цю роботу, він має оцінювати ситуацію в якій вона виконується, брати до уваги необхідність взаємодії з колегами, прораховувати різні варіанти розвитку подій, оскільки важко запрограмувати всі обставини.

Суб’єкт СПЗ СУ–один або (частіше) комплекс взаємозв’язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегічного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об’єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та

позиції, взаємозв’язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

СПЗ СУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні «стратегічного набору» підприємства:

• цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість;

• структурність та інерційність (взаємовідносин між уособленими елементами);

• переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності;

• домінуючий тип організаційної культури і організаційної поведінки тощо.

СПЗ СУ необхідна складова системи забезпечення функціонування підприємства в стратегічному режимі, зорієнтована на балансування соціально-психологічних та організаційних важелів для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей. В залежності від специфіки самої організації, «стратегічного набору», прийняття рішень щодо його виконання СПЗ СУ може втілюватися у різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережевих структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу. Організаційна побудова СПЗ СУ подібна до ФЕЗ СУ). Однак організаційна побудова не вичерпує проблематику ефективності діяльності СПЗ СУ.

Важливість цього явища полягає в тому, що вона створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві, або, в разі нехтування ним–заважає. Наявність СПЗ СУ–не тільки початок створення умов для ефективної стратегічної діяльності, оскільки об’єктами його впливу є як окрема людина, так і організація в цілому. Ефективність СПЗ може бути визначена тим, що кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній діяльності, або у протидії їй (з великим спектром перехідних позицій у зазначеному інтервалі типів поведінки).

Система СПЗ СУ має такі переваги:

• когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу спроб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

• поділ та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

• взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:

• зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);

• система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

• взаємовідносини в системі «керівник–підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;

• формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).

Система СПЗ СУ (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

Опір змінам – це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Будь-яка стратегія впроваджується як правило в умовах опору змінам, причому він трансформується по формі прояву у процесі розробки нової стратегії, на етапах проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої стратегії.

Опір змінам на етапах:

1) розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових

ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;

2) проектування послідовності дій (розробки планів)–виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).

3) впровадження – у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення (без викривлень) її реалізації. В цьому випадку йде (або ні) процес «розмножування» усталених зв’язків, що іноді є синонімом косності. Навіть за умов, коли персонал усвідомлює необхідність стратегічних змін, вони не обов’язково зустрічають ентузіазм, демонструючи погане соціально-психологічне забезпечення СУ.

4) коригування стратегії – у боротьбі за повернення до старої системи, яка передувала стратегічним змінам з аргументами, пов’язаними з буцім-то помилковим вибором стратегій, що вже потребують коректив. Саме на цьому етапі існує можливість викривлення новаторської сутності стратегічного напрямку розвитку.

Причини опору стратегічним змінам, які є основою непорозуміння, боротьби тощо, тобто активних або пасивних дій, полягають у відсутності або поганому соціально-психологічному забезпеченні СУ.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Розрізняють різний за причинами характер опору (табл. 13.1):

Таблиця 13.1

ХАРАКТЕР ОПОРУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЗМІН СТРАТЕГІЙ
ТА ПОВ’ЯЗАНИХ З ЦИМ ЗМІН У НАВИЧКАХ ПЕРСОНАЛУ

Необхідні зміни навичок	Зміна стратегій
Незначні	Значні
Незначні	Незначний опір	Опір через некомпетентність
Значні	Опір перевантаженню	Опір перевантаженню через некомпетентність

Опір змінам може мати як відверто-відкритий так й пасивно-прихований характер (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Типові реакції людини на стратегічні зміни

Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабіль­ності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.

Дата добавления: 2014-11-29