Методические указания 3 страница

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре че­тыре подсистемы: исполнительную, апелляционную, предста­вительскую и законодательную. Каждая из этих подсистем выполняет функции, соответствующие своему назначению, и в то же время их функции частично перемежаются и взаимо­действуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональ­ное управление. Эта подсистема образует иерархию, или цепь, команд, оптимальное количество уровней в которой опреде­ляется нагрузкой времени для выполнения каждой функции, закрепленной за структурным подразделением исполнитель­ной подсистемы.

Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гла­сиер, близкая к концепции М. Вебера. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работы. Очевидно, что если двигаться вверх по иерархической лестнице, то объем, содержание и характер работы меняются. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данным уровнем управления. Степень абстракции изменяется в перио­ды времени, в которые исполнитель функции работает без проверки руководителя. Работа на нижнем уровне выполняет­ся на уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени требуется для очередного от­чета. Соответственно, по мере продвижения по иерархической лестнице объект управления как бы отдаляется от руководи­теля. Например, на уровне генерального директора, который управляет деятельностью ПХС в целом, работа по организации выполнения значительно отдалена от объекта, поэтому уро­вень абстракции для него особенно высок.

Оптимальная структура исполнительной подсистемы — это та, в которой объем работы на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени. Иерархия исполнительной под­системы должна быть разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель — подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня. После того как она разработана, службы отбора и укомплектования шта­та подбирают людей с требуемым уровнем абстракции (нагруз­кой времени) для выполнения функции.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к согласию или договариваются не достигать согла­шения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых нормативно-законодательных актов.

Функция законодательной подсистемы — выработка поли­тики для всей организации с участием избранных представи­телей. Представители на встречах с руководителями выраба­тывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать в определенных рамках. Законодательная под­система принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер отмечали существование двух систем -производственной и социальной. Они полагали, что руково­дитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной, представительной и законодательной подси­стем.

Апелляционная подсистема — это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между исполнительной, законодательной и пред­ставительской подсистемами, с одной стороны, и непосредст­венными исполнителями — с другой. Апелляционная подси­стема формируется исходя из следующих положений:

ü каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уров­не управления и последовательно на более высоких уров­нях вплоть до высшего;

ü в отдельных случаях у него есть окончательное право жа­ловаться в апелляционный суд;

ü задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента;

ü любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консуль­тацией;

ü не существует реального различия между ролями руково­дителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Теория организационного потенциала. В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию органи­зационных структур управления. Промышленную организа­цию он рассматривал как некоторую систему, осуществля­ющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого выделяются два подхода к формированию организа­ционных структур. Первый из них — структурный — был ха­рактерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и ра­ционализации управления. По существу это был статический подход, так как не учитывал динамики изменения организа­ционных структур под воздействием внешних факторов. Вто­рой подход — динамический — получил наибольшее распрост­ранение после Второй мировой войны. Основное внимание он сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в кото­рой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках этого подхода анализ организационных управлен­ческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рас­сматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возника­ющие при этом, носят оперативный характер. На втором эта­пе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в совре­менный период — решение стратегических проблем в услови­ях изменяющейся внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода — утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и пове­дением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организа­цией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге «Стратегия и структура» на примерах из истории аме­риканских компаний.

А. Чандлер показал, что изменение внешних условий при­водит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм были снижение издержек произ­водства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наи­более эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.

Увеличение размера компаний и выход в одно и то же вре­мя на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повто­ренную несколько раз».

Образование в послевоенные годы многонациональных ком­паний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло разделение компании и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонаци­ональной матрицей типа «отделение — страна».

С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР — производство — распреде­ление — маркетинг». Динамическому окружению больше со­ответствует организация типа «проект — функция». В этой мо­дели наряда с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф счи­тает, что идея матрицы - одна из основных в современной науке о формировании организационных структур.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выби­рается тот или иной вид структуры. Использование несколь­ких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попыт­ка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил следующие основные тенденции в их раз­витии.

Адаптация структур (приспособ­ление)	=>	Проектирование и конструирование организационных структур
Унифицированная структура для всех элементов и уровней ПХС	=>	Множественность организационных структур
Стабильность (инерционность изменения)	=>	Динамичность
Реактивность (триггерный эф­фект)	=>	Планомерность (на основе предвидения)
Структурная оптимизация (опти­мизация отношений и связей меж­ду структурными элементами)	=>	Оптимизация орга­низационного по­тенциала
Адаптация структур (приспособление)	=>	Проектирование и конструирование организационных структур

Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того факта, что любая организация представ­ляет собой не просто структуру, а сложную совокупность боль­шого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важ­ные из них — руководители, структура, информация, системы и процедуры, технологические процессы, совокупность цен­ностей и убеждений. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще измене­ния организации.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с менеджеров. Затем следуют измене­ние системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала со­ставляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребо­вать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует из­менения культуры организации, а следовательно, и организаци­онного потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного по­тенциала. Их характер зависит от конкретных условий.

В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения орга­низационного потенциала. Теория применима лишь к орга­низациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавли­ваться определенная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними усло­виями.

Современные тенденции организации управления ПХС. С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличиваются управленческий аппарат, число уровней управ­ления, усложняются коммуникации и т.п. Налицо парадокс: сложные системы управления (согласно закону необходимого разнообразия), — как правило, негибкие системы, а для того чтобы производственно-хозяйственная система эффектив­но работала, нужна гибкая (адаптивная) система управления, достаточно простая для понимания и восприятия людьми.

Эволюция организационных структур от простейшей (ли­нейной) до сложных матричных и многомерных — это реакция на увеличение разнообразия сфер деятельности ПХС, усложне­ние, разнообразие и динамизм внешней среды.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их реализации. Однако появились и новые тенденции.

· Изменился подход к разделению функций в управлении — переход от узких специализированных функций к мно­гоаспектным.

· Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствуют децентрализация и компьютериза­ция процесса управления, создание многоканальных коммуникационных сетей.

· В высокоразвитых социальных системах, адекватно ре­агирующих на изменение окружения, наблюдается тен­денция ослабления иерархических структур, переход от жестких бюрократических структур к мягким. Все боль­шее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности.

· Как следствие указанных выше процессов изменился ди­апазон управления. Количество сотрудников, находящих­ся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7—10 человек, по А. Файо-лю, до 18—20 в настоящее время.

· Наблюдается процесс деиерархизации структур. По мас­штабу деиерархизации различаются:

ü ослабленная иерархия: иерархические структуры сохра­няются, но между первым и вторым уровнями прак­тикуется консультативный стиль управления или со­здаются возможности для расширения горизон­тальных связей и координации;

ü пунктуальная деиерархизация: иерархические структу­ры частично распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды, бригады, проектные группы, которым делегируется компетенция приня­тия решений;

ü деиерархизация, или адхократия: практически отсут­ствуют иерархические структуры и функции управле­ния реализуются временными группами.

Общие законы и принципы организации, опыт построения и функционирования различных по характеру ПСХ позволи­ли сформулировать ряд основных принципов формирования их организационных структур.

1. Единство распорядительства всеми ресурсами организа­ции при одновременном расширении источников их получения.

2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и ответственности по при­нятию оперативных решений.

Централизация — это концентрация (объем) власти и от­ветственности на верхних иерархических уровнях управления. Признаками централизованного и децентрализованного управ­ления являются:

• количество и характер решений, принимаемых на раз­личных уровнях управления;

• значимость решений - распорядительство объемом ресурсов, необходимых для реализации решения;

• последствия реализации решений, затрагивающие орга­низацию в целом, отдельные сферы деятельности, про­цессы и операции;

• уровень внешнего контроля и самоконтроля;

• ориентация контроля на результат или процесс.

К факторам, содействующим централизации, относятся:

• концентрация;

• уровень структуризации (стандартизация, формализа­ция, унификация) производственных и управленческих процессов;

• зависимость от других ПХС (постороннее влияние);

• низкий уровень зрелости коллектива;

• чрезвычайные ситуации (кризисные условия).

Децентрализация — это передача прав, полномочий и от­ветственности на нижние иерархические уровни управления в соответствии с их компетенцией. Она обусловливается таки­ми факторами, как:

• объем и разнообразие выпускаемой продукции;

• информационная технология;

• технологическая динамика;

• разнообразие, динамика и неопределенность внешней среды;

• разнообразие спроса;

• зрелость коллектива;

• географическая разобщенность.

Важным является вопрос о делегировании полномочий (табл. 10).

Таблица 10

Принципы делегирования

Принципы	Характеристика
Согласованность	Согласованность заданий, компетенций, полно­мочий, ответственности. Ответственность наступает при своде действий и компетенций
Действенность	Должна быть возможность измерять ожидаемый результат. Конкретная форма и время представления результата
Минимизация сфер влияния	Для успешной координации необходимо мини­мальное количество сфер, на которое влияет решение (для обеспечения персонификации ответственности)
Субсидиаризация	Делегирование должно касаться только тех уровней, которые имеют непосредственный хозяй­ственный контакт с жизнью

3. Специализация подразделений и работников на выполне­нии функций управления и содержательно (технологически) од­нородных видов работ, персонифицированная ответственность.

Управленческий процесс сложен и многообразен, и деление его на функции в строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу­ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого про­цесса необходимо установить не «ведомственную ответствен­ность», а ответственность за конечный результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.

4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения ин­формации от высшего уровня к нижнему и наоборот.

Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше информационных потерь и возможно­сти конфликтов. Однако в больших ПХС (в частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз­делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.

5. Способность к быстрой реакции на изменения во внеш­них и внутренних условиях (адаптивность).

6. Гармоничность развития базовых структур и формиро­вание новых.

7. Оптимальный диапазон управления (количество подчи­ненных у каждого руководителя).

8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структу­ры управления.

Указанные принципы реализуются через:

ü формирование оптимальной последовательности реше­ния задач в соответствии с целями;

ü оптимальное разделение труда между органами управле­ния;

ü формирование структурных единиц;

ü приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с уровнем компетентности и ответствен­ности (баланс между потенциалом работника и уровнем управления).

В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности управления.

Последовательная реализация условий компетентности обеспечивается через:

ü соответствие между функциями (обязанностями) и потен­циалом работника;

ü согласование поля решений и доступной информацион­ной базы;

ü способность структурных единиц к восприятию новых идей и их совместному решению;

ü соответствие между структурой управления и социально-культурной средой ПХС;

ü формирование целеориентированной самоорганизации.

Известно, что организации различаются по многим кри­териям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к по­строению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненно­го цикла, имеющих разный уровень разделения и специализа­ции труда, его кооперирования и автоматизации, иерархиче­ских и «плоских» и т. д.

Важно обращать внимание на сопряжение структуры управ­ления с фазами жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие за­дачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функцио­нальное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего наблюдается тенденция к децентрализации.

На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабаты­ваются меры по совершенствованию управленческой структу­ры в соответствии с потребностями и тенденциями в измене­нии производства. Наконец, на стадии прекращения существо­вания ПХС структура управления или полностью разрушается, если ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той компании, которая присоединяет ее к себе.

При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы, даже если предприятие остается самостоятельным и независи­мым. Она становится частью сетевой организации, объединя­ющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприя­тий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других ком­паний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур уровень развития на предприятии информационной техноло­гии. Общая тенденция к децентрализации «электронного ин­теллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред­приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру­ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами в ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодей­ствие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает букваль­но все сферы их деятельности. Поэтому границы между вхо­дящими в них ПХС становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

К современным организационным структурам предъявляются три главных требования:

1) эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хоро­шо, что хорошо для бизнеса;

2) регулярное обновление;

3) профилактика «окостенения» структур.

Эти требования определяют три «столпа», на которых дол­жна строиться организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек (рис. 26).

Устойчивость		Предприимчивость		Ломка привычек (переключение внимания)
↓		↓		↓
Простая базовая форма		Предприимчивые единицы («малое прекрасно»), свобода жесткости		Регулярная реорганизация
Доминирующие ценности (цели высшего порядка)			Главные точки
			приложения
	«Заговорщики» и прочие группы решения проблем
			Экспериментальные структурные единицы
Минимизирующие или упрощающие воздействия
	Системы показате- лей, ориентиро- ванные на пред- приимчивость и эффективность
			Сосредоточение систем в одном измерении

Рис. 26. Три «столпа» организационной структуры

Устойчивость — это поддержание простой, внутренне со­гласованной основной организационной формы, направлен­ной на развитие и поддержание широких и долгосрочных цен­ностей. Такой организационной формой является отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функ­ция, география).

В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрас­но». Реализация этого принципа осуществляется путем «отпочковывания» новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить адаптив­ность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффектив­ностью (имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой предприимчивости является система измери­телей, позволяющая ориентировать малые группы на резуль­тативную деятельность.

Главной характеристикой ломки привычек является нацелен­ность ПХС на постоянную реализацию, готовность:

ü регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся очень большими и бюрократическими;

ü перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области перестройки рынка, управления;

ü привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы, создающиеся на временной основе;

ü при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при этом неприкосновенность главной формы.

Регулярная реорганизация — этот способ преодоления труд­ностей без создания громоздких постоянных комиссий. Одна­ко следует иметь в виду, что некоторый консерватизм в органи­зационных структурах и реализуемых решениях допустим и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС тре­бует уточнения многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в организационных решени­ях может оказаться эффективнее немедленного принятия но­вого решения.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1) Что понимается под внешней средой ПХС? Какими свойства­ми она обладает?

2) Дайте характеристику факторам внешней среды ПХС.

3) Укажите элементы внутренней среды ПХС.

4) Укажите состав участников деятельности ПХС, их интересы и влияние на ПХС.

5) Перечислите организационные принципы А. Файоля

6) Дайте характеристику основных принципов бюрократии.

7) Представьте матрицу бюрократий по признаку концентрации власти и структуризации деятельности.

8) Опишите сущность и приведите примеры практической реа­лизации теории Гласиер.

9) Опишите сущность и приведите примеры практической реа­лизации теории организационного потенциала.

Дата добавления: 2014-12-07