Организационные структуры

В практике управления сложились так называемые традиционные организационные структуры: линейные, функциональная, линейно-функциональная.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и организацию целевых и функциональных звеньев. Она представляет собой прямое иерархическое построение системы управления с несколькими, обычно с двумя или тремя уровнями управления. Каждое звено (отдельный работник) подчиняется только одному непосредственному руководителю, который единолично управляет подчиненными ему звеньями, самостоятельно выполняет все управленческие функции (рис. 6.1.а). Линейная структура эффективна на предприятиях с решением однотипных хозяйственных задач. Недостатком линейных структур является необходимость для руководителя быть многофункциональным, обладать широким спектром умений, выполнять целый ряд функций (планирование, мотивация, контроль, снабжение, маркетинг и др.). каждое звено, в этом случае, ограничено в решении функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими.

Функциональная структура (рис. 6.2.б) базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям (подразделениям) обязательные для них решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его функций, задач и от непосредственного руководителя и от функциональных органов. Как правило, в таких структурах управленческая информация от прямых и функциональных руководителей слабо увязана. В чистом виде функциональные структуры практически не применяются, но широко используются в сочетании с другими структурами, например, с линейной структурой.

Линейно-функциональная структура (рис. 6.2.в) представляет собой сочетание линейной и функциональной структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основные производственные функции по выпуску товарной продукции, оказанию услуг, функциональные специализированные звенья (подразделения) в линейно-функциональной структуре теряют право принимать решения и прямого руководства нижестоящими подразделениями. Функциональные подразделения принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных подразделений (планово-экономическая, маркетинговая, снабженская службы и др.) участвуют в управлении опосредовано через косвенные связи (рис. 6.1.).

Недостатками линейно-функциональной структуры является возможность в действиях линейных и функциональных руководителей, появления негативных неформальных связей между ними и, как следствие, нечетких границ ответственности.

При разработке крупных проектов, программ и ускорения их реализации (создание нового продукта, услуги), ликвидации аварий создаются временные так называемые программно-целевые и матричные структуры, в которых вертикальные связи дополняются горизонтальными (рис. 6.2.г). Эти структуры позволяют минимизировать отрицательное влияние многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты реализации функции звена. Этот тип структуры предполагает закрепление в каждом звене необходимых полномочий и ответственности за определенную часть проекта, программы, разделение этих полномочий и ответственности между линейными руководителями и руководителями программ посредством разработки соответствующей модели и необходимых положений. Преимуществами матричной структуры управления являются: ориентация на спрос, ориентация управления на проблему, рост компетенции руководителей по уровням управления, снижение издержек. В то же время отсутствие постоянных связей, ослабление управляемости, возможность нарушения правил и стандартов требуют усиления контроля использования полномочий.

По мере роста масштабов и расширения сферы деятельности как в направлении расширения номенклатуры продукции и географического размещения как зарубежных так и отечественных фирм и предприятий используют так называемые дивизиональные организационные структуры (рис. 6.2. д). Наиболее распространенными формами дивизиональных структур являются продуктовая, региональная (территориальная) и международная. Подразделения в этой структуре обладают автономностью, легко диверсифицируются и внедряются в смежные отрасли, склонны к модификации, характеризуются повышенной адаптивностью. В этих структурах обеспечивается децентрализация в оперативном и краткосрочном управлении подразделениями с центральной оценкой результатов и инвестиционных вложений.

	Д

М

М

М

М

М

М

НЦ

НЦ  

А)

М

М

М

М

М

М

Д

ГТ

ГМ

Б)

Д

В)

РГ

Мр

К

Ф

П

РП 2

РП 1

Д

ЦУП

Г)

	Дирекции по направлениям

Цеха, группы

	НЦ
		РГ		РГ

Цеха, группы

РГ

РГ

РГ

НЦ

		Д

Мр

Мр

С 2

П

С 1

ПрВ

Мр

П

Мр

П

Мр

Рг 2

Рг 1

Пр А

К

Мр

П

Ф

Д)

	ПрБ

Рис. 6. 2 Виды организационных структур предприятия

А) линейная;Б) функциональная; В) линейно-функциональная; Г) матричная; Д)дивизиональная

(Д – директор; НЦ – начальник цеха; РГ-руководитель группы; М – мастер; ГМ – главный механик; ГТ – главный технолог, П – производство; Ф – финансы; Мр – маркетинг; К – кадры; Пр – продукты; Рг – регионы; С – страна)

линейные связи; -------функциональные связи

Для успеха бизнеса в конкурентных условиях многие фирмы, компании по-новому подходят к организации структуры. Упраздняются лишние уровни управления, расширяется зона ответственности оставшиеся руководители. Передовые компании отказываются от существующей вертикально построенной модели, переходя к горизонтальной, более плоской структуре, так как практика показывает, что управление по горизонтали намного эффективнее, чем по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособлении функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная фирма представляет собой структуру, в которой несколько менеджеры высшего уровня распоряжаются финансами и кадровым составом. Ее работники действуют в специально созданных группах над решением важнейших задач (например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети). При такой организационной структуре имеется всего три-четыре промежуточных уровня управления. Горизонтальная структура способствует снижению издержек и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка /19/. Приобретают значение в современных условиях структуры, формируемые по принципу расширения горизонтальных связей, на предприятиях и подразделениях с внутрифирменным хозрасчетом, с венчурным и инновационным бизнесом.

Естественно, что замена традиционных вертикальных структур более плоскими протекает как сложный, длительный и болезненный процесс, связанный с человеческим фактором, изменением ориентации работников с узкоспециализированных задач на более широкие.

Практика показывает, что для предприятий и организаций разного профиля, масштаба, компетенций управленческих и операционных кадров, технико-технологического оснащения и информационного обеспечения не может быть единого структурного решения. Важно, чтобы организационные структуры управления обеспечивали: достижение баланса полномочий и ответственности, четко разграниченную функциональность, направленную на достижение цели, эффективность системы прямых и обратных связей, адаптивность предприятия в изменяющихся условиях.

Контрольные вопросы.

1. Концепция организационной структуры.

2. Принципы построения организационных структур.

3. Традиционные организационные структуры: функциональные и дивизиональные организационные структуры. Характеристики, особенности, преимущества выбора.

4. Рыночные организационные структуры: штабные и матричные организационные структуры. Характеристики, особенности, преимущества выбора.

Задания для самоконтроля

Объектом анализа является организация, состоящая из следующих функ­циональных подразделений:

- маркетинг,

- производство (цеха),

- материально-техническое снабжение,

- технический контроль и обслуживание оборудования,

- научная подготовка производства,

- организация труда и заработной платы,

- плано­во-экономическое,

- менеджмент,

- информационно-вычислительный центр (ИВЦ),

- юридическое, технической безопасности.

Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшим критерием является численный и квалификационный состав работников данного подразделения и характер выпол­няемой работы. Выбор той или иной структурной единицы должен производиться в зависимости от численности ее работников, объема сложности фактически вы­полняемой работы, а также от объема внешних связей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предпри­ятий является отдел. Поэтому прежде всего следует учитывать те организацион­ные условия, при которых целесообразно создание отдела, и лишь затем устанав­ливать его внутреннюю структуру. Одним из таких условий является минималь­ная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10 че­ловек, для бюро - 7. При меньшей численности работников самостоятельные структурные под­разделения не создаются, а рекомендуется назначать старших и специалистов.

Задание

1.Исходя из среднегодового фонда времени 1 работающего, определить число должностей в каждом функциональном подразделении. Составить таблицу.

Подразделение (название)	Функция	Объём работы, час.	Количество че­ловек

2. По полученным табличным данным разработать структуру управления предприятием, предварительно выбрав ее тип.

3. Составить отчет.

Дата добавления: 2014-11-29