Управление маркетингом. Маркетинговое управление– это долгосрочное планирование и прогнозирование спроса, опирающееся на исследования рынка

Маркетинговое управление– это долгосрочное планирование и прогнозирование спроса, опирающееся на исследования рынка, товара или покупателей, которое сводится к исследованию факторов внешней среды, и разработки мероприятий по адаптации внутрифирменного потенциала, диверсификации производства, управления жизненным циклом и конъюнктурой рынка. Управление имеет определенные этапы:

1. анализ рынка, включающий изучение потребления и факторов, влияющих на него; исследование основных характеристик рыночного спроса и моделей поведения покупателей; особенностей процесса принятия покупательского решения; выявление возможности реализации продукции и исследование возможностей производства фирмы;

2. разработка концепций маркетинга, его стратегии и тактики;

3. реализация маркетинговой концепции фирмы, что предполагает планово - организационную деятельность и контроллинг в сфере маркетинга;

4. работа с потребителем и послепродажное обслуживание.

Знание процесса управления маркетингом позволяет оперативно регулировать его, уменьшает риск капитальных вложений в производство и сбыт продукции фирмой.

Управление маркетингом основывается на принципах, которые представляют основные положения, выражающие закономерность постоянного соотношения с чем-нибудь и являющиеся основанием и руководящим правилом какой - либо системы. Можно определить основные принципы управления маркетингом:

1. принципы, определяющие и ситуационно регулирующие деятельность фирмы. Эта группа принципов является основной для выработки уточняющих стратегий поведения.

2. принципы, уточняющие цели с ориентацией на прогнозируемую деятельность фирмы. Эти принципы должны быть использованы в ситуации, когда руководитель определяет деятельность фирмы на рынке в определенный момент или, когда уточняют и корректируют деятельность фирмы с учетом изменений ее стратегических и ценностных ориентиров.

3. регулирующие принципы, определяющие поведение фирмы в условиях риска и неопределенности.

4. принципы тактического анализа и функционирования фирмы в конкретных рыночных условиях.

Маркетинговая служба – административно-управленческое подразделение фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. В основе деятельности маркетинговой службы лежат следующие требования: научность, мобильность, гибкость, маневренность, настойчивость, демократичность, исполнительская дисциплина.

Структурно маркетинговые подразделения создаются по одному из двух принципов: матричному или функциональному (товарному, географическому или рыночному).

Таким образом, в каждом конкретном случае, исходя из целей и задач, которые ставят перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по “функциям” — означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

· изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

• реклама, выставки и паблик рилейшнз;
• организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация “по видам продукции” — применяетсяв тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

Организация “по рынкам” — означает, что под термином “рынок” может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.

Организация “по территориям” считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями — незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Планирование маркетинговых взаимодействий фирмы обеспечивает систематическую сбалансированную согласованность ее целей с потенциальными возможностями по производству и реализации продукции и целями поведения потребителей, поставщиков, посредников и конкурентов. Основная цель планирования – уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых коммуникаций.

Стратегическое планирование осуществляется на основе маркетинговых исследований и представляет собой рекомендации по производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, которая призвана дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегиям. Цель системы стратегического планирования удостовериться, что фирма находит и развивает сильные производства и сокращает или сворачивает слабые. Стратегическое планирование указывает, какие действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как завершены. Этот план определяет текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение будущих ресурсов.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: формулировка генеральной цели развития; выделение СХП – это подразделения, за которыми закреплены определенные виды товаров и выделенные для этого ресурсы; разработка целей; разработка стратегий на основе анализа внутренней и внешней среды; реализация тактики; контроль и анализ.

Процесс планирования на фирме начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности. Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности. Существуют следующие категории цели: высшие цели и подчиненные; основные и побочные - их приоритет определяет весомость.

Цели выполняют определенные функции:

1. Служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения.

2. Предоставляют базу для будущего контроля.

Цели должны быть выражены количественно, должны быть реально выполнимы и могут иметь разный временной горизонт. В маркетинговом плане не должно быть больше 6-8 целей, в этом случае при выборе стратегий и разработке определенных. В современных условиях основными целями может быть достижение определенного объема продаж, определенной доли рынка, снижение затрат и повышение эффективности. К маркетинговым целям относятся также цели в области ценообразования и в области продвижения товаров и услуг.

Внутренний анализ фирмы должен дать возможность выявить сильные слабые стороны предприятия с целью выработки будущих действий и завоевания конкурентных позиций. Анализ внешней среды фирмы представляет собой совокупность действий, предпринятых для исследования макроокружения и выяснения факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы. Главная задача внешнего анализа состоит в том, чтобы установить рамки, в которых будет действовать предприятие, возможные благоприятные ситуации и угрозы, выяснить намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов. Проведение внешнего анализа предполагает исследование рынка конкурентов, определение положения предприятия в отрасли изучения законодательства и оценку возможности транспорта и энергии. Для взаимоувязки целей фирмы и ее шансов в сфере маркетинга необходима разработка маркетинговых программ.

Программа – это оценочная характеристика тех средств, которые планируется использовать в производстве, в течение определенного периода, при этом даются обоснования и указываются ожидаемые результаты.

Существует 3 типа программ:

1. Программа перевода фирмы в целом на работу в условия маркетинга.

2. Программа по отдельным комплексам и, прежде всего, программы освоения отдельных рынков с помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельной маркетинговой деятельности.

На основе стратегической маркетинговой программы формируется общий стратегический план фирмы, в котором маркетинговый каркас обрастает финансово-экономическими, техническими и организационными решениями.

План маркетинга – документ, описывающий маркетинговые действия на определенную перспективу, увязывающий потенциал фирмы с конкретными задачами маркетинга и нацеленный на достижение стратегической цели.

Периодичность плана бывает оперативной (краткосрочной), среднесрочной и долгосрочной (перспективной). План маркетинга увязывается с хозяйственным портфелем фирмы, и в частности с портфелем заказов. На основе плана разрабатывается конкретная программа маркетинговых действий, разделы которой доводятся до каждого конкретного исполнителя. В план маркетинга включаются контрольные цифры по каждому из ведущих показателей плана.

Мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:

• меры по активизации сбыта продукции;
• меры по ориентации предприятия на потребителя;
• мероприятия по сбору коммерческой информации;

· мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;

• предложения по ценообразованию;
• предложения по ассортименту выпускаемой продукции;
• предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

Существуют три подхода к маркетинговому планированию: снизу вверх, сверху вниз, цели – вниз и план – наверх.

Бюджет маркетинга – это раздел плана, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли.

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

• анализ маркетинговых затрат;
• анализ реализации;
• ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Контроль маркетинга – это постоянная, систематическая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга, обеспечивающая адаптацию фирмы в условиях меняющейся маркетинговой среды. На практике различают оперативный и стратегический контроль. Оперативный контроль основывается на текущем учете результатов маркетинговой деятельности при текущем контроле за реализацией бюджета, при анализе отклонений показателей деятельности фирмы, при проведении регулируемых мероприятии. Стратегический контроль предполагает комплексный анализ и обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия: информирует о необходимости внесения изменений в деятельность фирмы в будущем, оценивает меры на выживание в национальной и международной конкуренции. Если оперативный контроль связан с понятием затраты и доход, то стратегический контроль занимается показателями риска и потенциала успеха.

Стратегический контроль является средством поиска целей, а оперативный контроль – инструментом достижения этих целей.

Таблица 4.

Функции и задачи контроля

Функции	Задачи
1 Учет	Сбор и обработка информации, разработка и введение системы внутреннего учета, унификация методов и критериев деятельности организации и службы маркетинга.
2 Планирование	Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства), установление потребности в информации и времени для отдельных этапов процесса планирования, координация процесса обмена информации, координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, проверка предпринимательских планов на полноту и реализуемость, оценка состояния сводного плана предприятия.
3 Контроль и регулирование	Определение величин, контролирующих во временном и содержательном разрезах, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, определение допустимых границ отклонения величин, анализ отклонений и интеграция причин отклонений.
4 Информационно-аналитическое обеспечение	Сбор и систематизацию наиболее значимых данных, разработка инструментария для планирования, консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.
5 Специальные	Сбор и анализ данных по внешней среде, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности, слияние с другими фирмами и открытие(закрытие) филиалов, проведение консультаций по особым заказов.

Контроль маркетинга осуществляется по направлениям:

1. Ценовая политика.

2. Сбытовая политика.

3. Коммуникационная политика.

4. Товарная политика.

Для контроля за результатами маркетинга должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Контроль результатов маркетинга проводится по:

• показателям управленческого учета;
• критериям в плане маркетинга;
• результатам работы подразделения.

Можно выделить три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

Вопросы и задания для самоконтроля по теме

1. Фирма хочет увеличить долю на рынке до 30%. Назовите пути достижения этой цели. Разработайте основные направления плана маркетинга для этой фирмы.

2. Сбыт фирмы увеличивался в среднем на 7% ежегодно на протяжении 5 лет. Определить объем продаж по годам, если в базисном периоде он составит 20 млн. рублей.

3. Доля фирмы в продажах отрасли составляет 14%, и фирма предполагает, что эта доля в продажах не изменится. Составить прогноз на плановый период, если в текущем году объем продаж по отрасли составит 800 млн. штук, а в плановом периоде он увеличится на 2%.

4. Назовите факторы, влияющие на изменение конъюнктуры рынка: оборудования; сельхозпродукции.

5. Какой вариант прогноза сбыта можно принять за основу для составления маркетинговой программы.

Варианты	Комплекс маркетинга	Прогноз количеств, (шт.)	Себестоимость единицы продукции	Прибыль
Расходы на рекламу (руб.)	Цена за 1 шт.(руб.)

Дата добавления: 2014-12-27