Причини тренінгу ТНК

Розвиток персоналу в міжнародних корпораціях.

Вивчаючи це питання, треба знати такі ключові особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях:

1. Вивчення особливостей культури учасників.

2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу.

3. Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допустити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію.

4. Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання.

5. Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів.

У подальшому слід засвоїти дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

– формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;

– навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

1) Організаційні:

– команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

– подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

– поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські:

– поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;

– ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;

– поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу на зростання ролі міжнародних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповідного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4% фонду заробітної плати.

Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.

Таблиця 6.1

Міжнародне зіставлення задоволення працею

Ступінь задоволення працею	Вік	Японія	США	Великобританія
Задоволені повністю	18—24 більше 35
Задоволені	18—24 більше 35
Частково незадоволені	18—24 більше 35
Незадоволені	18—24 більше 35

Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з'ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн (табл. 6.4). Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задоволені працею лише 8 % молодих працівників, у той час як у західних країнах — 32 %.

Підбиваючи підсумки вивчення питання, важливо звернути увагу на такі аспекти:

1. Трудові відносини в міжнародному контексті:

– підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);

– міжнародні профспілкові організації;

– виробнича демократія;

– стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2. Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

– спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

– гуртки якості (quality control circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

– міжнародна диверсифікація МНК;

– загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

складні структури і механізми підпорядкованості.

Система відбору персоналу:

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

І. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії

1. Технічні навички.

2. Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

– комунікації;

– управлінський талант;

– емоційна стабільність;

– здатність адаптуватись до нового середовища.

функціональні керівники:

– зрілість;

– емоційна стабільність;

– технічні здатності до виконання службових обов'язків.

Операційні менеджери:

– зрілість;

– емоційна стабільність;

– знання місцевих законів;

– знання людей країни-господаря.

Американський підхід – наголос на технічних навичках.

Японський підхід – наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

б) Адаптація до культурних змін

– здатність інтегрувати з персоналом іншої культури;

– здатність розуміти розвиток у країні-господарі;

– здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами;

– відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей;

– гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість;

– потреба в помічниках і настановах;

– досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний);

– досвід проектного менеджменту;

– хобі;

– активність на підприємстві;

– громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров'я

– співвідношення стану здоров'я та умов праці;

– психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури;

– здатність справитись з культурним шоком;

д) Вік, досвід, освіта

– балансування між віком і досвідом;

– ступінь освіти, бажано післявузівський;

– критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг

– знання англійської мови;

– знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення

– віра в можливість роботи за кордоном;

– очікування пригод і цікавої діяльності;

– можливості кар'єри;

– зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність

– задоволення сімейним життям;

– здатність сім'ї знижувати рівень стресу;

– здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера

– можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності;

– специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення;

– її фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях;

– особистість;

– країна;

– вартість життя;

– підвищення посадового статусу;

– компенсація ускладнень зарубіжного відрядження;

– валюта;

– віддаленість району.

Рис. 6.1. Вплив роботи за кордоном на кар'єру керівників американських компаній

ІІІ. Проблеми репатріації експатріантів

– реадаптація до життя в «домашній» країні;

– особисті фінансові проблеми;

– просування по службі;

– стосунки з колишніми колегами.

Питання для самоконтролю:

1. У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?

2. Які три основні моделі управління людськими ресурсами застосовують міжнародні компанії?

3. Які три джерела поповнення людськими ресурсами використовують ТНК?

4. Які існують проблеми в іноземних призначеннях?

5. У чому сильні і слабі сторони експатріантів?

6. Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?

7. У чому полягає взаємозв'язок між навчанням персоналу та організаційним розвитком міжнародної компанії?

8. Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?

9. Чому виникають і як розв'язуються виробничі конфлікти в міжнародних корпораціях?

10. У чому особливості управління персоналом в українських відділеннях ТНК?

Дата добавления: 2014-11-29