Школи стратегічного управління

В літературі з менеджменту визначено десять основних наукових шкіл, що відрізняються принциповим баченням стратегічного управління. Умовно їх можна поділити на три групи.

У першу групу входять три школи, що мають приписуючий характер. Їх представники звертають увагу на те, як повинні формуватися стратегії.

Другу групу становлять шість шкіл, що розглядають специфічні аспекти про­цесу формулювання стратегії. Їх основні положення відносяться не стільки до змісту стратегічної поведінки, як до опису реальних процесів розробки стратегій.

До третьої групи відноситься школа конфігурації (вона вбирає в себе підходи, що виходять зі змісту стратегій, процесу їх формування, організаційної структури і зовнішнього середовища, а також послідовності стадій життєвого циклу), а також школа кооперативних стратегій.

Перша група: приписуючі школи стратегій.

Перша з них школа дизайну. Вона підходить до формування стратегії, як до конструювання і свідомого моделювання.

Найбільш відомі представники цієї школи — Альфред Чандлер, що опублікував в 1962 р. книгу «Стратегія й структура», і Кенет Ендрюс, теоретик базового підручника Гарвардського університету «Політика бізнесу» (1965 р.). Ними декларуються на­ступні вимоги:

- формування стратегій повинне бути продуманим процесом свідомого мислення;

- відповідальність за контроль над стратегічним процесом і за його характер покладається на керівника;

- модель побудови стратегій повинна бути достатньо простою (а значить, чітко визначеною) і неформальною;

- стратегія повинна бути єдиною у своєму роді, унікальною, і отримуватись в результаті індивідуального моделювання;

- процес моделювання може вважатися завершеним, коли стратегія сформульо­вана як перспектива;

- тільки після виконання викладених вище вимог стратегія може підлягати впровадженню.

Головні недоліки такого підходу — певна абстрагованість мислення від дії, втрата стратегією гнучкості.

Школа планування: формування стратегії як формальний процес.

Її засновником є Ігор Ансофф, що опублікував у 1965 р. книгу «Корпоративна стратегія». Особливий акцент у цій школі робиться на кількісному представлені цілей організації й розробці послідовності кроків та відповідних процедур (декомпозиції, складання різних таблиць й ін.).

Провідна роль відводиться професійним «плановикам-стратегам», найважливіші інструменти — це «сценарне планування», програмне забезпечення типу «Prqject Management» (управління проектами) та ін. Недолік такого підходу — захопленість внутрішніми процедурами в збиток власне вибору стратегії, стратегічній творчості. Загальна ідея стратегії часто вибирається похапки, проте потім єдиний (але не кра­щий) варіант буде ретельно опрацьовуватися.

Школа позиціонування: формування стратегії як аналітичний процес.

Основи цієї школи заклали військові стратеги — Сунъ-Цзи, К. Клаузевіц та ін. До неї також належать досягнення консалтингових компаній Boston Consulting Group і McKinsey. До основоположників цієї школи відносять також Майкла Портера з книгою «Конкурентна стратегія» (1980 p.).

Вихідні позиції цієї школи такі:

- стратегії представляють собою ринкові позиції компаній (ринковий лідер, претендент на лідерство й ін.), які можуть бути ідентифіковані;

- ринкові позиції є конкурентними, вони спираються на відомі п'ять сил, що визначають рівень конкуренції в галузі;

- процес формування стратегії — це зроблений на основі аналітичних розрахунків вибір однієї певної позиції, частіше всього — позиції лідера в тому або іншому перспективному сегменті ринку, шляхом застосування конкурентної переваги;

- основну роль в процесі стратегічного управління відіграють аналітики (штатні «сірі кардинали» або запрошені консультанти), що надають результати своїх розрахунків топ-менеджерам;

- у результаті процесу стратегічного планування організація одержує «готову до вживання» стратегію, причому структура ринку активно стимулює застосування стратегії позиціонування, яка, в свою чергу впливає на організаційну структуру.

У зосередженості на аналітичній роботі полягає і сила, і слабкість даної школи: як би не був добре проведений аналіз, за ним завжди повинен слідувати синтез. Але якраз основні «синтетичні» рекомендації мають загальний характер, а тому дії організації можуть бути легко «прочитані» конкурентами. До того ж вияв зайвої уваги до зовнішніх умов ринку веде до явної недооцінки ролі внутрішнього потенціалу підприємства.

Дата добавления: 2014-11-29