Формування цілей інноваційної діяльності за допомогою методів теорії прийняття рішень

Формування інноваційних цілей. Процес формування інноваційних цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту і складовою всіх планових розрахунків в інноваційній сфері.

Інноваційні цілі пов'язані з місією фірми, стратегіями, життєвим циклом інновацій і організації в цілому та є орієнтиром інноваційної діяльності на задані періоди.

Кінцева мета інноваційного менеджменту полягає в тому, щоб забезпечити довгострокове функціонування підприємства на основі ефективної організації інноваційних процесів і конкурентоспроможності інноваційної продукції.

Загальна класифікація цілей інноваційного менеджменту проводиться за такими критеріями:

рівнем (стратегічні, тактичні);

станом середовища (внутрішнє, зовнішнє);

змістом (наукові, технічні, економічні, організаційні, соціальні, політичні);

пріоритетністю (пріоритетні, постійні, разові, традиційні);

періодом дії (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

функціональною структурою (науково-дослідної роботи, виробництво, персонал, фінанси, маркетинг);

стадіями життєвого циклу інновації (виникнення, зростання, зрілість, спад, завершення життєвого циклу).

Спочатку визначається мета вирішення базових, кардинальних проблем, виявлених з урахуванням діючих законів ринку. Тут основним для підприємства буде не його можливості виробництва, а необхідність реалізації продукції через ринок, тобто виробництво тієї продукції, що необхідна споживачу у визначеному обсязі і необхідній якості.

У даний час практично будь-який планово-управлінський документ, присвячений питанням інновацій (план інноваційної діяльності, програма виходу на визначений ринок з визначеною продукцією і т. д.) містить як мінімум простий словесний перелік цілей. Однак посилення в планово-управлінській діяльності орієнтації на кінцеві результати, використання спеціальних методів керування (керування за цілями, керування за результатами та ін.) вимагають використання (при побудові системи цілей) спеціальних методів і підходів:

метод структуризації цілей, при здійсненні якого на кожному рівні використовуються заздалегідь обрані принципи структуризації;

метод парних порівнянь, заснований на застосуванні відносин "причина — наслідок", тобто логіко-значеннєве моделювання;

структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети;

спільне застосування першого і другого методів.

Розглянемо коротко кожний з них.

Перший метод (метод структуризації цілей) призначений для побудови дерева цілей (графа цілей). Першим завданням його застосування є встановлення повного набору елементів мети на кожному рівні структуризації та установлення взаємозв'язку між ними. Іншим завданням є наступне визначення важливості (пріоритетів) окремих елементів дерева цілей.

Дерево цілей є упорядкованою ієрархією цілей, що відображає їх внутрішні взаємозв'язки і супідрядність, основний зміст якої полягає у способі переходу від глобальної (основної) мети до сукупності дрібніших підцілей. Дерево цілей має кілька (3 - 4) рівнів, їх кількість визначається конкретними умовами, рівнем інформації, складністю об'єкта, кваліфікацією експертів, ресурсними можливостями, необхідністю точного прогнозу. Цілі показують напрям дій системи управління, її кінцевий результат.

На кожному рівні дерева цілей комплекс підцілей має бути достатнім і необхідним для досягнення вищого рівня цілей.

Дерево цілей будується до рівня, на якому можна визначити відповідального виконавця і розпочати формування заходів програми досягнення цілей.

Для виявлення проблем керування найчастіше застосовують другий метод як найбільш оптимальний. Вихідний список (каталог) виявлених проблем, отриманий тим чи іншим способом, підлягає обробці, в результаті якої проблеми, однакові за змістом, заміняються однією і, таким чином, список "стискається" і перетворюється в невпорядкований список проблем. Такий список може містити і, як правило, містить від декількох штук до сотні різних проблем, що вимагають свого дозволу.

Проблеми ранжируються за обраним пріоритетом з визначенням їхніх логічних взаємозв'язків. Зв'язок проблем розглядають у співвідношенні "причина — наслідок", та розташовують за ієрархічною схемою (графом).

Граф будують таким чином, щоб на верхньому (нульовому) рівні знаходилися базові, кардинальні проблеми, а на нижньому — проблеми-наслідки. Кардинальні проблеми не мають причин, а проблеми нижнього рівня — наслідків. Незалежні проблеми на графі зображуються окремими галузями.

Зміст третього методу визначення цілей розглянемо на прикладі. Припустимо, що нам необхідно структуризувати на основі лінгвістичного аналізу наступну загальну мету "Підвищення ефективності інноваційної діяльності".

На першому рівні структуризації здійснюється деталізація загальної мети на підрозділи: "підвищувати економічну ефективність інноваційної діяльності", "підвищувати соціальну ефективність інноваційної діяльності".

На наступному рівні структуризації за допомогою того ж класифікатора поняття "економічна ефективність" класифікується на такі складові елементи, як "підвищення прибутку", "збільшення частки ринку".

Подальша структуризація цілей може здійснюватися подібним чином, наприклад, у напрямку окремих груп товарів і ринків.

Даний метод в інноваційній діяльності використовується рідко у зв'язку з динамічністю його процесів і необхідністю на цій основі виконання трудомістких робіт зі складання каталогів елементів дерева цілей і складністю структуризації.

Зміст четвертого методу цілепокладання (вибору цілей) полягає в такому:

визначають структуру дерева цілей;

вибирають принципи структурування окремих рівнів дерева цілей;

структурують найбільш складні в логічному і смисловому змісті фрагментів дерева цілей;

застосовують метод логіко-значеннєвого моделювання для окремих галузей дерева цілей, що володіють достатньою чіткістю і визначеністю.

Визначившись належним чином з постановкою цілей, приступають до їхнього формулювання.

Формулювання цілей керування.

Наведені вище методи цілепокладання можна використовувати при реалізації таких підходів до формування системи цілей:

1. Ієрархічне розгортання генеральної мети заданою вищою системою в дерево (граф) цілей.

2. Побудова системи цілей, виходячи з представлення об'єкта цілепокладання у вигляді системи.

3. Побудова системи цілей, виходячи з представлення об'єкта цілепокладання як рівноправний елемент деякої асоціації, члени якої мають свою мету [11].

Перший підхід використовувався широко в нашій країні, його зміст визначається принципами централізованого планування і керування. У цьому випадку мета задається зверху, а мета самого об'єкта дослідження спрямована на досягнення цих же цілей.

Суть другого підходу полягає в наступному. Організація, для якої будується система цілей, представляється у вигляді системи, що включає саму організацію, її зовнішнє середовище і відносини організації з зовнішнім середовищем.

Серед цілей самої організації виділяють мету, що характеризує розвиток організації (перша група цілей), ефективність її функціонування (друга група цілей). Ця мета ніби характеризує внутрішню функцію організації.

Зовнішню функцію характеризують узагальнені цілі, спрямовані на задоволення запитів споживачів (у номенклатурному й об'єктному аспекті — третя група цілей), а також узагальнені цілі, спрямовані на випуск високоякісної продукції (послуг) у широкому змісті слова (четверта група цілей).

П'ята група цілей спрямована на підтримку раціональної взаємодії з зовнішнім середовищем (мета захисту природи і раціонального використання природних ресурсів, дотримання інтересів населення регіону).

Взаємодію з зовнішнім середовищем характеризують також дві групи цілей, спрямованих на придбання ресурсів і їхнє ефективне використання (шоста і сьома група цілей).

Таким чином, на першому рівні дерева цілей з'являється сім узагальнених цілей. Подальша їхня структуризація може здійснюватися на основі розглянутих раніше методів цілепокладання.

Основний зміст третього підходу цілепокладання полягає в наступному. На першому рівні дерева цілей формулюються як рівноправні цілі вищої організації, до складу якої входить досліджувана організація; мета фірм, що контактують з досліджуваною організацією, включаючи територіальні органи керування, збутові і постачальницькі організації, банки; мета самої досліджуваної організації.

Мета досліджуваної організації повинна складатися з урахуванням думки керівників структурних підрозділів і співробітників. Цим реалізується такий принцип керування, як сполучення інтересів суспільства, колективу й особистості, а також принцип самоврядування.

Подальша структуризація цілей може здійснюватися за допомогою одного з розглянутих методів.

Основна відмінність усіх розглянутих підходів до цілепокладання полягає в різних вимогах до формування першого рівня дерева цілей. Це твердження справедливе і щодо мети нульового рівня (генеральної мети).

Виявлення проблем, аналіз проблемної ситуації і формування цілей дозволяють приступити до розробки варіантів рішень.

Розробка варіантів рішень — це пошук різних шляхів, способів рішення проблеми для досягнення поставлених цілей. Дану процедуру виконують ОПР і експерти шляхом логічного мислення, інтуїції, проведення дослідження й експериментів.

Формування рішень — це творчий процес, що вимагає аналізу і синтезу всіх попередніх елементів: проблем, ситуацій, цілей, обмежень. На основі цього визначається характер розроблювальних рішень (організаційний, технологічний, економічний).

Чи можна обмежитися тільки однією якоюсь областю чи можливі альтернативні рішення з декількох областей? Чіткі відповіді на ці запитання дозволяють звузити область пошуку можливих рішень, що дозволить зменшити час і витрати на його здійснення.

Наступним етапом є визначення типу рішення.

Перший тип — це стандартні рішення, прийняті в типових ситуаціях.

Другий тип можна назвати "рішенням удосконалення".

Третій тип — оригінальні, творчі, унікальні рішення.

Для вибору типу рішення варто звернутися до минулого досвіду (метод прецеденту). Якщо проблемна ситуація неодноразово зустрічалася, то можна скористатися стандартним рішенням, що є оптимальним для даної ситуації.

Більшість проблемних ситуацій мають аналоги в минулому; вони не цілком ідентичні, не схожі і мають деякі особливості, тому для них необхідно тільки конкретизувати рішення стосовно даної ситуації (другий тип — удосконалення).

Оригінальні рішення особливо необхідні в так званих тупикових проблемних ситуаціях, коли відомі шляхи вирішення не годяться і необхідно знайти принципово новий підхід. Такі рішення мають велику цінність і для звичайних проблемних ситуацій, якщо вони забезпечують більш високу ефективність досягнення мети.

Для розробки оригінальних рішень часто застосовуються різні інтуїтивні прийоми і методи, пов’язані з творчим мисленням як керівника, так і фахівців, причому розробка і прийняття рішень може бути як індивідуальним, так і колективним. Нерідко інтуїтивні методи добре поєднуються зі строгими математичними прийомами, що істотно підвищує якість і надійність прийнятих рішень.

Визначення області і типу рішення дозволяє безпосередньо приступити до формування альтернатив. При цьому часто виникає запитання: «Чому необхідно формувати не один, а кілька варіантів рішення?» Адже на практиці часто обмежуються розглядом одного варіанта. Справа в тому, що в дійсності є завжди два варіанти: можна нічого не робити і надати дану проблему природному ходу подій, і друге — прийняти визначене рішення. Таким чином, коли розробляється одне рішення, то воно вже має альтернативу — не приймати рішення.

Наявність двох варіантів дозволяє прийняти кращий з них. Цей вибір обмежений, тому виникає потреба в поліпшенні умов вибору за рахунок декількох альтернативних рішень.

Обґрунтування кількості альтернативних рішень залежить від часу, ресурсів і очікуваного ефекту від обраного рішення. Очевидно, якщо цей ефект невеликий, то витрачати ресурси на пошук багатьох варіантів нераціонально.

Звичайно варіантів, відмінних за змістом, небагато (кілька одиниць). Якщо рішення пов'язане з розподілом ресурсів, то варіантів рішень може бути стільки, скільки видів ресурсів. Число варіантів, що відрізняються один від одного окремими параметрами, нескінченно велике, оскільки можливо незліченне значення величин видів ресурсів, що розподіляються.

Скільки ж повинно бути варіантів, щоб з визначеною впевненістю сказати, що повнота генеруючого безмежно достатня?

Для цього служать два крайніх варіанти рішення: бездіяльність і досягнення цілей за будь-яку ціну. Тоді проміжні варіанти легше буде одержати.

При формуванні варіантів рішень варто звернути увагу на два фактори — раціональність досягнення цілей і можливість реалізації рішення. Для оцінки цієї можливості використовують імовірність його здійснення. Ця ймовірність може бути вимірювана суб'єктивно ОПР чи експертами на основі аналізу різних причин, що можуть уплинути на реалізацію рішення.

Вважається, що: якщо ймовірність 0,9, то здійснення рішення є практично достовірною подією; якщо значення ймовірності дорівнює 0,1 чи менше, то реалізація проекту практично не можлива.

У випадку, якщо ймовірності всіх альтернатив є порівняно низькими і вони відкидаються, то варто направити зусилля на пошук нових взаємозв'язків між частинами вже наявного незадовільного рішення, зробити переоцінку управлінської ситуації чи зробити спробу розглянути ситуацію з іншої сторони [10, 13].

Пошук нових взаємозв'язків між частинами наявного незадовільного рішення можна здійснити за допомогою матриці, яка дозволяє досліджувати впливи, що вказують на зв'язок кожної частини елемента рішення зі всіма іншими частинами.

Наприклад, альтернативне рішення під впливом більшого чи меншого числа протидіючих чи супутніх факторів; використання так званих «примусових відносин», за якими здійснюється пошук уявних асоціацій шляхом попарного зіставлення всіх елементів деякого комплексу.

Іноді використовують переоцінку управлінської ситуації, тобто зміні погляду на умови й обставини, а також на результати своєї діяльності, для чого необхідно перебороти консерватизм і інерційність мислення ОПР. Досягти цього можна, написавши пропозицію, що характеризує утруднення з наступною заміною буквально кожного слова на його синонім, знаходячи нове, навідне на думку. Чи неодноразово повертатися до «функціональної первинної потреби», що повинна бути виконана, щоб продовжити процес керування. Таким чином, можна знайти новий напрямок пошуку, якщо очевидна область не дала прийнятного рішення.

Плануючи рішення якої-небудь проблеми, розроблювачі ретельно вишукують можливості перебування кращого варіанта досягнення поставленої мети, а потім, настільки ж сумлінно виключають їх усі, крім двох — трьох. У цьому процесі можуть бути відкинуто багато альтернатив.

ОПР і розроблювачі рішень не повинні забувати відкинуті альтернативи.

По-перше, вони повинні розуміти, що відхилені варіанти не потрібні в цьому і тільки в цьому випадку, і розглядати відмовлення завжди як пробні, наприклад, у силу ітеративності даного процесу (як було сказано раніше). Крім того, можуть виникнути нові обставини чи з'явитися нові потреби, для яких одна з відкинутих альтернатив може дати найкраще рішення.

По-друге, відкинуті альтернативи можуть пригодитися вже зараз; принаймні, вони можуть пригодитися в майбутньому. Виходить, їх необхідно врятувати від забуття.

По-третє, виключені альтернативи становлять результати творчого мислення. Тому що творча думка — це головний товар, що може бути дорожче золота і який необхідно зберігати з великою старанністю [36].

По-четверте, існує проблема людських відносин, що можуть бути порушені при відторгненні альтернативи, висунутої конкретним індивідуумом.

Причини відмовлення від альтернативи повинні бути сформульовані як можна ясніше, притому не без причин й об'єктивно. Варто прийняти всі необхідні міри проти того, щоб надмірна критика гальмувала і майбутню творчу думку чи перешкоджала вільному припливу ідей від імені (особи), чия ідея (альтернатива) була відкинута.

Одним зі способів реалізації цих мір є фіксація необхідних даних і їхнє збереження в базі даних чи у якій-небудь формі в ПК для майбутнього використання.

Після формування варіантів рішення приступають до оцінки їхніх переваг. Як перший крок варто дати якісний опис переваг і недоліків кожного рішення з урахуванням ступеня досягнення й очікуваних наслідків як прямих, так і непрямих.

При великій кількості варіантів доцільно представити результати якісної оцінки у вигляді таблиці. Аналіз цієї таблиці варто проводити з погляду можливого угруповання й узагальнення, повноти і точності формулювань переваг і недоліків.

Після цього проводять техніко-економічне обґрунтування (ТЕО) рішень. Основними положеннями при цьому є: визначення видів і обсягів ресурсів, необхідних для виконання рішення; очікуваний ефект від рішень; можливість реалізації рішень.

Потім переходять до порівняльної оцінки всіх варіантів рішень. Якщо варіанти рішень приведені в різних одиницях виміру, варто привести їх до єдиної системи (наприклад, вартісної), що полегшить оцінку ефективності досягнення кожної мети (у карбованцях, доларах, гривнях). У випадку неможливості такого приведення до порівнянності альтернатив, варто вдатися до "зважування" одиниць оцінки, тобто визначити "відносні ціни одиниць".

Для цього ОПР установлює відносну значущість кожної з двох альтернатив, наприклад, за шкалою від нуля до одиниці. При значущості цілей 0,5 варіанти рівноцінні. При значущості однієї мети 0,3, а другої — 0,7 друга альтернатива визнана значно більш важливою.

Множачи розрахункову ефективність за кожною метою на відповідний ваговий коефіцієнт, одержимо зважену ефективність з урахуванням важливості кожної з цілей. Підсумовуючи їх за кожним з варіантів, можна визначити загальну зважену ефективність кожного варіанта рішення. Ця величина ефективності і повинна бути об'єктивною основою для вибору найбільш оптимального варіанта рішення.

Необхідно, однак, відзначити, що підсумкові показники даного етапу будуть залежати від уміння правильно "зважувати" значущість альтернатив.

У деяких випадках вагові коефіцієнти (оцінка відносної значущості) розглянутих альтернатив можна установити на основі вивчення наявного досвіду. Якщо для цього немає достатніх даних, то можна вдатися до використання експертних оцінок шляхом перевірки суджень про відносини важливості оцінюваних величин на базі послідовних порівнянь.

Застосування методу "зважування цілей" не гарантує високої точності, але такий підхід дозволяє практично визначити співвідношення важливості різних альтернатив.

Підводячи підсумки з виконання процедури формування й оцінки рішень, відзначимо послідовність операцій у цій процедурі. Для цього необхідно:

Визначити можливу область і характер рішень: організаційний, технічний, технологічний, економічний.

Визначити тип рішень: стандартне, вирішення-удосконалення, оригінальне рішення.

Сформулювати крайні варіанти рішень (ідеальне, найкраще, найгірше) без обліку можливостей їхнього здійснення.

Сформулювати рішення, "розташовані між крайніми варіантами".

Зробити якісний опис очікуваних переваг і недоліків варіантів рішень.

Оцінити ймовірності реалізації рішень.

Зробити порівняльну оцінку переваг рішень з досягнення цілей у кожній ситуації.

Підводячи деякий підсумок, слід зазначити неоднозначність показників (критеріїв) для вибору альтернатив. Як критерії можуть виступати бажані результати, виражені як у якісній, так і в кількісній формі, відбиваючи такі категорії як: «корисність», «прибуток», «збиток», «витрати».

Ці показники, як правило, характеризують раціональність і ефективність використання ресурсів організації при досягненні її цілей.

Цілі інновацій мають бути конкретно сформульованими і вимірними. За змістом вони можуть бути й науковими, технічними, економічними, соціальними, політичними і бути орієнтованими на вирішення виробничих, кадрових, соціальних, екологічних, технічних завдань розвитку організації.

Цілі інновацій мають бути достатньо точно зорієнтованими в часі з точки зору досягнення певних результатів. Виходячи з цього, інноваційні цілі можуть бути довгострокові, середньострокові та короткострокові. Процес формування цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту, а також складовою і головним пунктом формування інноваційних стратегій усіх планових розрахунків в інноваційній сфері. Слід наголосити на важливості правильного формулювання інноваційних цілей. Воно має відповідати таким вимогам:

починатися з дієслова в неозначеній і наказовій формі, що характеризує виконання дій («розробити», «поліпшити», «підвищити», «довести»);

конкретизувати кінцевий результат у кількісному та якісному виразах;

конкретизувати максимальну величину витрат, обмеження на використання ресурсів («на реалізацію інноваційної програми виділити не більше як... грошових одиниць», або «в рамках існуючого бюджету»);

обумовлювати «коли» і «що» буде зроблено, хто відповідає;

бути затвердженим як управлінське рішення і зафіксоване письмово в певному документі.

Література: [4; 10 — 13].

Дата добавления: 2014-11-29