Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью 4 страница

Президент компании

Вице-президент компании по маркетингу

Директор департамента

по маркетингу легковых

автомобилей

Директор департамента по маркетингу грузовых

автомобилей

Исследования

Исследования

Менеджер отдела Южной Америки

Менеджер европейс­кого отдела

S

юз:

Менеджер

отдела Северной Америки

Менеджер африканс­кого отдела

Г

Менеджер

отдела Северной Америки

Менеджер африканс­кого отдела

Сбыт

Рис. 34.8. Комбинированный тип построения организации международного маркетинга «товар — регион — функции»

В качестве комбинированного варианта часто используется матричное (иногда его называют сетевым) построение центральных служб междуна­родного маркетинга в совокупности со штабным вариантом (рис. 34.9).

776 Глава 34. Организация межпународной маркетинговой деятельности

-	1 Руководство компании	■
		Штаб по стратегическому маркетингу
	Отдел по товару А		Отдел по товару Б		Отдел по товару В
	Филиал в стране А		Управление по региону 1 Оперативный маркетинг
	Товар А	Товар Б	Товар В
	Филиал в стране Б		Управление по региону 2 Оперативный маркетинг
	Тоиар А	Товар Б	Товар В

Рис. 34.9. Матричная структура управления международной маркетинговой деятельностью «товар — географический регион*

Матричная структура отличается определенной косностью и кон­сервативностью и в ряде случаев не позволяет мобильно адаптировать­ся к новым условиям развития зарубежных рынков. Кроме того, мат­ричная структура не всегда обеспечивает должное равновесие при ре­шении упрааченческих задач.

Повышение гибкости и адаптивности подобной структуры происхо­дит за счет создания так называемых проектных групп, или временных ра­бочих групп, формируемых из числа сотрудников разных подразделений для решения текущей, актуальной задачи развития межпународной дея­тельности, освоения или удержания конкретного зарубежного рын­ка и т.д. Эти группы подлежат рас4юрмированию по завершении проекта.

Такие временные рабочие группы получают со стороны руковод­ства компании соответствующее задание, наделяются финансовыми и другими ресурсами и. имеют большую степень самостоятельности в ор­ганизации: работы и разработке соответствующих предложений. Они весьма эффективны для решения актуальных задач в международном маркетинге.

В то же время проектные группы — временная структура и могут оптимально функционировать только при наличии жесткой организа­ционной структуры управления.

5. Ma к ропи рам идальная, зонтичная и интеркодоюмератиая структуры 777

5. Макропирамидальная, зонтичная и интерконгломератная организационные структуры международного маркетинга

Структура распределения функций в международной маркетинго­вой деятельности может быть трех типов: макролирамидальная, зон­тичная и интерконгломератиая.

Макропирам идальная структура — стратегический маркетинговый центр в стране основного базирования, а оперативный маркетинг — в филиалах за рубежом (соответствие глобальному маркетингу и жест­кой централизации) (рис. 34.10).

Стратегический маркетинг

Стратегический

маркетинговый

центр

Оперативный	—7— ^г * — / / / / ^/ '	Т~	■~\-------- v----------------- \ \ Фили
маркетинг,	' 1 1		\ \ \ V
	/ '		\ \
	1 i I		\ \
	/ i		\ \
	/ /!		\ \
	4- ---- <----- 1		-------- Л-------- а

Рис. 34.10. Макро пирам идальная структура международного маркетинга

Основными характеристиками такого типа построения организа­ционной структуры управления международной маркетинговой дея­тельностью являются:

• высшая степень централизации;

• унификация подходов к решению маркетинговых задач;

• стандартизация элементов оперативного маркетинга;

• не обращается достаточного внимания на местные особенности. Зонтичная структура организационного построения управления

международной маркетинговой деятельностью предполагает, что в центре, в головной компании, определяются глобальные цели марке­тинга и филиалам за рубежом оказывается финансовая поддержка и консалтинговые услуги. Эта структура представляет собой полудецен­трализованный тип и свойственна компаниям мультинационального

типа.

Зонтичная структура дает следующие преимущества:

• учет местных условий и особенностей;

• чуткая и гибкая реакция на изменение характера спроса на ло­
кальных рынках;

778 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

Маркетинговые цели Финансовая и консалтинговая поддержка

Половила кимпинин Страна основного базирования

Филиалы за рубежом

Рис 34 11 Зонтичная структура международного маркетинга

• высокая степень самостоятельности и независимости зарубеж­ных филиалов,

• дифференциация продукта.

В то же время у такого типа организации международного марке­тинга есть и свои недостатки*

• распыление сил в решении проблем маркетинга;

• конкуренция филиалов

Интернациональная конгломератная структура (международный конгломерат, интергломерат или интерконгломерат) — семья, федера­ция компаний с едиными целями, представляющая собой высшую сте­пень децентрализации в управлении (рис. 34.12).

Совет учредителей

Финансовые цели и координация

Компании за»рубежом

Рис 34 12. Иитерконгломератиая структура международного маркетинга

Интерконгломератную структуру организации международной маркетинговой деятельности отличают:

• высшая степень децентрализации;, * хорошая связь с центром;

• слабая связь между компаниями;

о Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 779

• защита общих финансовых интересов: руководство и контроль за потоками денежных средств;

• слабый интерес к регулированию маркетинговых действий;

• местные особенности оцениваются через призму прибыли.

Таким образом, компания может централизовать все планирова­ние рыночных дейсгвий в совете учредителей или дать широкие пол­номочия входящим в данную компанию филиалам и руководить ими, основываясь на полученных результатах, или создать филиалы во всем мире как одну фирму, управляемую как конгломерат

Интересно в связи с этим построение организации международно­го маркетинга компании Nike, которая привлекла сети поставщиков большинства стран. Так, фирма по производству спортивной обуви создала хорошо налаженную сеть подрядчиков на Тайване, в Южной Корее и Китае, что позволяет ей практически мгновенно реагировать на изменения в моде исходя из знания возможностей каждого подряд­чика. Правда, такая система хороша для Nike, однако опасна для под­рядчика, поскольку делаетего весьма зависимым от фирмы-заказчика.

Переход к интернационализации и организации международной деятельности в компании предполагает появление множества про­блем, связанных с необходимостью введения дополнительно к ориен­тированным на товар и функции структурам управления новых под­разделений, способных решать задачи так называемого третьего изме­рения: географического развития и международного роста (рис. 34.13).

Довольно трудно бывает достичь равновесия и оптимального соот­ношения между производственными отделениями и центральными службами, штаб-квартирой корпорации, стратегией, ориентирован-

Товар

География

Функции

Рис. 34.13. Три измерения а организации международного маркетинга компании

780 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

ной на внутренний рынок, и стратегией, ориентированной на зарубеж­ные рынки или глобальный рынок, между товарными, функциональ­ными и региональными подразделениями.

Разделение расстоянием и во времени операционных единиц орг­структуры компании усложняет управление. Правда, в современный век стремительного научно-технического прогресса в сфере компью­терной техники, отраслей связи и коммуникаций данная проблема все более нивелируется, и отделенные тысячами километров организаци­онные единицы компании в состоянии поддерживать связь в режиме реального времени.

Большие трудности в организации международной маркетинговой

деятельности создают культура и язык работников подразделений за

рубежом.

Сложности вызывает и выбор из множества парных вариантов:

• адаптация или стандартизация в международном маркетинге;

• централизация или децентрализация системы управления мар­кетинговой деятельностью в компании в целом;

• зависимость или независимость дочерних компаний при реше­нии маркетинговых вопросов.

Конечно, в практике встречаются строго обозначенные одномер­ные подходы компании к решению соответствующих вопросов, одна­ко это ограничивает возможности компании в изменившихся условиях конкурентной борьбы. Надо не выбирать из альтернативных вариан­тов, а искать их сочетание или путь развития, что и делают в настоящее время передовые компании, которые отходят от обычных стереотипов построения организационной структуры управления и придерживают­ся принципиально иных норм и отношений.

От одномерных к многомерным способностям организации. В настоя­щее время задача одновременного обеспечения высокой производи­тельности, скорости реакции на изменения во внешней среде на внут­реннем и зарубежных рынках и возможностей в совершенствовании бизнес-знаний компании требует от нее построения многомерной ор­ганизационной структуры управления, в которой созданы условия для эффективной работы менеджеров организационных подразделений географического, товарного и функционального профиля, каждое из которых сбалансировано с работой других и в то же время защищено от доминирования с их стороны.

Активный и компетентный географический менеджмент позволя­ет компании идентифицировать, анализировать и реагировать'на по­требности различных национальных рынков и активно развиваться в мировом масштабе.

6 Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 781

Важен также эффективный бизнес-менеджмент, наделенный гло­бальными полномочиями и ответственностью. Его цель — осуществ­лять дальнейшую рационализацию производства, стандартизацию продукции и снижение стоимости глобальных источников ресурсов.

Необходим и компетентный функциональный менеджмент, кото­рый дает возможность компании развивать стержневые функции управления, Стержневые компетенции менеджмента. Знания и навыки по соответствующим функциям менеджмента (как основным, так и специфическим) аккумулируются и совершенствуются компанией, создавая основу для высокой международной конкурентоспособно­сти. Функциональный менеджмент является определенного рода сти­мулятором для объединения управленческих знаний работников ком­пании и стратегии внутрикорпорационного развития.

Наиболее сложной задачей для развития многомерной организа­ционной структуры управления является разработка новых элементов при сохранении эффективности одномерных составляющих.

От централизации к децентрализации и передаче полномочий низо­вым звеньям. Компании, совершенствующие свои организационные структуры, понимают необходимость расширения сферы децентрали­зации в отношениях между центральным, головным подразделением компании и ее дочерними компаниями и филиалами, между высшими звеньями управления, средними и низовыми.

Довольно часто у передовых компаний прослеживается тенденция к передаче большего числа полномочий нижестоящим подразделени­ям, что в значительной степени повышает гибкость управления, обес­печивая своевременное реагирование на изменения бизнес-среды как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Внутри компании начи­нают работать самостоятельные центры прибыли, имеющие высокий уровень ответственности и полномочий.

Такой подход в наибольшей степени соответствует мультинацио-нальной стратегии международного маркетинга, стратегии адаптации маркетинговых программ и рыночных действий к требованиям ло­кальных потребителей за рубежом.

Однако такая тенденция может таить в себе и серьезные опасности, способные понизить международную конкурентоспособность компа­ний, чрезмерно децентрализировавших свою организационную струк­туру. Это может вызвать излишнюю конкуренцию между составляю­щими частями компании, значительно увеличить издержки, нарушить горизонтальные связи между ними, лишить компанию способности реализовывать глобальные цели и стратегии развития.

От симметрии к дифференциации. До* последнего времени было принято считать оптимальным с точки зрения минимизации организа-

782 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ционной и стратегической сложности симметричность организацион­ных подразделений компании в смысле их управленческой роли, функций и построения, в том числе и при организации международ­ной маркетинговой деятельности, независимо от отрасли, стран и культуры. Несмотря на принципиальное различие внешней и внутрен­ней среды, организационные подразделения в различных странах тра­диционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использова­лись одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же вла­стные полномочия.

Однако такая симметрия ограничивает стратегические возможно­сти развития компании. Все большее значение в организационном по­строении управления компанией, занимающейся международной дея­тельностью, приобретает дифферецирование задач и ответственности ее подразделений в зависимости от условий и требований соответст­вующих зарубежных рынков, разнообразие схем ее построения.

Например, Unilever обеспечила большую степень координации и контроля для своих организационных подразделений на европейских рынках, где экономика стран — участниц ЕС тесно связана. Компания усиливала рольгрупп координации сбыта продукции в Европе и посте­пенно возложила на них ответственность за деятельность всех опера­тивных подразделений. В тоже время в других регионах традиционное значение линейного управления не изменилось (например, в Латин­ской Америке), и координационные группы по товарам в этих странах выступали в роли консультирующих. Unilever последовательно пере­ходила от симметричной организации по всем странам к дифференци­рованной: сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по ре­гионам. При мерно таким же образом поступает Procter & Gamble, диф­ференцирующая роль дочерних компаний и придающая некоторым из них статус ведущих в отношении стратегии развития определенных ви­дов товаров.

Предоставляя выполняющим различные виды деятельности орга­низационным подразделениям разные возможности влияния, внут­ренняя разнородность организационного построения позволяет ком­паниям выстроить управленческие возможности во взоимодополняю-щей последовательности и не допустить случайного их построения.

Диффференциация в подходе к организационному построению компании облегчает переход от одномерной к многомерной структуре,

поскольку позволяет делить управленческие проблемы на подпробле-мы и проводить организационные изменения поэтапно.

От вопросов зависимости — независимости к взаимозависимости и сотрудничеству. Для обеспечения четкости, ясности и однозначности отношений между различными подразделениями компании они обыч-

■

6. Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 783

но строятся на основе определения связей зависимости или независи­мости. Однако передовые компании, особенно в организации между­народной деятельности, переходят к формированию и управлению взаимозависимостью различных подразделений. Организационная структура с взаимозависимостью отношений между ее подразделения­ми называется интегрированной организацией.

Мировая конкурентная бизнес-среда требует от компаний совмест­ного владения информацией ее международных подразделений, коопе­ративной поддержки и использования ресурсов, коллективных дейст­вий и выполнения совместных маркетинговых и рекламных программ.

Независимые международные подразделения рискуют потерпеть поражение в мировой конкурентной борьбе. Глобальный скоордини­рованный взаимозависимый подход позволяет интегрировать иссле­дования рынков, НИОКР, производства, дает возможность взаимно компенсировать потери за счет прибылей на рынках других стран. В то же время в ряде случаев, как это, например, было с японским филиа­лом компании Procter & Gamble, целесообразнее дать большую свобо­ду маркетинговых действий и новые стимулы для инновационной дея­тельности своим зарубежным подразделениям за счет взаимного обо­гащения бизнес-знаниями и опытом и взаимной поддержки.

В этом случае ошибочно создавать дополнительные организацион­ные структуры в целях усиления и ускорения взаимодействия между подразделениями компании. Независимые подразделения имитирова­ли бы подчинение и жестко отстаивали свою автономию, а зависимые подразделения воспринимали бы нововведения как их более расши­ренное право соглашаться с указаниями тех подразделений, которым они полностью подчинены. Компании добиваются большего успеха в организации взаимозависимости между своими подразделениями, если меняют основы взаимоотношений между ними. От отношений зависимости и независимости они переходят к отношениям подлин­ной открытой'взаимозависимости, вводя отношения сотрудничества как средство достижения интересов не только компании в целом, но и каждого ее подразделения в частности.

Особенно усиливается взаимозависимость структурных подразде­лений по следующим трем направлениям:'

• взаимозависимость в производстве товаров (специализация и

кооперирование);

• взаимозависимость ресурсного обеспечения;

• информационная взаимозависимость;

• взаимозависимость в области бизнес-знаний, идей и опыта.
Следует отметить, что речь идет не о традиционной общей взаимо­
зависимости подразделений компании, когда для менеджеров приори-

784 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

тетными являются не локальные, а глобальные интересы компании. Взаимозависимость в ее современном понимании предполагает, что каждое отдельное подразделение, добиваясь поставленных целей, ока­зывает помощь другим подразделениям. Такой подход стимулирует рост организационных возможностей, повышая способности органи­зации к пониманию подразделениями общих перспектив и общему ис­пользованию различных ресурсов

От контроля к координации и кооптации. Распространено убежде­ние, что одной из принципиальных задач внутрифирменного управле­ния является создание такой организационной структуры, которая обеспечивала бы четкие механизмы принятия и реализации управлен­ческих решений и контроля за функционированием компании. Как правило, это выражается в жестком контроле центра над зависимыми подразделениями и мягкий административный и финансовый кон­троль в децентрализованных структурных единицах.

Растущая взаимозависимость организационных подразделений, их дифференциация, тенденции децентрализации меняют систему контроля и ограничивают его роль. Оптимизация построения органи­зационной структуры требует большей координации и кооптации. Это обусловлено прежде всего интенсификацией товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации.

Процессы усиления координации и кооптации международных подразделений компании могут идти по двум направлениям; по пути формализации координации и по пути стимулирования социальных связей для развития неформальных отношений и координации.

Кооптация, дополняющая и повышающая эффективность коорди­нации, позволяет не допустить фрагментарности и демотивации под­разделений компании. Кооптация — это процесс достижения органи­зацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и цен­ностей, идентификация с ними и их реализация. Успешный пример кооптации подразделений компании NEC, провозгласившей девиз «С&С» (компьютеры и коммуникации) свидетельствует, что осозна­ние служащими любого оперативного подразделения компании ос­новных положений глобальной стратегии и своей роли в ее осуществ­лении позволяет добиться высокой конкурентной позиции фирмы.

Следует отметить, что дополнение контрольных функций менедж­мента координацией и кооптацией усложняет процесс управления и весьма.затратно.

Вышеуказанные тенденции в основном наблюдаются у преуспе­вающих ТНК, наиболее эффективно работающих на мировом рынке в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

Контрольные вопросы

Динамичный баланс функций в организации. Многомерность органи­зационной «структуры управления компанией не означает одинако­вый уровень влияния товарных, функциональных и географических направлений менеджмента, а предполагает их разный вес при общей сбалансированности.

Роли отдельных структурных единиц должны быть не фиксирован­ными, а находиться в постоянном изменении в соответствии с транс­формацией во внешней среде и условиями развития мировых рынков. Перед менеджерами высшего звена управления, отвечающими за орга­низационное построение фирмы, стоит задача не допускать домини­рования одной из функций и организационных структур над другими, обеспечивать возможности для переназначения полномочий, преоб­разования взаимоотношений и реорганизации систем распределения обязанностей.

Нельзя эффективно решать новые задачи в области международ­ного маркетинга в рамках традиционного построения формальных глобальных матричных структур. Следует придавать большее значение отдельным членам организации, менталитету менеджеров компании, который и определяет в конечном итоге, кто окажется победителем на высококонкурентных мировых рынках, а кто простым исполнителем или побежденным.

Контрольные вопросы

1. Какие этапы в развитии организации компаний, занимающихся между­народной деятельностью вы знаете? Дайте их характеристики приведите при­меры, иллюстрирующие каждый из этапов.

2. Определите основные принципы построения служб международной деятельности компаний.

3. Рассмотрев схему соотношения принципов централизации и децентра­лизации при построении международного маркетингового подразделения, куда вы предложите передвинуть границу между ними, учитывая современные тенденции в организации международной маркетинговой деятельности? Дай­те обоснование своему решению.

4. Какие факторы апияют на формирование организационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью? Дополните фак­торы, указанные в данном учебнике.

5. Назовите основные типы построения маркетинговых подразделений

международных компаний.

6. Каким основным требованиям должна отвечать структура управления

международной маркетинговой деятельностью?

7. Какая из организационных структур построения международного мар­
кетинга, является самой децентрализованной и в чем ее преимущества? В ка-

786 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ком случае, для каких компаний и какихотраслей такая структура является оп­тимальной?

8. Какая известная компания, на ваш взгляд, имеет оптимальную структу­ру управления международной маркетинговой деятельностью и почему?

9. Дайте схематическое изображение организационной структуры управ­ления известной зарубежной компании {воспользуйтесь данными Интернета). Проанализируйте се преимущества и недостатки. Сравните со структурой ана­логичной российской компании.

10. Назовите основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при построении служб международной маркетинговой деятельности на фирме,

11. Определите основные тенденции оптимизации построения служб ме­ждународной маркетинговой деятельности на фирме.

■

Глава 35

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

/. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности и его специ­фика • -2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельно - сти • 3. Основные этапы глобального маркетингового контроля • 4. Оценка эф­фективности международной маркетинговой деятельности • 5. Корректировка планов и организации как результат контроля международной маркетинговой

Дата добавления: 2014-12-29