Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Итак, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала):

Планируемый объем производства

=

Планируемый объем продаж

+

Требуемые запасы на конец периода

–

Запасы на начало периода

(5.1)

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1) бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

2) бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

3) производственные – на основе данных об объеме производства;

4) коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:

5) планируемый отчет о прибылях и убытках;

6) планируемый баланс;

7) планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (рис.5.1).

Рисунок 5.1 - Схема формирования основного бюджета

Данная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets), фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets) и гибкие (Flexed budgets).

Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: «что будет, если …».

Дата добавления: 2014-12-29