Управление текучестью персонала

Высвобождение персонала

В Трудовом кодексе РФ (статья 77) определены общие основания для прекращения трудового договора.[15]

В зависимости от степени добровольности ухода работника из организации можно выделить три основных направления высвобождения сотрудников:

· расторжение трудового договора по инициативе сотрудника, по собственному желанию (ст. 80 ТК РФ);

· увольнение по инициативе работодателя (администрации), (ст. 81, 82 ТК РФ);

· прекращение договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

(ст. 83 ТК РФ).

По своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен.

Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

Основная причина расторжений договоров по инициативе работника, формирующая текучесть (излишний оборот кадров) – недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие увольнение сотрудников, можно условно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина зарплаты, условия труда, перспективы профессионального роста и др.);

2) личностные факторы (возраст, образование, опыт работы сотрудников);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства и т.п.).

Обстоятельства, вызывающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта), частично управляемыми (формы мотивации, взаимоотношения) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первую и вторую группу факторов, можно снизить текучесть.

Для управления текучестью важное значение имеет сбор и анализ информации о ней.

Два основных направления обследования увольняющихся:

1) анализ социально-демографического портрета увольняющихся: пол, возраст, стаж работы (общий и в организации), тарифный разряд, категория персонала, семейное положение, уровень зарплаты;

2) изучение причин ухода из организации (интервью с увольняющимися, опросы, мониторинг уровня компенсаций и льгот в сравнении с конкурентами).

Данные по текучести целесообразно анализировать по профессиям, должностям, возрастным группам, подразделениям.

При анализе текучести особое внимание уделяется «потенциальной текучести», обусловленной скрытой неудовлетворённостью работников. Её сравнивают с реальной и исследуют по группам уволившихся и причинам ухода.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

1. Потери, вызванные перерывами в работе:

Nпр. = В*Т*Чт

где: Nпр. – потери, вызванные перерывами в работе;

В – среднедневная выработка на одного человека;

Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт – число выбывших по причине текучести.

2. Потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Они исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, делённое на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, то есть стоимость недополученной продукции.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести.

По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7-12 % их годовой заработной платы; специалистов – 18-30 %; управляющих – 20-100 %.

Именно поэтому необходимо планировать развитие персонала.

Дата добавления: 2014-12-27