Филипп Кросби

Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена прежде всего на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в аме­риканских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую аксиому, а также раздел «фалыыстарты»).

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль дефектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение многих лет был вице-президентом компании ITT, президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), а в настоящее время является консультантом многих компаний по ВСЕМУмиру, возглавляя консалтинговую фирму. Его программа не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние hi работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя существенно систему управления предприятием.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов.

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).

5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества.

В соответствии с идеями Ф. Кросби эта политика должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансовой политике. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался официального изменения этих требований в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Изложение этой политики и ее разъяснение среди руководства подготавливают условия для проведения мероприятий по улучшению качества. При этом необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное — проводил ее в жизнь.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества.

Ф. Кросби считал, что для формирования рабочей группы по улучшению качества следует собрать представителей всех подраз-

2 Управление качеством

и реинжиниринг организаций

делений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проанализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы. В обязанности членов группы входит: составление общего плана реализации программы по улучшению качества; представление, с одной стороны, интересов своего отдела (подразделения) в рабочей группе, а с другой — интересов рабочей группы в своем отделе; стимулирование исполнения решений рабочей группы в своем отделе; оказание всесторонней помощи в осуществлении деятельности по улучшению качества. Хотя создание и руководство программой являются задачей рабочей группы, в обязанности каждого отдела вменяется разработка своей программы и ее осуществление.

Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества продукции. Основные данные об измерении уровня качества поступают из отчетов о контроле и испытаниях. Сравнивая данные об отклонениях с входной информацией, можно определить уровень отклонений. Отчет о них должен быть представлен отделом качества.

Измерение уровня качества эффективно только при условии, если полученная информация доступна и понятна персоналу. Поэтому методы обработки информации должны быть понятными и содержать такие термины, как «дефекты на единицу продукции», «процент дефектности» и т. д. Кроме того, часто повторяющиеся дефекты или потенциальные проблемы должны быть систематизированы по степени важности, причинам возникновения и ответственности. Наилучший метод использования информации — обратить особое внимание на два вида отчетности:

—диаграммы тенденций развития, которые вывешиваются еженедельно или ежемесячно. Они показывают текущее положение дел, и по ним руководство может определить, достигнут ли какой-либо прогресс. Наилучшее использование этих диаграмм — постоянная
демонстрация целей улучшения качества персоналу;

—идентификация проблемы. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, должен ежедневно представлять список проблем, вызывающих наиболее важные и часто возникающие дефекты. Систематизируя их по степени серьезности, причинам воз­никновения и ответственности, инженер по качеству устанавливает стадию применения мер корректирующих воздействий, привлекая к этому персонал. К тем проблемам, которые не могут быть решены быстро, в дальнейшем могут быть применены дополнительные меры корректирующих воздействий (см. этап 6).

Несложные виды информации следует передавать ответственным за проверку и испытания для составления отчета о результатах измерений. Основная требуемая информация должна включать:

—наименование продукции и номер, дату, фамилию контролера и оператора;

—проверенное количество продукции;

—число обнаруженных дефектов;

—точное описание дефекта;

—вид операции и место обнаружения дефекта.

Контролер или инженер по качеству должен проверить каждый дефект и оказать помощь в его классификации. Собранная информация вывешивается на стендах. Составляется список выявленных проблем в порядке частоты их возникновения, и эта информация передается как проверяющему персоналу участка, так и руководящему составу. Выявленные тенденции или существующее положение должны быть немедленно помещены в систему корректирующих воздействий.

Измерение уровня качества обслуживания. Планируемые программы улучшения качества, повышения производительности, увеличения прибыли и т. д. обычно сосредоточены в промышленной сфере, поскольку в ней хорошо организованный персонал, работа поддается оценке и анализу и руководство вынуждено постоянно совершенствовать ее. Необходимость улучшения качества продукции в производственной сфере понятна руководству компаний. Однако на промышленных предприятиях по крайней мере полови­на работающих — это «белые воротнички» или обслуживающий персонал, которые никогда непосредственно не сталкиваются с продукцией.

В чисто обслуживающих компаниях, например, страховых и финансовых, в учебных заведениях и гостиницах, почти все служащие подпадают под эту категорию. Внедрение программ улучшения в индустрии такого типа обычно носит неформальный характер из-за сложности оценки существующего положения и таким образом вызывает затруднения в измерении уровня улучшения качества.

4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество по классификации Ф. Кросби складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение технических условий, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5% продажной стоимости. В противном случае необходимо увеличить возврат продукции ровно на такую сумму, которая поможет сократить данные расходы. Это сокращение, проводимое с помощью концентрации усилий на предотвращение дефектов, более эффективное и быстрое, чем сокращение количества приемочных операций, поскольку оно составляет незначительную часть затрат.

Необходимо помнить, что затраты на качество — катализатор, который дает специалистам и руководству полное представление о происходящем.

5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.

Прежде чем приступить к этому этапу, руководители должны иметь ясное представление о типах и широте встречающихся проблем. Это станет ясным после реализации этапов 3 и 4. Задача данного этапа — показать каждому необходимость улучшения качества и подготовить его к возможности нести ответственность за программу «Ноль дефектов».

Ответственность за качество включает:

— проведение регулярных встреч между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Эти встречи следует проводить не только между рабочими и контролерами и их руководителями, но и между контролерами и их руководителями. Они должны быть короткими, производительными и регулярными. Данные на них обещания должны выполняться;

— информацию о программе качества, которая должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях. Цель данных мероприятий — обеспечить уверенность в том, что компания придает особое значение улучшению качества и постоянно держит сотрудников в курсе дела. Некоторые компании проводят конкурсы в области качества для служащих и их семей, награждая победителей небольшими призами и получая при этом большую пользу.

Часть программы качества, касающаяся ответственности за качество, должна планироваться группой по улучшению качества.

6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систематический метод решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах деятельности.

Проблемы, которые были выявлены во время приемочных испытаний или какими-то другими методами, должны быть задокументированы, а затем по ним должно быть принято официальное решение. Наиболее эффективный способ — организовать четыре уровня постоянной деятельности:

1) проводить ежедневные совещания контролеров участков и инженеров по качеству в целях изучения выявленных проблем; определять методы корректирующего действия на существующие проблемы в целях предотвращения их возникновения в будущем;

2) проводить еженедельные совещания между главными контролерами продукции и высшим руководством в области качества в целях быстрого решения проблем, которые не могут быть или не были решены на более низком уровне. На такие совещания следует приглашать персонал из других отделов, заинтересованных в решении этих проблем;

3) проводить ежемесячные и целевые совещания с участием генерального директора и персонала в целях рассмотрения специфических проблем, не решенных на двух предыдущих уровнях. Эти проблемы, требующие сложной или долговременной деятельности, следует передать в группу по решению проблем;

4) создавать группы по решению проблем из ответственных лиц от каждой заинтересованной организации; один из них назначается председателем. Деятельность группы должна быть тщательно расписана с определением срока завершения ее работы. Если признано, что проблема устранена, группу следует распустить.

Необходимо помнить, что корректирующее воздействие наиболее успешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Проблему предотвращения дефектов нужно решать так, чтобы она не возникала снова.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов».

Группа по решению задачи улучшения качества должна составить список всех индивидуальных поэтапных действий с тем, чтобы представить наиболее эффективную концепцию и план действий персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов». Основные этапы планирования программы «Ноль дефектов»:

—разъяснить концепцию и программу всему контролирующему персоналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли
объяснить их суть сотрудникам;

—определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;

—решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к конкретным условиям;

—разъяснить, какие функции будут выполняться;

—изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;

—составить план-график и отрепетировать с его участниками;

—определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения (см. этап 12).

8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контролеров для выполнения ими своих задач в рамках программы улучшения качества.

По Ф. Кросби обучение контролеров следует проводить по участкам и в различное время. После того, как началось выполнение 5-го этапа, контролерам должно быть предоставлено по крайней мере 6 часов для изучения системы измерения уровня качества, показателей затрат на качество, системы корректирующих воздействий и ответственности за качество. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по возможности, проводиться представителями руководства наиболее высокого уровня.

По крайней мере за 4 недели до проведения запланированного дня «Ноль дефектов» контролеры должны получить окончательные инструкции по программе «Ноль дефектов» и по системе устранения причин возникновения дефектов.

9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

По Ф. Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

Ф. Кросби считал, что через неделю после проведения дня «Ноль дефектов» контролерам следует спросить своих сотрудников, какие цели они хотят поставить перед собой. Они должны постараться добиться постановки двух целей. Эти цели должны носить специфический характер и поддаваться оценке, например, сократить дефекты продукции в течение месяца на 20%. Постановка целей наиболее эффективна, когда они определяются самим человеком, а не контролером. Однако контролеру следует иметь представление о том, что он хочет услышать от сотрудника до разговора с ним.

11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель — предложить каждому служащему метод общения с руководством в ситуациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одна из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие, это их неспособность представить проблемы руководству. Программа устранения причин возникновения дефектов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проблему. Исследование программы устранения причин возникновения дефектов показывает, что 90% проблем, представленных на рассмотрение, решаются и 75% могут быть решены контролерами нижнего уровня.

Простые типовые формы на одном листке для рационализаторских предложений обычно хранятся в настенных ящиках на каждом участке. Почуствовав, что возникла проблема, служащий заполняет форму и опускает ее в ящик. При устранении причин возникновения дефектов необходимо соблюдать несколько правил:

— каждый представивший на рассмотрение листок немедленно получает записку с благодарностью. Листок передается в отдел, который несет ответственность за решение проблемы. Когда решение по проблеме принято, участвовавшему в устранении причин возникновения дефекта выражается официальная признательность;

— к любому случаю устранения причин возникновения дефектов необходимо относиться серьезно;

— сотрудник, решивший не участвовать в программе по устранению причин возникновения дефектов, должен разъяснить свое решение контролеру.

12. Признание. Цель — оценка деятельности.

Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей.

Вознаграждение важно не само по себе. Оно только означает, что участники знают, что они боролись за правое дело и победили. Прежде всего необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его.

13. Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести идею «кружков качества» на американскую почву.

14. Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все сначала и создаст свою собственную систему».

Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в экономике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов.

Вместе с тем многие положительные моменты программы «Ноль дефектов» вошли в практику менеджмента качества:

— потребитель стал требовать от производителя поставки продукции с крайне низким, невиданным до того уровнем дефектности — порядка 60 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции;

— идеи политики качества, финансовой оценки деятельности в области менеджмента качества были воплощены в стандартах ИСО серии 9000.

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»).

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество — бесплатно» [168] Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;

• статус отдела качества на предприятии;

• способы рассмотрения проблемы качества;

• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

• меры по повышению качества;

• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Дата добавления: 2014-12-07