Мотиватори стратегічної поведінки

Спрямованість мотивації	Мотиватори стратегічної поведінки
Для кваліфікованого робітника	Досягнення відповідного соціального статусу Відповідність грошової винагороди роботі, яку виконує кваліфікований робітник Службове просування Сприятливі умови для ефективної трудової діяльності Почуття причетності до справ фірми Безпека та захист трудової діяльності
Для службовця одного з відділів апарату управління організації	Право самостійно приймати рішення в рамках наданих повноважень і контролювати їх виконання Сприятлива форма оплати праці Визнання в колективі Просування по службі
Для керівника функціонального відділу	Право самостійно приймати рішення в рамках наданих повноважень і контролювати їх виконання Повне визнання та адекватне оцінювання виконаної роботи Змістовна, цікава праця Сприятливі умови праці
Для представника вищого рівня управління	Повне визнання виконаної роботи Дисципліна праці Усвідомлення суспільної корисності праці Цікава, змістовна праця Матеріальна мотивація
Для некваліфікованого робітника	Особисті контакти з менеджером Допомога у вирішенні особистих проблем Стабільність зайнятості Справедлива оплата праці Сприятливі умови праці Безпека та захист трудової діяльності

13.4. Основні види винагороди

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються певним чином орієнтовані стимули.

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція переходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових під час побудови системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк повернення інвестицій (або ROI–return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга–передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

· підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

· надання пільг;

· сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

· заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

· більша (або менша) відповідальність;

· збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Гнучкий графік роботи – один з нематеріальних важелів винагороди, при якому робітникам в деяких межах дозволяється самостійно визначати власні години роботи, але при цьому вони повинні дотримувати дві основні умови:

1) неодмінно бути присутніми на робочому місці в основний робочий час, визначений для усіх робітників організації з метою виконання спільних завдань; 2)відпрацьовувати визначену кількість годин на тиждень.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

• заохочення до підприємницького ризику;

• нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

• зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і нефінансових);

• визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».

Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, причетних до СПЗ СУ, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.

Отримані результати досліджень застосовуються при побудові СПЗ СУ і окремої її складової системи мотивації стратегічної поведінки. Побудова такої системи передбачає проходження таких етапів:

1) визначити механізм впливу стратегічних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі на окремі групи працівників;

2) уточнити ролі окремих груп персоналу в діяльності організації;

3) розробити систему показників якості праці для окремих груп персоналу;

4) визначити Мотиви діяльності окремих груп персоналу в залежності від їхньої ролі в організації та характеру стратегічних змін в середовищі;

5) виявити види стимулюючих впливів на окремі групи персоналу;

6) розробити інструменти взаємозв’язку стимулів із показниками якості праці по окремих групах персоналу;

7) визначити обсяги необхідних для реалізації стимулів фінансових та матеріальних ресурсів;

8) дібрати систему стимулів з урахуванням реальних фінансових та матеріальних можливостей;

9) здійснити стимулювання працівників підприємства, згідно з розробленою системою.

10) Забезпечити контроль за використанням системи мотивації та коригування її у зв’язку зі змінами зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Таким чином СПЗ СУ – невід’ємна частина стратегічного управління, яка пронизує увесь стратегічний процес: від початку формування ідей та стратегічного мислення – до створення умов для формування стратегічної поведінки окремої особи групи, організації в цілому. Стратегічна поведінка–це той інструмент, що забезпечує відтворення всіх необхідних дій з розробки та виконання стратегічного набору організації, примушує організацію та окремі її елементи функціонувати у стратегічному режимі.

Питання для самоконтролю

1. Сутність СПЗ СУ, його переваги.

2.Типи відносин у організації.

3. Об'єкт, суб’єкт СПЗ, його характеристики.

4. Опір змінам в організації, поведінка керівника.

5. Сутність аналізу «поля сил»

6. Управління змінами – основні підходи.

7. Мотивація персоналу – методи, види.

Дата добавления: 2014-11-29