Организация выполнения планов

Функция организовывания (организации) направлена на установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования - это разрешить возникшую и/или возникающую неопределенность в настоящем и будущем. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неудачу. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Процесс организовывания структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать, чтобы компания смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей.

Организовывание как основная функция управления, во-первых, представляет вид деятельности работников для достижения поставленных целей, а реализация данной функции включает такие элементы как: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно - распорядительные средства; во-вторых, формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления.

Организовывание имеет два направления: одно - организация собственно самой системы управления и второе - организация работы компании.

Организация системы управления обеспечивает формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов и ориентации на производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой компанией продукции, в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

Содержание функции организовывания управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, и включает определение: компетенций, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала, создается система информационного обеспечения, формируются уровни управления и соответственно подразделения по уровням управления и создается система связей между ними. Каждое звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий. По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдел), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

Второе направление организовывания связано с организацией работы компании по реализации её стратегии. Успех любой стратегии зависит от организации работы по выполнению всей системы планов компании. Даже идеально разработанная стратегия может потерпеть фиаско при слабой организации реализации плана. Успешной реализации новой стратегии мешают сохраняющиеся в организации прежние структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. Успех зависит от совместимости и гармонии нового и старого, от степени совместимости новой стратегии с прежней инфраструктурой. Многие компании применяют так называемую модель успешной реализации стратегии «7S» (Seven S) – по начальным буквам английских слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии путем изменений в каждом звене модели и/или составлении в каждом конкретном случае наилучшей комбинации из звеньев модели (Рис.2.22).

Рис.2.22. Модель успешной реализации стратегии

Strategy - стратегический план действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.

Structure – структура/способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.

Staff – кадры, персонал, организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала компании.

Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития компании.

Systems - формальные процедуры, системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.

Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, руководителей и других специалистов компании.

Style - лидерский стиль руководителя и общий операционный стиль компании.

Реализация стратегии управления — это повседневная трудоемкая управленческая работа по организации выполнения конкретных мероприятий по проведению организационных изменений. На этом этапе руководители всех уровней выступают как единая команда, каждый член которой прекрасно знает и понимает процессы стратегического управления.

Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют мероприятия стратегических планов, детализируют задания тактических планов и увязывают повседневную деятельность оперативных планов с целевыми установками и приоритетами стратегии. Основные направления и методы программ и планов взаимоувязаны. Так, цели стратегии компании должны быть ориентированы на потребителей её продукции и сформулированы в параметрах: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании по достижению каждой из этих целей состоит из системы мер. Цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления. Цель в отношении «цены» преследует: соблюдение стандартов выпускаемой продукции, соответствие между дизайном и методами производства, использование квалифицированных работников, должные системы оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д. Цели по персоналу предусматривают соответствующую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение достоинства каждого работника.

Принятие решения об изменении организационной формы сопровождается изменениями в структуре, процессах и методах управления.

Организационные изменения в компаниях обусловлены требованиями выживаемости и основаны на принципах комплексности, своевременности, экономичности и эффективности. Эти принципы учитывают, что

· изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и не скоординированных мер, не приносящих должных результатов;

· изменения должны проводиться прежде всего в направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем, что позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, которые убеждают коллектив в правильности проводимых изменений;

· системы показателей и контроля должны обеспечивать оценку степени достижения стратегических целей организации и при необходимости быть базой для их корректировки;

· изменения должен проводиться специально созданным органом или выделенным сотрудником, который наделен соответствующими полномочиями и несет ответственность за реализацию планов стратегического развития;

· успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей, что усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов и одновременно снижает сопротивление изменениям.

На содержание и характер проводимых организационных изменений влияют размеры и темпы роста организации, стадии жизненного цикла организации и скорость перехода от одной стадии к следующей. На скорость перехода влияет эффективность и качество мер по организационному изменению. При проведении организационных изменений каждой стадии жизненного цикла организации должны соответствовать конкретные мероприятия.

На стадии становления стратегия, направления и методы ее реализации формируются учредителями организации: создаются специализированные подразделения и службы и согласуются разделение и кооперация труда между ними. Из методов применяются централизованные методы управления материальными и финансовыми ресурсами и персоналом, определяются направления инновационного развития и осуществляется контроль процессов производства.

На стадии роста стратегия направлена на увеличение выпуска продукции и ее рыночной доли, на усиление вертикальной интеграции и более глубокой специализации подразделений и служб. В управлении производится функциональное разделение труда, усиливается процесс делегирования полномочий менеджменту среднего уровня при сохранении централизованного выполнения важнейших контрольных функций: политика, методики, правила принятия решений и процедур.

На стадии зрелости в ходе организационных изменений специализированные подразделения и службы наделяются ресурсами и полномочиями для самостоятельного хозяйствования, что способствует ускорению роста, внедрению инноваций, освоению новых рынков, демократизации системы управления, повышению значимости человеческого фактора, внутрифирменной культуры и системы ценностей организации.

Организационные реформы на стадии завершения жизненного цикла определяются принятой стратегией, которая диктует конкретную комбинацию мер по дальнейшей судьбе организации.

Для организации работ по выполнению планов в крупных компаниях создаются отделы по стратегическому планированию, в состав которых входят несколько членов совета директоров, управляющий по финансам, бухгалтер, руководители отделений и ведущие специалисты.

Наличие в команде разработчиков руководителей подразделений и служб является решающим фактором успеха разработки эффективной программы организационных изменений, поскольку именно они выступают проводниками стратегии организации, вводят в разрабатываемую программу назревшие и необходимые изменения в своих структурах и обеспечивают ее позитивное восприятие и реализацию коллективами своих подразделений и служб. Нередко снижают эффективность программы инструкции и директивы сверху, поскольку они запаздывают по времени и приходят на места, когда ситуация уже изменилась.

Разработка программы – важный шаг, но её разрабатывает команда, составляющая незначительную часть коллектива, но именно последний выступает главным, ведущим исполнителем. После разработки и утверждения программы на первый план выступает человеческий фактор. Коллектив должен принять, прочувствовать программу организации, связать свою судьбу, карьеру, материально-финансовое и психологическое положение семьи с этой программой. Задача руководителя донести суть программы, её содержание и перспективы организации и каждого исполнителя до коллектива, до каждого сотрудника.

Организация выполнения планов требует настройки всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы как руководство, так и коллектив, выступающие как единое целое.

Реализации программы мешают 1) отсутствие должной информации о программе как у руководителей, так и у сотрудников подразделений, 2) отсутствие у руководителя/работника уверенности в устойчивости или сохранении своей должности, 3) беспокойство относительно финансового положения, 4) ослабление психологического контакта между работником и нанимателем, 5) падение уровня морали, лояльности и мотивации к работе, 6) рост интенсивности работы.

Итак, функция планирования – это процесс разработки системы планов работы организации, основу этой системы составляют стратегические планы, определяющие цели и способы развития. Успех реализации этой системы планов определяют взаимоотношения между руководством и сотрудниками.

Дата добавления: 2014-12-07