Оценка в баллах четырех аспектов по Хофстеду

Национальная культура	Неприятие не-определенности	Мужественность - Женственность	Индивидуализм - Коллективизм	Отношение к статусу
Аргентина
Австралия
Австрия
Бельгия
Бразилия
Канада
Чили
Колумбия
Дания
Финляндия
Франция
Германия
Великобритания
Греция
Гонконг
Индия
Иран
Ирландия
Израиль
Италия
Япония
Мексика
Нидерланды
Новая Зеландия
Норвегия
Пакистан
Перу
Филиппины
Португалия
Сингапур
Южная Африка
Испания
Швеция
Швейцария
Тайвань
Таиланд
Турция
США
Венесуэла
Югославия

Примечание: Более высокие баллы означают более сильное неприятие неопределенности, муж­ское начало, индивидуализм и чинопочитание.

Рассмотрим, как группируются страны с учетом определенных Хофстедом культур­ных различий. В скандинавских странах преобладает женское начало; в США — отчасти мужское; в Японии и Австрии сильно мужское начало. В последних двух странах многие люди по-прежнему считают, что женщины должны заниматься домашним хозяйством, а не служебной карьерой. В США стимулируют участие женщин в трудовой жизни. В Шве­ции считается, что женщины должны работать.

В странах, в которых, подобно Великобритании, люди не очень чувствительны к раз­личиям в статусе и неопределенности, иерархия незначительна и наблюдается активное взаимодействие между людьми в организациях. В странах, где люди чувствительны к ста­тусу и приемлют неопределенность, например в Индии, они рассматривают свою органи­зацию как семью. Работники в таких странах, как Южная Корея и Бразилия, склонны счи­тать свои организации как бы людскими пирамидами. В странах, где не очень чувствитель­ны к статусу и всячески избегают неопределенности, например в Германии, роли и проце­дуры складываются в условиях в высшей степени предсказуемой обстановки.

В США соображения статуса играют незначительную роль. В Японии и Индии, на­против, их роль велика, а индивидуализму придается наибольшее значение. В этих двух странах пренебрегать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение.

Данные исследования проводились в начале 80-х гг. Ввиду отсутствия представительств компании IBM в нашей стране, Россия (СССР) в данном списке стран не представлена. А каким, на ваш взгляд, будет оценка РФ по 4 позициям? Можно предположить, что на 2007г. по России аналогичные данные будут следующими: 60-75-70-65.

На основании анализа культурных различий и подобий, Хофстед и другие исследователи при­шли к выводу о наличии восьми основных кластеров стран. Установки (цели в труде, за­просы и ценности) в странах в одном кластере ближе друг к другу, чем установки в другом кластере. Кластер США, именуемый ANGLO, включает англоговорящие страны — Канаду, Новую Зеландию, Ирландию, Австралию, Великобританию и Южную Африку. Четыре стра­ны - Бразилия, Индия, Япония и Израиль — не вписываются ни в один из восьми класте­ров стран.

От чего зависит устойчивость организационной культуры? От того, насколько глубоко она проникла в организацию, насколько понимается и принимается персоналом (нет насаждения), гармонична с внешней средой. Ведь фирма с рыночной ОК будет противоречить командному режиму страны своего функционирования. Данный пример иллюстрирует закон композиции и пропорциональности, когда требуется наличие всех элементов в нужной пропорции.

Как формируется организационная культура компании? Когда речь заходит об ОК, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как «фирменный стиль». Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения и покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступки клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании. Общий набор правил организации должен соответствовать ее миссии.

Управление организационной культурой можно осуществлять, опираясь на следующие правила:

- поддерживайте и преобразовывайте элементы (атрибуты) ОК,

- добивайтесь сплоченности персонала на базе ОК (все гребут в одну сторону, см. закон синергии).

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо на считанные дни, то на второе могут уйти годы, или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На западе опыт уплаты налогов более столетия. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти. Многие западные компании, работающие в нашей стране, например, консалтинговая компания «ПрайсвотерхайсКуперс» (PricewaterhouseCoopers), фабрика «Большевик» (группа Данон), исправно платят налоги, дорожат своей репутацией.

Формирование корпоративной культуры может осуществляться снизу – вверх, и сверху – вниз. При этом возможны следующие конфликты в коллективе:

- профнепригодность руководителя – квалифицированные сотрудники: сотрудники объясняют руководителю, как надо выполнять работу, т.о. поднимут культуру на предприятии,

- неквалифицированность сотрудников: квалифицированный руководитель поднимет уровень сотрудников или наймет соответствующего уровня людей.

Организационная культура требует больших финансовых вложений. Однако это не просто деньги, выброшенные на ветер. Рыночная стоимость компании с устоявшейся ОК будет гораздо выше показателя по аналогичным компаниям. В частности это объясняется стоимостью брэнда, который формируется в сознании потребителя, например, благодаря рекламе.

Дата добавления: 2014-11-29