Кадрова робота

· вносить начальнику територіального управління ДСА подання про призначення керівника апарату та заступника керівника апарату;

· видає накази з основної діяльності роботи суду відповідно до своєї компетенції (зміни в штатному розписі, утворення експертної комісії, пожежна безпека, охорона праці, перенесення робочих днів тощо), з особового складу, про відпустки та з адміністративно–господарських питань (відрядження, чергування у неробочі дні) відносно суддів;

· повідомляє Вищу кваліфікаційну комісію про вакансії суддів.

У Липовецькому районному суді, наприклад, керівника апарату та його заступника наділено наступним переліком повноважень:

· організовує ведення автоматизованої системи ДЗС відповідно до Положення про автоматизовану систему документообігу суду;

· очолює апарат суду та несе персональну відповідальність за неналежне виконання покладених на апарат суду завдань;

· призначає на посаду та звільняє з посади працівників апарату суду (державних службовців, службовців та робітників), у тому числі помічників суддів (за поданням, судді), а саме, про призначення на посади та звільнення, з посад, просування по службі, встановлення рангів державного службовця, надання відпусток, застосування до них. заохочення та накладеннядисциплінарних стягнень, проведення щорічної оцінки та проходження атестації, а також з адміністративно-господарських питань (відрядження, направлення на підвищення кваліфікації), визначає структуру підпорядкованого йому апарату суду створює відділи;

· затверджує положення про структурні підрозділи та посадові інструкції працівників апарату суду;

· відповідними наказами утворює та затверджує склад конкурсної та атестаційної комісій, які очолює заступник керівника апарату організовує роботу з кадрами апарату суду, контролює стан цієї роботи, а також ведення кадрового діловодства в суді.

· уживає заходів організаційного характеру для підтримання приміщення суду у стані, придатному для належного його функціонування, проведення капітального та поточного ремонтів, технічного оснащення приміщень;

· створення безпечних та комфортних умов для працівників та осіб, які перебувають у суді, забезпечує наявність необхідних ресурсів та оргтехніки, безперебійне її функціонування.

· координує здійснення організаційних заходів щодо підготовки оперативних нарад, виконання інших завдань;

· за дорученням керівника апарату суду проводить оперативні наради, організовує розробку службових розпоряджень, інструкцій тощо, організовує спільну роботу працівників апарату суду в ході підготовки необхідних матеріалів у разі віднесення питань до компетенції декількох підрозділів, працівників апарату суду;

· здійснює заходи щодо забезпечення належних умов діяльності суддів та працівників апарату суду, інформаційно-нормативного забезпечення судової діяльності;

· вносить пропозиції щодо організації роботи з кадрами апарату суду, контролює стан цієї роботи, а також ведення кадрового діловодства в суді, забезпечує виконання та необхідне дотримання правил охорони праці та протипожежної безпеки, дотримання працівниками суду правил внутрішнього трудового розпорядку;

· здійснює організаційне забезпечення ведення судової статистики, діловодства, обліку та зберігання судових справ, належного ведення архіву, кодифікації та роботи бібліотеки суду, а також планово-фінансової та бухгалтерської роботи, обслуговування рахунків в установах банку, вносить пропозиції керівнику апарату суду щодо вирішення питань удосконалення організації діяльності суду.

8.2. Етапи утворення команди та правила командної співпраці

Основними характеристиками команди є наступні: група людей, яких об’єднує одна мета, вони мають чітко визначені ролі й правила взаємодії та здійснюють ефективну комунікацію на засадах довіри й відповідальності.

Основні характеристики	Команда
Цілі	Тимчасово пов’язані колективною метою, яку було вироблено в результаті комунікації
Розподілення ролей	Ролі та завдання чітко розподілено й доведено до відома всіх учасників
Обов’язки та правила	Обов’язки одного перед одним щодо зустрічей і трудових процесів, які прописано у вигляді правил, існує взаємозалежність
Діяльність	Кожен член команди вносить свою частку у вирішенні завдань
Відповідальність і довіра	Наявні довіра та колективна відповідальність за результати роботи перед третьою стороною

Як і будь-який організм, команда розвивається з моменту свого утворення. На шляху свого розвитку команда проходить чотири стадії:

Усі члени команди сходяться разом, відкриваючи «Для чого? Що? Хто? Коли?» Конфлікти ще не виникають у принципі. Формінг – стадія орієнтації, члени майбутньої команди «промацують» ситуацію, шукають опори. Люди починають орієнтуватися в усіх аспектах життя команди – від мети до стосунків. Довіра на цьому етапі відсутня. Відбуваються поступове прояснення мети й завдань команди, а також переоцінка власної компетентності у професії та стосунках. Формується стиль ділового спілкування.

Виникають незгоди щодо того, що треба робити й хто має це робити. Люди плутають своє індивідуальне сприйняття того, як має виконуватися робота, та сприйняття групи. Наявність міцної спільної мети – одна з найважливіших рушійних сил для вирішення конфліктних ситуацій. Люди зближуються, перевіряючи сприйняття та ціннісні позиції. Це – потрібна і корисна стадія, якщо ви хочете мати «причетність» і «вирівненість».

Нормінг (з англ. Norming) - «зближення та гармонія»

Мета, ролі та розмежування було пояснено й прийнято всіма членами команди. Вони взяли на себе відповідальність за виконання роботи. На цій стадії потрібні регулярні зустрічі команди для того, щоб усі її члени могли контролювати прогрес і вирішувати проблеми в міру виникнення їх. Зростає згуртованість команди. Формується взаємна довіра. Суперництво змінюється кооперацією. Орієнтація – на командні цілі, в яких присутні й власні цілі учасників. Існує допомога щодо розподілення ролей та забезпечення зворотного зв’язку.

Перформінг (з англ. Performing) - «зріла команда»

Команда стає справжньою командою, що працює злагоджено та підтримує всіх своїх членів. Команда (а не лідер) керує процесом. Члени команди контролюють процес і керують змінами. Команда повністю відповідає не лише за роботу, яку має бути виконано

Ці стадії можна презентувати у вигляді так званого годинника командного розвитку, який наводить характеристики та описує дії членів команди на кожному етапі.

Щоб упорядкувати процес комунікації в команді, було би добре мати певний «статут»-правила, з якими погодилися б усі та намагалися їх дотримуватися. Запропонуємо вам список правил, який ви можете продовжити за бажанням.

Правило 1: ефективна команда дотримується правил, які вона самостійно виробила.

Правило 5: ми говоримо по суті й намагаємося бути зрозумілими

Правило 6: ми помічаємо гарне (найкраще) та вміємо пробачати

Правило 8: ми розглядаємо все з різних точок зору.

Правило 9: ми серйозно ставимося до реакцій щодо себе своїх колег.

Правило 10: ми маємо мужність висловлювати точки зору, які не приймаються

Правило 11: ми не надто відверті, якщо в команді з’являється сторонній

Правило 12: ми тактовні та обираємо правильний момент

Правило 13: ми будуємо наші стосунки на взаємодопомозі

Правило 14: ми не користуємося нечесними методами у своїй взаємодії

Правило 15: ми приймаємо почуття колег і намагаємося їх зрозуміти

Правило 16: ми згодні проводити багато часу разом

Правило 18: ми готові працювати над собою та змінюватися

Правила, звичайно, спрощують комунікацію, і спілкування стає легшим та зрозумілішим. Але існують ще наші власні переконання, від яких залежить, яким чином ми будуватимемо відносини з іншими людьми. Узагалі існують чотири основні переконання, з якими ми підходимо до взаємин із людьми та які, власне, зумовлюють нашу особисту ефективність у комунікації:

Установка «Я ОК – ТИ ОК» JJ • Є найбільш конструктивною, партнерською позицією • Спрямована на продовження конструктивних стосунків з іншою людиною • Передбачає відкритість вираження поглядів та інтересів і двобічність спілкування • Передбачає позитивне, поважне ставлення як до себе, так і до інших людей • Враховує погляди та інтереси партнера, намагається зрозуміти позицію співрозмовника • Передбачає вирішення проблеми із взаємним виграшем

Установка «Я ОК – ТИ НЕ ОК» JL • Є деструктивною позицією • Спрямована на уникнення стосунків з іншою людиною або підкорення її собі • Властива людям, які вважають, що вони мають більше прав, аніж інші, та що їхній час і зусилля цінніші, за час і зусилля інших • Передбачає домінування, тиск, накази та ігнорування співрозмовника • Не враховує поглядів та інтересів партнера, не прагне зрозуміти позицію співрозмовника • Передбачає вирішення особистих проблем за рахунок програшу інших

Установка «Я НЕ ОК – ТИ ОК» LJ • Спрямована на уникнення взаємин з іншою людиною або підкорення їй • Властива людям, які вважають, що вони мають менше прав, аніж інші, та що час і зусилля інших цінніші, за їхні власні • Передбачає улесливість, самоприниження, захисні реакції, маніпуляції • Передбачає покірність, підкорення, залежність від думки інших людей та орієнтацію на їхні інтереси • Передбачає вирішення проблем інших людей за власний рахунок

Установка «Я НЕ ОК – ТИ НЕ ОК» LL • Спрямована на відмову від стосунків з іншою людиною та пасивне очікування • Властива людям, що мають негативний, песимістичний спосіб мислення стосовно як інших, так і навколишнього світу загалом • Характеризується проявом безпорадності, приреченості, безнадійності, апатії, схильності до відплати та помсти • Передбачає пасивність, знецінення поглядів та інтересів як власних, так і інших людей • Передбачає відсутність бажання вирішувати якісь проблеми, надає перевагу звинуваченню в усьому навколишнього світу

За простою логікою можна зрозуміти, що найефективнішою установкою є «Я ОК – ТИ ОК», тобто ситуація, коли виграють усі. Немає ображених, нікому «задирати носа» через власну маленьку перемогу. Усі задоволені. Життям, собою, стосунками з іншими людьми.

Особливості людей, що дотримуються установки «Я ОК – ТИ ОК»

По-перше, вони розуміють, що головне не в тому, що відбувається з ними, а в тому, що відбувається всередині них: зберігають вірність своїм цінностям та спілкуються з іншими відповідно до цих цінностей, а не до зовнішніх обставин.

По-друге, вони створюють рушійну силу та успіх у сфері стосунків, тому правильна реакція сьогодні забезпечує їм вигідне становище завтра.

По-третє, вони усвідомлюють, що потребують розуміння та допомоги з боку інших, тому з готовністю виявляють розуміння щодо інших та надають їм взаємодопомогу.

По-четверте, вони не жертви, але вони й не служать іншим: люди, які вибирають цю установку, роблять це не тому, що перед ними закрито всі інші шляхи. Вони роблять це свідомо, скеровані повагою до інших.

По-п’яте, вони встановлюють для себе вищі стандарти, аніж інші: роблять своєю метою досягнення досконалості. Коли ми поводимося відповідно до найвищих стандартів, то у відповідь на різкі нападки з боку інших у нас не виникає бажання зайняти позицію оборони або перейти в напад. Тому що, коли ми впевнені в тому, що зробили все можливе для збереження співробітництва, у нас є повне право скинути з плечей тягар критики.

По-шосте, вони спонукають інших розкривати свої найкращі риси: звертаються до людей так, наче вони такі, які й мають бути.

По-сьоме, вони розкривають найкращі риси в собі: у них є звичка завжди спілкуватись з іншими так добре, наскільки ми здатні змінити наш погляд на світ і на самих себе.

Отже, справжня команда – це комунікація в стилі «Я ОК – ТИ ОК».

Відповідальність у команді – це здатність до відповіді, адже корінь слова – «відповідь». А довіра в контексті створення команди – це впевненість у спроможності до дії свого колеги. Це переконаність членів команди в тому, що дії їхніх колег продиктовано добрими намірами (тому немає потреби боятися команди або намагатися захищатися від неї). Іншими словами, ніхто із членів команди не чекає від своїх колег «удару в спину». Довіра – це впевненість, що кожен член команди робить усе, що треба, для того щоб утілити в життя намір команди.

Відповідальність і довіра – це також постійна робота над собою. Вони не з’являються за один день, навіть якщо регламентовані правилами. Для того, щоб їм дати життя й зміцнювати, подібні час та постійне «підживлення».

Відповідальність. У командній взаємодії існує такий термін – «взаємна відповідальність» або «подвійна відповідальність». Саме взаємна (подвійна) відповідальність є однією з ознак, що відрізняє команду від звичайного колективу. Завдяки тому, що кожен учасник добровільно бере на себе готовність відповідати за результат усієї групи, він одержує право висловлювати свою думку на всіх етапах процесу, вимагати, щоб його вислуховували й ставилися до його слів та пропозицій серйозно.

Нова відповідальність – подвійна, це – готовність відповідати не лише за свою частину роботи та свій власний результат, але за потреби брати на себе керівництво командою. У деяких ситуаціях ви матимете більше кваліфікації та здібностей для прийняття правильного рішення, аніж навіть досвідченіші члени команди. Не поділитися своїм досвідом, промовчати інколи означає приректи команду на загибель:

У командній взаємодії мовчання не є золото, воно вбиває.

Члени Вашої команди вірять, що Ви будете робити найкраще для досягнення спільних цілей і не будете перекладати свою індивідуальну відповідальність на плечі тих, хто знаходиться поряд. Бо між Вами і людьми з Вашої команди існує зв’язок, якого очима не побачити, коли індивідуальність кожного приймається на 100% і виникає розуміння «невипадковості» сумісних дій та зусиль.

по-перше, переконані в щирості, чесності та добропорядності вашого колеги.

по-друге, встановлюєте позитивні та емоційно відкриті стосунки між людьми, що передбачають упевненість у порядності та доброзичливості іншої людини;

по-третє, з легким серцем і спокійною душею віддаєте контроль над ситуацією іншій людині й дозволяєте їй – нехай навіть ненадовго – повністю розпоряджатися тим, що для нас важливо;

по-четверте, робите довіру своєю життєвою установкою, ціннісним ставленням до світу та самого себе.

Довіра – це процес роботи над собою, в команді й над кожним її членом. Як і будь-який процес, довіра розвивається за певними стадіями. Усвідомлення того, на якій стадії ми перебуваємо, додає нам більшої ясності та впевненості в наших діях.

Стадія	Характеристики
Розрахунок	• Будується на своєрідному балансуванні всіх «за» та «проти», які подумки підраховуються у разі виконання або порушення партнером покладених на себе обов'язків • Довіра на цій стадії розвивається повільно, обережно й може зникнути в результаті одного помилкового кроку колеги • Основне значення в цей час має раціональний складник довіри, співробітники мають упевнитися в компетентності, надійності, передбачуваності одне одного • На цій стадії важливі малі перемоги – успішне вирішення незначних проблем спільними зусиллями, а також частота контактів і дотримання домовленостей у дрібницях
Досвід	1. Про вчинки та рівень надійності колеги в майбутньому судять за його поведінкою в аналогічних ситуаціях у минулому 2. На цьому етапі зростає значення емоційних складників довіри – доброзичливості та відкритості до обговорення проблем 3. Довіра підвищується в серйозних критичних ситуаціях, для вирішення яких потрібна взаємодопомога. Навпаки, якщо, зіткнувшись із труднощами, співробітники «надто зайняті» або побоюються відверто висловити свій погляд у складних обставинах, вони ризикують утратити довіру 4. На цьому етапі важливо уникати закритості, бо тут це найпевніший шлях до руйнування довіри (члени колективу можуть почати приписувати поведінці одне одного будь-які, навіть найбезглуздіші мотиви)
Взаєморозуміння	1. Співробітники настільки добре розуміють одне одного та схожі в оцінці того, що відбувається, що можуть цілком довіряти одне одному 2. На цій стадії навіть серйозні окремі справи, спричинені окремим помилковим рішенням когось із членів групи, не знижують довіри, якщо інші впевнені, що співробітник мав позитивні наміри 3. Аналіз критичних ситуацій та конструктивне вирішення конфліктів є міцним інструментом розвитку довіри та відкритості до обговорення проблем

Поведінка в ситуації порушення вами довіри іншої людини

Поведінка в ситуації, коли інша людина порушила вашу довіру

А взагалі-то пам’ятайте мудре висловлювання відомого письменника про те, що ми відповідаємо за тих, кого приручили. Цінуйте довіру тих людей, що вас оточують.

8.3. Делегування повноважень та організація роботи

8.3.1. Методи делегування та постановка завдання

Делегування – це можливість збільшити кількість задач керівника, які будуть виконуватись руками підлеглих з такою ж якістю і в потрібні терміни.

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінним і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов’язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

· постійно спостерігати над ходом виконання завдання, аналізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

· контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

У процесі делегування або прийняття задач доцільно дотримуватись наступних правил:

· Делегувати задачі максимально конкретно, щоб не було інтерпретацій

· Прослідкуйте, щоб підлеглий записав задачу

· Через зворотний зв’язок перевірте правильність записаного

При передачі повноважень підлеглим слід враховувати так званий рівень зрілості працівників, поєднання бажань та можливостей працівника. Нижче у таблиці, наведені рекомендації щодо використання методів делегування відповідно до рівня зрілості працівника.

Рівень зрілості працівників по відношенню до задачі:

4-й рівень	- Можуть, але не хочуть - Фокус на задачі - Ставте завдання та не заважайте - Дають максимальний результат
3-й рівень	- Можуть і хочуть - Фокус на відносини - Починає працювати коучинг - Відповідальні завдання. Збільшується «період»
2-й рівень	- Не можуть, але хочуть - Фокус на задачі та відносини - Дрібні задачі з більш високою цінністю - Почитають задавати питання та цікавитись
1-й рівень	- Не можуть і не хочуть - Фокус на задачі - Дрібні задачі. Потребують постійного контролю - Високий рівень завантаженості

Давайте тепер детальніше розглянемо, як поставити завдання підлеглому у найбільш ефективний спосіб.

Перед вами певне завдання. Уважно з ним ознайомтеся. Із погляду ефективності постановки завдання в сучасному управлінні це завдання є зразковим – його поставлено за класичним алгоритмом.

Олено, хочу доручити вам серйозну справу. Для нас це важливо, бо контроль здійснюватиме Державна судова адміністрація. Треба підготувати звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професійне навчання за формою 6-ПВ. Звіт, як ви знаєте, здають раз на рік, і ми маємо подати його до 5 січня цього року. Це треба зробити за загальновстановленою формою відповідно до інструкції по заповненню звіту. Згідно з цією формою занесіть, будь ласка, дані до звіту. Якщо виникатимуть питання під час роботи, звертайтеся до мене по допомогу. Зверніть увагу, що кількох людей минулого місяця переведено на нові посади. Які маєте питання стосовно виконання?

Чекаю на вас 5 січня о 10.00, щоб ми могли переглянути звіт разом.

Пропоную ще раз прочитати приклад постановки завдання, разом вивести його алгоритм та обговорити ефективність. Якщо ви уважно перечитаєте завдання, то побачите, що його можна умовно поділити на кілька блоків. Назва блоку відповідатиме певному питанню, й матиме все це такий вигляд:

НАВІЩО? У ЧОМУ ВАЖЛИВІСТЬ? Для нас це важливо, бо контроль здійснюватиме Державна судова адміністрація.

ЩО РОБИТИ? Треба підготувати звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професійне навчання за формою 6-ПВ.

КОЛИ ВИКОНУВАТИ? Звіт, як ви знаєте, здають раз на рік, і ми маємо подати його до 5 січня цього року.

ЯК РОБИТИ? Це треба зробити за загальновстановленою формою відповідно до інструкції по заповненню звіту. Згідно з цією формою занесіть, будь ласка, дані до звіту.

ЩО ЯКЩО? ХТО ЯКЩО? Якщо виникатимуть питання під час роботи, звертайтеся до мене по допомогу.

ЩО ВАЖЛИВО? НА ЩО ЗВЕРНУТИ УВАГУ! Зверніть увагу, що кількох людей минулого місяця переведено на нові посади.

ЯКІ ПИТАННЯ ВИНИКЛИ? Які маєте питання стосовно виконання?

КОЛИ ЗУСТРІЧАЄМОСЯ? Чекаю на вас 5 січня о 10.00, щоб ми могли переглянути звіт разом.

Геніальні речі зазвичай прості, й не треба винаходити складних інструментів для того, щоб підвищити ефективність комунікації. Цей алгоритм – доказ. Пропонуємо обговорити доречність кожного кроку й те, чому саме він має бути.

Перш за все пам’ятайте: для того щоб людина ефективно сприймала інформацію, треба створити певні умови. Уявіть, що ви добре обміркували завдання й поставили його за класичною моделлю, але за п’ять хвилин до кінця робочого дня, коли ваш підлеглий подумки вже був на вечірці, на яку, власне, й поспішав, коли ви перестріли його в коридорі. Або уявіть ситуацію, в якій ви ставите завдання з негативним емоційним забарвленням через те, що у вас щось трапилося за десять хвилин до цього. На чому буде зосереджено увагу підлеглого? Звісно ж, на ваших емоціях, а не на суті того, про що ви говорите. Тому, КОЛИ та ЯКИМ ТОНОМ ви ставите завдання, відіграватиме вирішальну роль у досягненні бажаного кінцевого результату. І це – відповідальність керівника.

Тепер пройдемося разом із вашим підлеглим «щаблями» алгоритму, спробуємо поставити себе на його місце та побути – хоча би до кінця розділу – на його карті світу.

Запросіть співробітника та розкажіть йому про сутність ситуації, яку пов’язано з його завданням: чому це важливо для вас або для апарату суду? Доросла людина потребує додаткової мотивації. Це дуже сильний психологічний механізм, ігнорувати який було б великою помилкою. Людина завжди має відчувати свою значущість, долученість до важливої справи або місії. Це відчуття ми можемо дати підлеглому, коли пояснюємо, яким чином виконання завдання сприятиме досягненню цілей організації загалом. Місія керівника полягає в тому, щоб дати своєму підлеглому крила, це буде тією творчою енергією, яка допоможе блискуче виконати завдання, перебувати в гарному настрої під час виконання й отримати добрий кінцевий результат. Ключові слова:

ВАЖЛИВІСТЬ

ЗНАЧУЩІСТЬ

ПРИЧЕТНІСТЬ

Саме вони допомагають людині почуватися великою, навіть коли вона працює над не дуже важливим завданням або в межах певної ділянки роботи. Саме від вас залежатиме, чи людина «відбуватиме» завдання, чи натхненно й ефективно досягатиме мети. Зверніть увагу: двері в чудесну країну людської мотивації відкриваються легко та швидко: вам будуть потрібні одне-два речення або, якщо перерахувати це в одиниці часу, близько 30 секунд для того, щоб допомогти людині почуватися значущою. То воно ж того варте!

Щабель 2: ЩО РОБИТИ? та Щабель 3: КОЛИ ВИКОНУВАТИ?

Чітко й зрозуміло опишіть, ЩО саме має виконати підлеглий. За технологією SMART[7], завдання має бути конкретним, вимірним, досяжним та релевантним (співвідноситися з іншими завданнями та обов’язками, які покладено на підлеглого), а також визначеним у часі. Якщо ви даєте підлеглому завдання підвищити дисципліну співробітників апарату суду, то в такому завданні відсутні майже всі аспекти SMART. Те, що ви маєте на увазі під словами «підвищити дисципліну», може зовсім не збігатися з тим, як це побачить ваш підлеглий у своїй карті світу. Як же надати конкретності? Ну хоча б так: “Будь ласка, прослідкуйте, чи всі співробітники дотримуються правил внутрішнього розпорядку та приходять на роботу рівно о дев’ятій годині». У цей спосіб ми забезпечили такий аспект, як конкретність, а також (автоматично) вимірність і досяжність. Адже тепер чітко зрозуміло, що означає «підвищити дисципліну» та як можна цього досягти. Тепер час зазначити строки виконання завдання. Причому «терміново» – це не є строк. Адже «терміново» в моїй карті світу може суттєво відрізнятися від «терміново» в карті світу підлеглого. «Терміново», «на вчора», «якомога швидше» не спрацьовують. Забезпечуйте конкретність, призначаючи конкретний день і час, коли виконаний звіт, аналіз, пропозиція мають бути у вас на столі. Це просто: «Звіт про виконання завдання та оцінку результатів має бути зроблено до 15.00 6 квітня 2010 року». Цілі та завдання, поставлені за SMART, мають так само бути водночас «розумними» й «зрозумілими». SMART завжди працює разом із вами на кінцевий результат.

«Як робити» стосується допомоги щодо ресурсу. Проінструктувати, якими допоміжними засобами можна користуватися, де отримати інформацію або з якими ключовими людьми зв’язатися. Допоможіть підлеглому зорієнтуватися та відчути вашу турботу. Те, що може бути очевидним для вас, необов’язково настільки очевидне для вашого підлеглого.

Надайте підлеглому доступ до додаткового ресурсу. Завжди можуть трапитися форс-мажорні обставини. Переконайтеся, що ви підготували людину до цього, особливо якщо вона виконує подібне завдання вперше.

Інколи нам здається, що як щось є пріоритетним для нас, це обов’язково буде пріоритетом і для іншої людини. Повертаємося до карти світу – те, що є пріоритетом у вашій карті світу, зовсім не обов’язково буде пріоритетом для іншого. Ваш підлеглий має почути, що, на ваш погляд, є важливим, на що слід звернути особливу увагу під час виконання завдання. Зробіть паузу, а потім за допомогою голосу та інтонації (важливих інструментів керівника) акцентуйте увагу на тому, де саме підлеглому треба бути обережним.

Обов’язково запитайте підлеглого, які питання в нього виникли. Керівники люди сильні, наполегливі, коли їм щось незрозуміло, вони просто запитують. Психологія підлеглого інша. Навіть якщо підлеглий нічого не втямив, страх може завадити йому докладно про все розпитати вас, і працівник піде з вашого кабінету із цілковитим нерозумінням того, що він має робити. До того ж на цей страх накладається небажання будь-якої дорослої людини видатися «нерозумною» в очах інших. Тому люди мовчать. Тому не ставлять питань. Як керівник це маєте зробити ви!

Зверніть увагу на те, як саме має бути поставлено питання. Закриті питання на зразок «Зрозумів?» отримують, як правило, відповідь «Так». Пригадайте, скільки разів у такій ситуації ви відповідали «так», а самі нічогісінько не розуміли. Питання має бути відкритим: «Які питання виникли?» або «Які питання треба обговорити?» Коли ми ставимо відкриті питання, шанс викликати людину на конструктивний діалог збільшується.

Це проміжний контроль. Слово «дедлайн» уже давно ввійшло в українську мову в значенні «кінцевий термін виконання» (з англійської deadline – мертва лінія). Терміну «проміжний контроль» відповідатиме інше англійське слово redline – червона лінія. Це лінія – можливість підбити підсумки виконаної роботи, виправити помилки та встигнути до кінцевого терміну. Бо якщо він припадає на 6 квітня 2010 року, то в разі неякісного виконання завдання, часу на виправлення помилок може не залишитися.

Тепер ви знаєте про вісім так званих щаблів до порозуміння між керівником та підлеглим. Дев’ятим може стати ваше прохання до співробітника проговорити те, що він має виконати. Це дасть йому змогу закріпити щойно отриману інформацію, а для вас це нагода переконатися, що підлеглий зрозумів вас правильно.

Виробничі наради є дуже корисним і потрібним управлінським інструментом. Та мало хто з нас із радістю поспішає на збори або нараду. Найчастіше зі словом «нарада» в людей виникають такі асоціації, як «нудьга», «втрачений час», «можливість подрімати», «показові виступи», «знову щось вигадали» тощо.

Кожному керівникові наради проводити необхідно, але треба вміти проводити їх ефективно, щоб заощадити час і свій, і своїх підлеглих. Адже збори можуть допомогти вирішити безліч завдань, таких, як:

· доведення до працівників потрібної інформації та пояснення способу дій;

· виявлення та аналіз проблем, що виникають під час роботи;

· залучення персоналу до бачення стратегічних планів компанії та ін.

На жаль, інколи збори перетворюються навіть не на просту формальність, а на обтяжливе збування часу як для керівника, так і для підлеглих. Такі збори стають абсолютно марними. Пошукаймо разом, у чому причина. Нижче в таблиці наведено найпоширеніші причини неефективності зборів. Зазначте ті, які найчастіше знижують ефективність зборів, що проводяться вами або у вашій організації.