Основные составляющие программы маркетинга

Программа маркетинга

Диверсификационное развитие фирмы

Во многих случаях фирма не может обеспечить свое дальнейшее развитие на существующих и новых рынках, продавая там производимые товары. Фирма может улучшить свой результат производственно-коммерческой деятельности, если она будет производить новые товары и продавать их на новых рынках.

Программа маркетинга представляет собой инструмент реализации стратегии и тактики, способ организации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечиваем непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию потенциал предприятия и требований рынка. Программа предполагает анализ возможностей предприятия, стратегическое и тактическое планирование его рыночной деятельности, контроль за прибыльностью.

Методической основой разработки этого документа служит программно-целевой подход. Он обеспечивает разработку объединенного одной целью и приуроченного к определенным срокам комплекса взаимосвязанных задач и конкретных мероприятий, направленных на их решение, с указанием используемых ресурсов и ожидаемого эффекта, а также осуществление контроля.

Общая схема планирования маркетинга представлена на рис. 8.1

Рис. 8.1 Программа маркетинга

1. Анализ состояния проводится с целью получения исчерпывающих представлений о рыночных условиях деятельности предприятия (внешние условия) и о реальных возможностях предприятия (внутренних условиях).

В первом случае используются приемы и методы комплексного исследования рынка, во втором — так называемый ситуационный) анализ. Комплексное исследование рынка является первым этапом и одновременно базой для составления предприятием программы и планов маркетинга. По мнению специалистов, без проведения рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определением объема продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.

Ситуационный анализ представляет собой «добросовестную попытку» проанализировать потенциал фирмы (система материальных, трудовых, финансовых, информационных и других ресурсов) пределы его возможного использования. Это своего рода внутренняя ревизия деятельности предприятия, рассчитанная на получение всесторонней оценки своих возможностей.

Информацию для такого анализа можно получить на основании изучения внутренних и внешних данных, а также проведения специальных выборочных обследований.

2. Оценка рыночных возможностей и выбор цели представляет собой своего рода маркетинговый синтез, охватывающий, во-первых, оценку возможностей и опасностей внешней среды предприятия и их влияния на получение прибыли. Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам (ресурсы, управление, маркетинговая деятельность и т. п.). При определении сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз следует использовать SWOT-анализ. Название SWOT определяется первыми буквами английских слов:

- strengths (сильные стороны);

- wearness (слабые стороны);

- opportunities (возможности);

- treats (угрозы).

Общий алгоритм SWOT-анализа может быть представлен следующим образом рис.8. 2.

Рис.8. 2 Общий алгоритм SWOT-анализа

На этой основе производится выдвижение целей, их оценка, построение иерархии задач и т. п. Под целью подразумевается тот желаемый конечный результат, который должен быть получен благодаря реализации маркетинга. Такие конечные результаты устанавливаются в отношении товаров, потребителей и рынков. Одновременно формулируются задачи, решение которых призвано обеспечить достижение поставленных целей. При этом цели должны быть:

- количественно обоснованы;

- установлены в порядке очередности по степени их важности;

- достигнуты за конкретный промежуток времени;

- реалистичны, т.е. вполне достижимы.

3. Стратегическое планирование направлено на достижение поставленных задач с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Стратегия маркетинга отвечает на вопрос, как нужно действовать, чтобы достичь цели, т.е. привести возможности предприятия в соответствие с реальной ситуацией на рынке, каковы наилучшие. пути и средства достижения поставленных целей.

Можно выделить стратегическое планирование на уровне предприятия в целом и па уровне товара. Стратегическое планирование на уровне предприятия нацелено на выбор таких направлений, которые бы в соответствии с его корпоративной миссией обеспечивали наибольшую прибыль с учетом имеющихся рыночных условий.

На уровне товара стратегическое планирование заключается в определении целевого рынка, позиционировании товара, а также разработке маркетинговых средств, обеспечивающих привлечение покупателей к приобретению товара.

4. Тактическое планирование — основной раздел программы, который устанавливает, кто, что, когда, где и каким образом должен делать для достижения поставленных целей. Оно охватывает разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортиментной, торговой, ценовой, рекламной, финансовой, кадровой и т. п. политики предприятия. Тактическое планирование предусматривает:

а) планирование ассортимента продукции, в т. ч. определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, увязку технических и потребительских параметров изделий, выявление преимуществ для потребителей, оценку конкурентоспособности изделий, обновление ассортимента и модификация товаров, развитие упаковки и др.;

б) планирование сбыта и распределение, в т. ч.: выбор каналов сбыта (товародвижения), оценку потребности в хранении, транспортировке, подсортировке товаров, фирменную торговлю, планирование товарооборота, размеры товарных запасов, послепродажное обслуживание и др.;

в) планирование рекламы и стимулирование продаж товаров, в т. ч.: выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и методов поощрения покупателей, оценку способов воздействия на конкурентов;

г) планирование финансовых показателей, в т. ч.: расходов на маркетинг (объем в процентах к обороту, структура поэлементно в процентах к затратам), цены (спрос, издержки, конкуренты), доходов от маркетинговых мероприятий («затраты-результаты»);

д) планирование кадрового обеспечения, в т. ч.: расстановка руководящего персонала и специалистов, подготовка и переподготовка кадров, привлечение консультантов, организация изучения опыта других предприятий и др.

5. Прогнозирование возможного объема продаж товаров, основано на использовании различных методических приемов, таких, как:

- экстраполяция сложившихся условий и тенденций (тренды, темпы, доли и т. п.);

- экспертные оценки («Дельфи», и т. п.);

- пробные продажи (выявление потенциальных потребителей и их требований к товарам);

- моделирование (регрессионные и вероятностные модели) и др.

6. Определение бюджета маркетинга и анализ маркетинговых затрат представляет достаточную сложность. В рамках традиций централизованной, распре-делительной экономики любые заранее запланированные затраты на марке-тинг воспринимаются как своеобразный «подвиг самоотречения» со стороны финансовых служб. В рыночной экономике все наоборот. Данные по япон-скому рынку свидетельствуют, что оплата услуг специализированных марке-тинговых фирм, оказывающих полный комплекс услуг производителям (от рекомендаций по обновлению ассортимента до продвижения их товаров на локальные экспортные рынки), составляет до 30% объема соответствующих продаж.

Весьма различны доли маркетинговых затрат в объеме продаж товаров различных отраслей. Известно, например, что рекордсменами в этом отно-шении выступают отрасль и фирмы, производящие предметы косметики и парфюмерии: бюджет маркетинга здесь за счет затрат на рекламу и имидж товара и фирмы может достигать 50, а иногда и 70% объема продаж. В дру-гих отраслях (особенно олигополизированных, например сырьевых, с давно устоявшимися, долгосрочными связями по поставкам и продажам) доля мар-кетинговых затрат может быть несоизмеримо мала.

Естественно, что и абсолютные, и относительные размеры марке-тинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. Тот, кто следует за лидером на почтительном рас-стоянии, обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков и обновление това-ров вызывают резкий скачок этих расходов. В любом случае тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабочен-ность своим престижем — вот главные факторы, определяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. Ясно также, что на сильно конкуриро-ванном рынке и при высоком уровне притязаний фирмы ей наверняка при-дется существенно увеличить затраты на маркетинг.

Наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга:

1. Финансирование «от возможностей». Этот метод, безусловно, хо-рошо знаком всем, кто воспитан на антирыночных принципах, на приоритете приказа «сверху». Он применяется фирмами, ориентированными на произ-водство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производ-ства как такового (если что-то остается). По существу, это так называемый остаточный метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнитель-ное преимущество — отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по во-просам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков множество; прежде всего, это абсо-лютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их не-предсказуемость из года в год и как следствие — невозможность планирова-

ния долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий. Если на некото-рые мероприятия (реклама, стимулирование сбыта) средства все-таки нахо-дятся, то исследовательские работы, которые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки.

2. Прейскурантный метод — планирование маркетингового бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Хотя такой метод полу-чил у Ф. Котлера название «планирование на основе показателей целевой прибыли», по существу, здесь также применяется остаточный метод финан-сирования. Бюджет маркетинга в этом случае представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и посто-янных издержек) и суммой целевой прибыли. Помимо прочего, этот метод спорен еще и в силу того, что относит затраты на маркетинг к статье рас-пределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестои-мость продукции.

3. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении опре-деленной доли от прошлогоднего (в лучшем случае - от ожидаемого) объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется разветвленными цен-трализованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, дочерних фирм. Однако он же и наименее логи-чен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объ-ема продаж). При ориентации на результаты уже завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его преды-дущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж умень-шился, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным направлениям, например: 2/3 средств — на рекламу, 1/4 — на стимулирова-ние сбыта, оставшиеся «крохи» — на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рын-ке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавлива-ется волевым решением.

4. Метод соответствия конкуренту. Чтобы его реализовать, необхо-
димо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно по-
добрать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам
и позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры
его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов,
что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимули-
рованию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со
стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследо-

ваний (особенно собственными силами) необходимо иметь свою экономи-ческую разведку. Вместе с тем ясно, что зависимость между затратами и ре-зультатами (например, долей на рынке) в маркетинге не является линейной, тем более если конкурент уже достиг на рынке того, к чему мы только стре-мимся. К тому же нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подра-жания конкурент достаточно мудро, оптимально формирует свой бюджет и вообще исходит из тех целевых установок, которые ему приписывают.

Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма, копируя ходы противника, рано или поздно обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозмож-ным, а при активности конкурента пострадает первой.

5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрес-сивности» такого подхода, его слабость — в пренебрежении способами оп-тимизации деятельности. Более того, с учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от маркетинговых позиций.

6. Метод «цель — задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий маркетинга. В данном случае существует опасность превратить бюджет и са-му маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Не-обходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.

Чтобы удобнее было применять метод «цель—задание», цели мар-кетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интер-валам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегмен-тах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования; на перспективу его действенность ограничива-ется в момент произнесения сакраментальной фразы: «Больше, к сожалению, денег нет», что фактически сводит и этот метод к уже известному финанси-рованию «от возможностей».

7. Метод «маржинального дохода» возвращает нас к ориентации на
«прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель,
как объем продаж (в случае метода фиксированного процента), а фактически
сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами
на маркетинг. Сопоставление различных вариантов позволяет найти опти-
мум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую

отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные иссле-довательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель — задание» и уравновешивает метод максимальных расходов.

8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих ме-тода: «цель — задание» и «маржинального дохода». Он близок функци-онально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затра-тами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реа-лизации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии

Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффек-тивности маркетинга. Ключевой термин здесь — функция реакции сбыта, т.е. прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетин-говое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут фи-нансироваться маркетинговые усилия, один из наиболее сложных. Если мар-кетинг финансируется по методу «от возможностей», то их, как правило, на такие нетрадиционные направления не хватает в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то мар-кетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но уделом ос-тальных так и останется прозябание. Если использовать метод конкурентного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конкуренты (предположим, что мы вдруг узнали, как это делается у них, и их возможно-сти и цели совпадают с нашими), то мы никогда не сможем опередить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель — задание» и метод учета программ маркетинга.

Вместе с тем маркетологам хорошо знакома общая закономерность, оп-ределяющая характер поведения кривой объема сбыта в зависимости от зат-рат на маркетинг. При низком уровне затрат сбыт почти не растет даже с их приростом: действия фирмы просто остаются не замеченными рынком, по-скольку не пройден «порог чувствительности рынка». Чрезмерно высокие за-траты также не дают желательного эффекта, хотя и по другим причинам: во-первых, общий потенциальный спрос все равно имеет свой естественный предел, и приближение к нему дается лишь ценой неимоверных усилий; во-вторых, с увеличением наших затрат конкуренты начинают вести себя анало-гично, и рынок ощетинивается, зашумливает подаваемые фирмой сигналы.

В любом случае ясно, что увеличение расходов на маркетинг в ус-ловиях нестабильного рынка требует весьма значительного мужества со сто-роны предпринимателей. Но попытки сэкономить на маркетинге в ситуации, когда успехами на рынке хвастать не приходится, — дело, безусловно, не-дальновидное, быстро ведущее к банкротству. Финансирование маркетинго-вой деятельности — это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.

7. Маркетинговый контроль осуществляется в трех формах:

стратегический контроль, ежегодный плановый тактический контроль, контроль прибыльности. Стратегический контроль – это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия с целью выявления соответствия выбранной стратегии реальным процессам, протекающим на рынке. Ежегодный плановый контроль представляет собой текущий контроль достижения намеченных целей (объемы продаж, доля занимаемого рынка, отношения потребителей к товарам и др.). Контроль прибыльности проводится на основе баланса прибыли и убытков, соотношения затрат и полученных результатов.

Дата добавления: 2014-12-27