Матрица, стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат. 1 страница

Диверсификация (от лат. diversus – разный и facere – делать) – отказ от доминанты одного продукта в производстве и продаже (или одной формы распределения) и переход на широкую номенклатуру товаров (или множественность форм распределения).

Стратегия маркетинга (от лат. Strategia) – комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели фирмы.

Выдвижение целей – это сложный процесс, требующий увязки различных элементов маркетинга, четкого понимания границы между желаемым и возможным, уяснения последовательности действий. Для этого строится иерархическое и структурированное древо целей; в его основе – главная, генеральная цель, из которой выводятся цели второй и последующих очередей. Анализ древа целей позволяет выделить наиболее важные, приоритетные направления и сосредоточить на них основные силы маркетинга, чтобы не распылять силы и средства при достижении главной цели.

В древе целей заложены три принципа классификации: по временным целям, т.е. долгосрочные цели являются основой выдвижения краткосрочных, а последние определяют набор краткосрочных оперативных целей; по функциональным целям, т.е. из целей фирмы (генеральной и основных) вытекают цели маркетинговых подразделений (частные); по сочетанию повременных и функциональных целей.

Обычно в качестве генеральной стратегической цели выдвигают: рост доли рынка данной фирмы или полный захват рынка (экспансионистские цели), выпуск и сбыт нового товара (инновационные цели), получение определенной прибыли (финансово-экономические цели).

В теории и практике маркетинговой деятельности существует множество подходов к выбору стратегий и способам их классификации. Известный маркетолог Ж.-Ж. Ламбен выделяет три группы:

* базовые стратегии

* конкурентные стратегии

* стратегии роста.

Базовые стратегии. Их выбор заключается в анализе и уточнении природы конкурентного преимущества, которым обладает предприятие на рынке. Если предприятие делает ставку на лидерство в области затрат (экономию на издержках), то оно использует стратегию массового маркетинга (преимуществ по издержкам). Необходимой предпосылкой применения данной стратегии является большая доля рынка или другие существенные преимущества, которыми обладает предприятие для экономии на издержках (например, наличие дешевого сырья).

Если предприятие пытается сформировать свое конкурентное преимущество за счет превосходящих качеств и свойств товара, которые отличают его от предложений конкурентов, то оно использует стратегию дифференцированного маркетинга. При этом товар предназначается для разных потребителей предприятие добивается глубокого проникновения в каждый из осваиваемых сегментов. Разработка множества индивидуализированных, отличающихся друг от друга товаров требует, как правило, более высоких издержек, но успешная дифференциация позволяет добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Эта стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка предприятие предлагает концентрировать свои усилия на большой доле одного рыночного сегмента.

2.Стратегии роста осуществляются по трем различным направлениям: интенсивный рост (стратегия, предусматривающая рост по отношению к базовому рынку); интеграционный рост (стратегия, предусматривающая объединение усилий с другими предприятиями ); диверсификационный рост (стратегия, основанная на освоении возможностей вне сферы обычной деятельности предприятия).

Интенсивный рост актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с товарами на рынках, на которых оно действует. В рамках этой стратегии существуют следующие возможности роста:

- проникновение на рынок (стремление увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках за счет привлечения новых покупателей, обнаружения новых возможностей использования товара и т.д.);

- расширение и развитие рынка (стремление увеличить объем продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение новых каналов сбыта);

- разработка новых товаров (стремление увеличить объем продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие).

Интеграционный рост актуален, если предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товара. В рамках этой стратегии различают:

- вертикальную интеграцию, предусматривающую объединение усилий с поставщиками сырья или посредниками, которые занимаются сбытом продукции предприятия;

- горизонтальную интеграцию, предусматривающую усиление позиций предприятия за счет поглощения или контроля определенных конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан, если сфера деятельности (отрасль), в которой функционирует предприятие, представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности, а также если позиции конкурентов очень сильны.

Диверсификация – антипод узкой специализации. Ориентация на диверсификацию производства и торговли ведет к образованию сложных комплексов, имеющих целью извлечение выгоды от комбинации различных производств и форм распределения. Отказываясь от принципа концентрации усилий на одном продукте или канале сбыта, диверсификационная стратегия снижает степень риска и непредсказуемость рыночной ситуации, способствует укреплению надежности фирмы, обеспечивает дополнительную гарантию стабильности развития. Именно поэтому диверсификация считается одной из наиболее перспективных тенденций в маркетинге. Однако фирма должна соблюдать чувство меры, поскольку чрезмерная и беспорядочная диверсификация ведет к распылению средств и ресурсов и ставит под угрозу состояние финансов фирмы.

Диверсификационный рост фирмы имеет три варианта:

· концентрическая диверсификация: новый товар своим внешним видом напоминает прежнее изделие, однако обладает рядом новых свойств или вообще имеет иные характеристики;

· горизонтальная диверсификация: на рынок выведены качественно новые товары, однако рассчитанные на прежних клиентов и на удовлетворение прежних потребностей, но на более высоком уровне;

· конгломератная диверсификация: фирма выходит на совершенно новый рынок, выпуская товар, который не имеет ничего общего со старым, либо переходит в другую отрасль, рассчитывает на новых клиентов.

Выбор той или иной стратегии зависит от размера фирмы. Если крупные фирмы придерживаются стратегии множественной сегментации и ориентируются на ту или иную форму диверсификации, то средние фирмы предпочитают одномерную (максимум двумерную) сегментацию и ориентируются на принцип специализации, а малые фирмы часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и небольших фирм есть преимущество перед крупными: они более гибки и легче приспосабливаются к колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию пяти «пи» (от англ. – р), состоящую из пяти управленческих элементов: people (люди, человеческий фактор), product (товар), price (цена), place (место, т.е. товародвижение, распределение товара), promotion (продвижение, имеется в виду формирование образа товара в представлениях потребителя). Стратегия, базирующаяся на данной концепции, называется комплексным маркетингом, или маркетингом-микс. Ее суть заключается в том, что управленческий комплекс маркетинга состоит из пяти элементов. Небольшой фирме не обязательно использовать весь комплекс маркетинговых инструментов, она может сосредоточиться на одном или нескольких, имея возможность выбора и комбинации, концентрации на том направлении, на котором фирма располагает преимуществами. В табл. 3.1. перечислены основные характеристики каждого направления.

Таблица 3.1.

Комплекс маркетинга

Люди (кадры, клиенты)	Продукт (товарная политика)	Цена (ценовая политика)	Место (дистрибьюция итовародвижение)	Продвижение (информация и стимулирование рынка)
Кадровый состав фирмы и дистрибьюторов   Имидж и квалификация менеджеров фирмы, дистрибьюторов и конкурентов   Клиенты (психографические и поведенческие характеристики)	Свойства товара Качество и конку-рентоспособность   Упаковка Ассортимент Марка Сбыт и продажа Торговое и послепродажное обслуживание   Товарная политика   Разработка нового или модифици-рованного товара	Ценовая политика Уровень и структура цены   Динамика цены и уценка   Наценки, скидки, бонусы, льготы	Сегментация Диверсификация Дистрибьюция   Формирование каналов товародвижения Интеграция Логистика: управление транспортировкой и складированием	Позиционирование товара Реклама   Коммуникационная система (прямой маркетинг и т.д.)   Связи с общественностью (public relations, publicity)   ФОССТИС Сервис

3. Конкурентные стратегии предполагают учет позиций и действий конкурентов. Их разработка основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения:

* стратегии лидера рынка,

* “бросающего вызов”,

* “следующего за лидером”

* специалиста.

Стратегии лидера - распространяются на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли, которые представляют собой “точку отсчета” для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы (например, Procter & Gamble, Kodak, Nestle, Coca Cola). В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стратегий маркетинга. Самой естественной для них является стратегия расширения глобального (первичного) спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров, т.е. действия, аналогичные применению стратегии интенсивного роста. Может использоваться оборонительная стратегия, цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам с помощью инноваций, и технологического совершенствования, конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы. Третий путь, возможный для фирм-лидеров - это увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования преимуществ по издержкам, однако следует при этом иметь в виду, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Кроме этого могут вмешаться органы, контролирующие сбалансированность конкурентной среды. В таком случае возможно применение стратегии демаркетинга (сокращение доли), с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой в этом случае является стратегия диверсификации на новые рынки, где предприятие не занимает доминирующего положения.

Второй вариант конкурентного поведения - стратегия “бросающего вызов”, распространяется на предприятие, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель которой - занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегическом направлении, где он плохо защищен. Классическая стратегия “бросающего вызов” - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене.

Третий вариант конкурентного поведения - стратегия “следующего за лидером”, используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия являются последователями и преследуют цель “мирного сосуществования”, но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Четвертый вариант конкурентного поведения - стратегия специалиста (нишера) - распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли.

Стратегии маркетинга

Базовые стратегии Конкурентные стратегии Стратегии роста

4.2. Планирование в маркетинге: понятие, виды, принципы и этапы стратегического планирования

Планирование – процесс определения целей, стратегий, мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположения о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование состоит из стратегического планирования и планирования маркетинга.

Стратегическое планирование - управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями фирмы.

Стратегический (долгосрочный) план – описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается. будут воздействовать на организацию. Содержит долгосрочные цели и главные направления действий с указанием необходимых ресурсов.

Планирование маркетинга –описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год.

В состав плана маркетинга входят:

программа маркетинга – детальная программа. в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда будет делать, сколько будет стоить и какие действия должны быть скоординированы;

бюджет – отражает проектируемые величины доходов, затрат, прибыли;

контрольные мероприятия.

Типы плана маркетинга:

отдельный, для каждого продукта фирмы;

единый, охватывает все главные продукты фирмы;

смешанный, содержит как элементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственной деятельности.

Планирование в маркетинге должно придерживаться следующих принципов:

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

- системный подход;

- динамичный, непрерывный характер планирования;

- наличие концепции планирования, понятной всем сотрудникам, принимающим участие;

При планировании маркетинга используются три подхода:

планирование “сверху-вниз”, когда руководство устанавливает планы для всей организации;

планирование “снизу-вверх”, когда подразделения разрабатывают цели и планы и направляют их руководству;

планирование “цели вниз- планы вверх”, когда руководство разрабатывает цели, на основе которых сотрудники готовят планы

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках деятельности фирмы. Процесс стратегического планирования представляет собой совокупность последовательных процессов: сбора данных по всем рынкам, формулирования исходных целей фирмы, анализа возможностей фирмы, определения достижимых целей, разработки альтернативных стратегий, оценки этих стратегий и выбора наиболее эффективной из них. Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:

1. Формирование исходных целей фирмы, на основе анализа внешней среды: деловой и экономической, рыночной, конкурентной;

2. Определение достижимых целей, на основе анализа внутренних возможностей фирмы, в условиях конкретной окружающей среды и имеющихся ресурсов;

3. Выбор наиболее эффективной, перспективной для фирмы стратегии, на основе разработки альтернативных стратегий и их оценки.

После разработки общей стратегии фирмы, каждое подразделение разрабатывает собственные планы маркетинга, согласование которых дает единый стратегический план.

4.3. План маркетинга: понятие, задачи, требования, содержание

План маркетинга включает в себя следующие разделы:

1. Сводка контрольных показателей

2. Текущие маркетинговые ситуации

3. Перечень опасностей и возможностей

4. Перечень задач и проблем

5. Стратегия маркетинга

6. Программы действий

7. Бюджеты

8. Порядок контроля

- Сводка контрольных показателей: в самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций о которой идет речь в плане. Она помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

- Текущая маркетинговая ситуация: о первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке.

- Опасности и возможности – раздел позволяет руководителю, взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме и т д. Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий -–может привести к подрыву живучести товара или его гибели. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкретного преимущества.

- Задачи и проблемы: задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана

Наиболее общими задачами плана маркетинга являются:

1. Отражение проектов на будущее

2. Отражение обоснованности ожидания прироста объема продаж

3. Объяснение правильности выбранного направления и определения тенденции развития фирмы.

- Стратегия маркетинга – рациональное логическое построение руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг

- Программа действий: стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? В течении года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

- Бюджеты: план мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела прогнозом прибылей и убытков. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его, будучи утвержденным бюджет служит для закупки материалов, разработки графиков производства и т д

- Порядок контроля – в последнем разделе излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписываются по месяцам или кварталам

4.4. Стратегическое моделирование

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка, а также оценки позиции фирмы, которую она занимает на рынке. Решается вопрос о поведении фирмы на рынке: стратегия атаки (расширения операций на рынке, увеличение своей доли на рынке дополнительные инвестиции); стратегия обороны (сохранение занятых позиций, отказ от дальнейших инвестиций); стратегия отступления (сокращения операций на рынке, уход с рынка). Разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица).

Матрица, или стратегическая решетка, образуется по двум признакам (факторам) пересечением координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение фирмы на рынке и позволяющие адекватно выбрать стратегию.

Матричный метод был предложен в 50-х гг. американским экономистом И.Анзоффом, построившим матрицу возможностей по товарам/рынкам, в которой в качестве координат он использовал характеристики товара и рынка (старого или нового). В зависимости от комбинации характеристики факторов рекомендовалась стратегия: старый товар на старом рынке – стратегия проникновения на рынок, новый товар на старом рынке – стратегия развития рынка, старый товар на новом рынке – инновационная стратегия, новый товар на новом рынке – стратегия диверсификации.

Метод получил широкое развитие. Пользуется известностью и матрица БКГ (Boston Consulting Group), построенная по двум факторам – темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке; эта же фирма, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»); фирма обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы – перейти в позицию «звезды»; такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждена будет уйти с рынка.

Матрица БКГ была принята за образец многими маркетологами. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой БКГ). В частности, увеличивалось число полей (обычно до 9-16), что позволило давать более дифференцированные рекомендации. Так, в стратегии отступления выделялись: немедленный уход с рынка, медленный уход, обеспечивающий получение прибыли, сокращение доли на рынке до определенного минимуму и т.д. В модель вводились другие факторы, наконец, была осуществлена идея построения матрицы не по отдельным, нередко не самым важным фактором, а по комплексу факторов. Для этой цели из характеристик комплексов определялась многомерная средняя. Чаще всего выводилась средняя балльная оценка значения каждого фактора (обычно экспертным путем):

где - средняя характеристика комплекса факторов;

В_i – балл, присваиваемый i-му фактору в соответствии с его конкретной количественной или качественной характеристикой;

F_i – ранг, или «вес», каждого i-го фактора по степени его действия на результат, присваиваемый экспертным путем.

Примерно такая методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси (Shell & McKinsey). Приведем следующий алгоритм (схему) построения стратегической матрицы (рис.1). Обозначим комплекс факторов рыночной ситуации символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы – В, стратегию атаки – С1, стратегию обороны С2, стратегию отступления – С3. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторов: благоприятная / сильная (1) и неблагоприятная / слабая (2).

Р А

Ы

Н

с

а

О

Ч

Н благоприят-

А ная 1

А1В2->С2 РС

А1В1->С1 РН

Я

С

d

b

И

Т неблагопри-

У ятная 2

А

А2В2->С3 РВ

А2В1->С2 РС

Ц

И

Я

1 2

сильные слабые

СОВРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ФИРМЫ

Рис.1. Алгоритм построения стратегической матрицы

Фирма, попавшая по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию с низким уровнем риска (РН); фирмы, попавшие в квадранты b и с, могут придерживаться оборонительной стратегии; в квадранте d не остается ничего другого как выбрать стратегию отступления, так как продолжение операции связано с высоким уровнем риска (РВ).

Матричный способ является составной частью анализа хозяйственного портфеля фирмы (портфолио-анализ). в разработке маркетинговой стратегии фирмы находит также применение U-образная модель Портера, которая доказывает, что с помощью концентрированных маркетинговых усилий фирма, занимающая небольшую долю на рынке, может обеспечить себе не менее высокую эффективность инвестиций и текущих затрат, чем крупная фирма.

4.5. Бизнес-план: понятие, назначение, цели, требования, структура

Бизнес- план – документ в котором формируются цели и задачи предприятия на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценивается текущее состояние внешней среды, определяются ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей и конечные финансовые показатели работы. Бизнес план может иметь характер текущего (на 1 год) и перспективного на несколько лет (3-5) плана с разбивкой по годам. Длительность периода охватываемая бизнес- планом зависит от характера и масштабов деятельности предприятия.

Бизнес план разрабатывается для:

1. Привлечения финансовых и др. средств потенциальных инвесторов как обоснование какого –либо проекта.

2. Для проведения мероприятий по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий, предусматривающих предоставление государственной финансовой поддержки.

3. Для определения и обоснования направлений развития любой хозяйственной единицы.

Таким образом,определим круг пользователей бизнес- плана:

1. Разработчики бизнес – плана, для которых полезным является процесс его разработки, когда приходится продумывать и решать вопросы, связанные с различными сферами деятельности предприятия (производство, финансы, маркетинг и т. д.)

2. Сотрудники предприятия – для которых бизнес -план дает четкое представление о стратегии развития, т. е. о глобальных и частных направлениях деятельности предприятия в будущем.

3. Потенциальные инвесторы – для которых бизнес –план является документом, подтверждающим окупаемость проекта, в который они собираются вложить капитал.

4. Государственные органы, в состав которых входят федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве), пенсионный фонд, государственная налоговая служба, для которых грамотно разработанный бизнес- план является документом указывающим реальные пути выхода предприятия из кризиса.

Можно очертить круг задач, которые следует решить путем разработки бизнес- плана.

1. Задача целеполагания. Четкая формулировка целей предприятия, определение конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения.

2. Задача комплексности. Разработка взаимосвязанных производственных, маркетинговых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей.

3. Задача определения необходимых объемов и источников финансирования.

4. Задача прогноза ситуации. Выявление потенциальных трудностей и проблем реализации проекта.

5. Контролирующая задача. Организация системы контроля за ходом осуществления проекта.

6. Задача обоснования. Подготовка развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов к финансированию проекта.

Определим ряд требований, которые являются общими для бизнес-плана любых типов:

1. Бизнес-план должен быть написан простым, понятным языком с использованием кратких и четких формулировок.

2. Объем бизнес-плана не должен быть меньше 20-25 печатных страниц.

3. Бизнес-план должен опираться на реальные факты и обоснованные предложения.

Дата добавления: 2014-12-29