Типи управлінських рішень та технологія їх прийняття

Сутність та місце управлінських рішень у процесі управління

Управлінське рішення — результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.

Сутністю прийняття рішень, як процесу, є внутрішня відносно стійка основа управлінського рішення, яка визначає його зміст, роль і місце у функціонуванні і розвитку організації.

Ціль управлінського рішення міститься у забезпеченні координуючої (регулюючої) дії на систему управління, яка виконує управлінські задачі персоналу по досягненню цілей організації. Досягнення цілей передбачає виконання задач які складають зміст і послідовність дій управлінського персоналу при виконанні ними безпосередніх обов'язків. Прийняття рішення - це творча і відповідальна задача управління. Рішення приймає керівник і несе за них особисту відповідальність. У підготовці даних для прийняття рішень приймають участь персонал управління конкретної організації.

Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються:

невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов;

недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких алгоритмів вирішення;

необхідністю вирішення в обмежений час.

Виділяють три основні типи управлінських завдань:

концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням);

пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо);

які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).

Управлінські рішення спрямовані на організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має відповідні владні повноваження.

За допомогою управлінських рішень:

встановлюють цілі діяльності;

закріплюють людей за посадами і робочими місцями;

визначають функції, права і відповідальність працівників;

встановлюють правила поведінки на роботі;

розробляють систему заходів щодо заохочення і адміністративного покарання працівників;

розподіляють ресурси — матеріальні, трудові, фінансові та ін.;

оцінюють якість продукції тощо.

Особи, які приймають рішення, є суб'єктами управлінського рішення. Це менеджери і групи працівників, що мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

Управлінське рішення — результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.
Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються:
невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов;
недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких алгоритмів вирішення;
необхідністю вирішення в обмежений час.
Виділяють три основні типи управлінських завдань:
концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням);
пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо);
які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).

Наведена керуюча підсистема сформована для виробничої системи; її керівні дії відбуваються через систему зворотного зв'язку, який забезпечує самоорганізацію виробничої системи завдяки власним ресурсам. При цьому узгоджуються вхід і вихід системи шляхом прийняття відповідних управлінських рішень. Особи, які приймають рішення, працюють за стратегічним планом, програмами й алгоритмами, визначеними вищим органом управління, і з урахуванням інформації, яка надходить від нього, із зовнішнього середовища та виробничого процесу.
Найважливішими складовими процесу управління є проблема, прийняття рішення та люди, які беруть участь у процесі на всіх його етапах.
Проблема — невідповідність бажаного стану (насамперед цілей) об'єкта управління його фактичному стану.
Отже, проблеми виникають, коли в організації складається ситуація, яка відрізняється від запланованої. Кожна проблемна ситуація зумовлена внутрішніми і зовнішніми чинниками.
Внутрішні чинники. До них належать цілі та стратегія організації, технологія та ресурси, структура виробництва, управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них зумовлює необхідність прийняття заходів, які б зберегли організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть породжувати проблеми, є і відхилення у запланованих темпах та обсягах робіт; вони виникають внаслідок неправильних дій персоналу, відсутності у працівників виконавської дисципліни або нечіткого розмежування між ними повноважень. Ці проблеми зумовлені недоліками самої системи управління. їх необхідно своєчасно виявляти, усувати й унеможливлювати їх появу в майбутньому.
Зовнішні чинники. Це складові середовища, в якому працює організація. Вони можуть бути прямими і опосередкованими, загрозливими для неї і такими, що відкривають нові можливості. Наприклад, зміна смаків та пріоритетів споживачів створює суттєві проблеми зі збутом. Організація може вирішувати їх не шляхом відмови від випуску звичної для себе продукції, а через її модифікацію або перехід на інші ринки тощо. Часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства, податкової системи та ін. Виявлення існуючих проблем забезпечує можливість прогнозувати їх у майбутньому, а отже, запобігати їх появі і збільшувати час для підготовки відповідних управлінських рішень.
Прийняття рішення — творчий процес вибору однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.
Управлінські рішення спрямовані на організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має відповідні владні повноваження.
За допомогою управлінських рішень:
встановлюють цілі діяльності;
закріплюють людей за посадами і робочими місцями;
визначають функції, права і відповідальність працівників;
встановлюють правила поведінки на роботі;
розробляють систему заходів щодо заохочення і адміністративного покарання працівників;
розподіляють ресурси — матеріальні, трудові, фінансові та ін.;
оцінюють якість продукції тощо.
Особи, які приймають рішення, є суб'єктами управлінського рішення. Це менеджери і групи працівників, що мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

20. причини організаційних конфліктів та правила їх розв*язання

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об’єктивні і суб'єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб’єктивне сприйняття людьми об’єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми особистісними психічними властивостями.

Основні причини конфліктів в організації наступні:

§ обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

§ взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

§ відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

§ відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

§ незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);

§ різка зміна подій і ситуації.

Суб’єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних відносин з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями, такими як:

§ неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;

§ намагання завжди домінувати;

§ консерватизм мислення, поглядів, переконань;

§ надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

§ критична налаштованість;

§ емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, впертість тощо.

Ці причини можуть стати справжніми причинами конфлікту тоді, коли вони стоять на перешкоді особистості чи групи людей реалізувати свої потреби та інтереси. Разом з тим реакція людини в багатьох випадках визначається її соціальною зрілістю, прийнятними для неї формами поведінки, соціальними нормами і правилами. Участь людини (групи) в конфлікті зумовлюється значимістю поставлених цілей, а також необхідними зусиллями для їх досягнення. Чим важливіша мета, тим більше зусиль згоден прикласти суб’єкт конфлікту для її досягнення, а значить, тим сильнішим буде протистояння і жорсткіша взаємодія сторін.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій – зародження, розгортання, розквіту, затухання.

На стадії зародження конфлікт прихований і розвивається на психологічному рівні. На стадії розгортання конфлікту зростає соціальна напруга, активізуються дії сторін. Активні дії досягають апогею на стадії розквіту конфлікту, коли загострюються й емоційні пристрасті. Стадія затухання конфлікту наступає, коли ресурси обох сторін вичерпуються і вони приходять до згоди, завдяки чому активні дії припиняються і поновлюється робота.

Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:

§ односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

§ взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

§ інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Оскільки конфлікти можуть нанести організації як матеріальні збитки, так і моральну шкоду, то керівництво зацікавлене в якнайшвидшому їх подоланні та запобіганні виникненню. В цьому випадку під управлінням конфліктами розуміють цілеспрямовані дії на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту або корекцію поведінки його учасників. Запобігання конфліктам ґрунтується на ефективних способах управління конфліктною ситуацією. Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

§ внутріособистісні;

§ структурні;

§ міжособистісні;

§ агресивні відповідні дії.

Внутріособистісні методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку і спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань. Що ж до конфліктних особистостей, то за умови продовження з ними ділових стосунків керівникові при спілкуванні слід виходити з наступного:

§ у цих людей є певні приховані потреби;

§ свої емоції потрібно взяти під контроль і дати вихід їхнім емоціям;

§ не приймати на свій рахунок їхні слова і поведінку;

§ визначити, до якого типу важких людей вони відносяться;

§ переконати їх говорити правду, бачити в них позитивні якості.

Структурні методи – це методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. До структурних методів відносяться:

§ роз’яснення вимог до роботи;

§ координаційні та інтеграційні механізми;

§ загальноорганізаційні комплексні цілі;

§ система винагород.

Одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктам є роз’яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які результати очікуються від нього, свої обов’язки, повноваження, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми – це ланцюг команд, чітке визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання керівника у конфлікт, що виник між двома працівниками.

Загальноорганізаційні комплексні цілі - це спрямування зусиль персоналу на досягнення поставленої мети.

Структура системи винагород передбачає використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які враховують особистий внесок кожного працівника в кінцеві результати організації.

Міжособистісні методи розв’язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони.

Стиль конкуренції полягає в тому, що одна із сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і заставляючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним цей стиль може бути тоді, коли ця людина має владу і переконана у правильності рішення в даній ситуації.

Міра, в якій людина старається задовольнити інтереси другої сторони

Стиль ухилення використовується тоді, коли одна із сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її вимагає значних зусиль.

Стиль пристосування означає, що одна з сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з другою стороною, оскільки для останньої ці інтереси більш важливі або вона має більшу владу.

Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна з сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, старається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються шляхом переговорів.

Конструктивне розв’язання конфлікту залежить від:

- адекватності сприйняття конфлікту, достатньо точної оцінки поступків, намірів сторін;

- відкритості і ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем з метою виходу з конфліктної ситуації;

- створення атмосфери взаємного довір’я і співробітництва.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

- попередження конфлікту;

- розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту – це сукупність заходів організаційного та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Дії керівництва при цьому спрямовуються на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити свої дії і перейти до переговорів, знайти відповідне рішення.

Для цього необхідно визначити:

§ проблему конфлікту в загальних рисах;

§ справжню причину конфлікту;

§ дійсних учасників конфлікту;

§ справжні потреби і побоювання кожного з учасників конфлікту;

§ існуючі до конфліктної ситуації міжособистісні стосунки учасників конфлікту;

§ ставлення до конфлікту осіб, які не беруть в ньому участі, але зацікавлені в позитивному розв’язані.

Це дозволить обмежити дискусію формальними рамками, що зменшить надмірні емоції і створить можливості для спільного обговорення проблеми та знаходження оптимального рішення.

Дата добавления: 2014-12-27