Компания Gillette намеждународном рынке 2 страница

Еще одна традиция фирмы, которая сторицей окупает себя на внутреннем рынке, — это обращение к национальным чувствам клиентов. Она всегда на­стойчиво популяризирует тот факт, что около 90% реализуемых ею предметов одежды произведены британскими компаниями. Однако данное утверждение было поставлено под сомнение профсоюзом транспортников и рабочих обще­го профиля. В конечном итоге в 1989 г. фирма признала, что эта величина сни­зилась до 87% и, по всей видимости, в дальнейшем будет уменьшаться, по­скольку британские производители все больше реализуют свою продукцию за границей. Вместе с тем фирме Marks & Spencer удалось создать о себе мнение, что она такой же символ британского образа жизни, как «Завтрак и ночлег» (так называются некоторые гостиницы в Англии).

Иностранцы, приехавшие в Великобританию, считают, что они не полно­стью смогли почувствовать местную атмосферу, если им не удалось побывать в одном из универмагов этой фирмы. Дирекция одного из ее магазинов даже была вынуждена сделать предупредительные надписи на пяти языках.

На определенном этапе развития фирма Marks & Spencer испытала вполне предсказуемые трудности обеспечения дальнейшего роста продаж на рынке Ве­ликобритании. Завоевав доминирующее положение, она могла только расши­рить список новых товаров или апеллировать к новым сегментам рынка с целью поддержания темпов роста. В конце 70-х гг. фирма прибегла к изменению торго­вой политики, расширив продажу дорогостоящих предметов одежды, для кото­рых при сохранении традиционного стиля стали использоваться более дорогие ткани, например начала продавать шелковые блузки и кашемировые пальто. В то же время она рассчитывала увеличить выручку, рекламируя тот факт, что

часть 11. Кейсы и задачи

Маргарет Т^српокуатсебскостюмывсефирменныхмлшинахешедотого, как стала премьер-министром Великобритании. Однако эта инициатива обер­нулась неудачей: богатые клиенты, пользующиеся услугами фешенебельных универмаговфирмы Harrods, нспрельстилисьтоварами М arks & Spencer, а мно­гие из ее клиентов стали покупать товары и более дешевых универмагах.

Фирма оставила идею дорогостоящего ассортимента, но в результате в 1980 г. впервые улал ее удельный товарооборот. К середине 80-х гг. Marks & Ярепссгвновьобратиласькрынку модной одежды, в этот раз с ассортиментом, который отличался от ее традиционного стиля. В связи с частыми изменения­ми спроса на модные товары фирма была вынуждена перейти на систему по­ставе* в течение одной недели с момента подачи заказов, вто время как тради­ционно она позволяла себе осуществлять их в срок до 14 недель. Несмотря на то что в рамках британского рынка такая постановка дела имела хорошие пер­спективы, все-таки возникали достаточно сложные проблемы, о чем сказал один из руководителей фирмы: «Вследствие того что фирма близка к насыще­нию британского рынка, ее рост возможен лишь за рубежом».

Разворачивая зарубежную торговлю, фирма Marks & Spencer шла к успеху медленно. После вступления Великобритании в ЕС администрация фирмы гюлучила возможность расширить торговлю на континенте, так как одежда от ее поставщиков могла без таможенных пошлин поставляться на рынки стран — членов сообщества. Первыми городами для размещения универмагов были избраны Париж и Брюссель. В 1975—1976 гг., до открытия магазинов в Париже, 18 месяцев работала группа специалистов фирмы, изучавших специ­фику спроса на товары местных покупателей.

Члены этой группы выявили много значительных проблем. Например, они отметили, что француженки постоянно носят одежду, производящую впе­чатление меньшей на один размер, чемта,-которая им в действительности нуж­на, мы же (англичане) предпочитаем носить одежду ббльшую, чем нужно, на полразмера. Француженки предпочитали более длинные юбки, чем англичан­ки. Французы хотели носить пиджаки с одной, а не с двумя шлицами; цвета же их свитеров должны были варьироваться в более широкой гамме (включая пас-гелы^ые тона); костюмам они предпочитали ансамбли из брюк и пиджаков. Ни зама из перечисленных особенностей спроса французов не была нормой у анг­личан. Все оточенные различия спроса и*мели значение для формирования к^ортнмента товаров и налаживания снабжения.

Несмотря на серьезное изучение специфики спроса, первое появление фир-
уыдафраниузекмкбеяыт не было успешным. Покупателей, ко-

торые аоесвшиее магазины, было значительно меньше, чем предполагалось. Ру-гдокщетво МаЛз &. Бретк^рассчитывало на то, что поскольку фирма была хоро­шо известна в Везш>бр»гтаник и огромное число иностранных туристов яаеязмаао ее магазины i Лондоне, то и популярность- опередит ее действия. Зна-«пяшаю позже они узнали, что лишь 3% французов вообще что-либо слышали о т&ехкжвжл ьшжшков Matte & Spencer или Sant Mishel до того, как они от- крылмсь «а континенте. Выбор места расположения магазинов заметно усугубил

[ Концепция международного маркетинга • 813

ситуацию; руководство фирмы желало сделать свои первые универмаги «флагма­нами» и, естественно, пыталось подыскать для них места на наиболее популярных улицах, где торговая площадь предлагалась по завышенным расценкам. Чтобы избежать слишком больших расходов, в Париже пришлось расположить магазин там, где ббльшая часть пешеходов предпочитала противоположную сторону ули­цы. В Брюсселе фирма согласилась занять помещение с очень небольшим фаса­дом, вид которого не наводил на мысль об огромном ассортименте предлагаемых внутри магазина товаров. Привлечение большего числа покупателей в значитель­ной степени стало зависеть от рекламы, к которой в Великобритании фирма практически не прибегала. Это вылилось в дополнительные расходы, не позво­лившие сохранить низкими цены на продаваемые товары.

Другой фактор, повлиявший на роет затрат, состоял в том, что континенталь­ным магазинам фирмы Marks & Spencer не удалось привлечь клиентов стем урок-нем покупательной способности, к которой они привыкли в Великобритании. Первоначально фирма заключила контракты на доставку почти 80% товаров от фирм-производителей с континента. Оставшаяся часть товарного ассортимента поставлялась из Великобритании, где Marks & Spencer закупила ткани. В связи с тем что большая часть одежды изготовлялась согласно вкусам французских и бельгийских покупателей (например, пиджаки с одной шлицей, свитера пастель­ных тонов), британские производители были вынуждены изготовлять подобные изделия малыми партиями, из-за чего повысились их цены. Но даже если Marks & Spencer сохраняла низкими розничные цены на предлагаемые товары, французы проявляли большую подозрительность к такого рода скидкам.

Дополнительная проблема возникла и тогда, когда потенциальные поку­патели вошли в новые магазины и обнаружили непривычный аскетизм ин­терьеров и отсутствие сервиса. Французский публицист по вопросам моды суммировал реакцию покупателей на открытие в Париже магазина как «от­нюдь не восторженную».

Для привлечения парихан в свой магазин фирма была вынуждена модифи­цировать торговые операции. Как это ни удивительно, изменения коснулись главным образом ассортимента товаров, т.е. именно той области, в которой Marks& Spencer провела стельобширные предварительные исследования. В по­пытке скопировать ассортимент континентальных магазинов она просто не смогла обеспечить поставку более качественных товаров по ощутимо меньшие ценам, что привлекло бы массового покупателя. Однако довольно скоро стало ясно, что существует небольшой рыночный сегмент, где пользуются большим спросом товары типично английского стиля, в предложении которых фирма могла продемонстрировать свои истинные возможности. В настоящее время она приобретает лишь 10% товаров у поставщиков с континента и заметно выде­ляется среди местных конкурентов благодаря своему особому «английскому ха­рактеру». Теперь фирма концентрируется на продаже таких изделий, как свите­ра рыжевато-коричневых и гемно-синих оттенков, печенье и пиво английского производства и даже пирог из слоеного теста с ветчиной, который выпекается в Великобритании: она изменила интерьер своего парижского магазина.

Часть П. Кейсы и задачи

Неудивительно, что первыми покупателями оказывались преимущественно англичане, проживающие во Франции, но постепенно ситуация стала меняться. Парижанам стало все больше и больше нравиться блуждать по широким прохо­дам с торговыми тележками и платить за все выбранные ими товары одному кас­сиру. Торговая выручка на 1 м^г торговой площади лишь одного парижского ма­газина теперь превышастсоответствуюшую выручку любого другого универмага

во Франции, причем 90% товарооборота приходится на парижан.

При освоении канадского рынка руководство фирмы Marks & Spencer по­лагало, что «английский характер* будет здесь более важным фактором, спо­собным дать немалые преимущества, чем на европейском континенте. В тече­ние короткого времени фирма открыла на территории Канады 60 магазинов, с тем чтобы добиться наиболее полного охвата рынка. Но канадцы нашли орга­низацию торговли скучной, интерьеры магазинов «холодными и похожими на больничные» и, кроме того, они были недовольны торговлей продовольствен­ными товарами и одеждой в одном магазине. Большинство универмагов было размещено и центре городов, что отвечало британской традиции. Однако ка­надцы становились все большими приверженцами загородных торговых цен­тров, и как раз в этих центрах фирма стала получать первую прибыль.

В 1979 г., после восьми лет торговли на канадском рынке, фирма, наконец, получила небольшую обшую прибыль по Канаде в целом. Но это продолжалось недолго, и уже на следующий год фирма понесла крупные потери. Принимая во внимание вкусы канадцев, Marks & Spencer существенно изменила интерьеры магазинов, добавив примерочные кабины, обив стены деревянными панелями, увеличив число зеркал, разделив отделы перегородками и устлав все полы ков­ровыми покрытиями. Но и несмотря на это, жалобы на организацию торговли не прекратились. Бывший поставщик фирмы высказал мнение, что британская дирекция все делает «в точности так, как в Англии». Это касается как большей длины рукавов в одежде, так и исключения ярких цветов из одежды и рекламы. В то время как канадские магазины с торговыми вывесками Marks & Spencer на­прягали все силы, чтобы выйти из затруднительного положения, фирма приоб­рела две другие канадские сети по торговле одеждой — D'AHalrdsH Peoples. При­обретение этих сетей магазиновдало фирме возможность продолжить выполне­ние канадской программы и принесло определенную прибыль.

Когда Marks & Spencer выходила на рынок Канады с магазинами только сво­ей торговой, марки, дирекция'рассчитывала, что торговля здесь послужит трам­плином для выхода на американский рынок. В конце 1986 г. дирекция фирмы объявила о подписании компанией D'Allairds договора об аренде торговых пло­щадей в трех торговых комплексах в Нью-Йорке. В 1987 г. Marks & Spencer обра­зовала группу ответственных работников для детального изучения' рынка США и последующего открытия там своих фирменных магазинов. Один из ее руково­дителей отметил: «В Америке нет магазинов, похожих на наши фирменные мага­зины, и мы убеждены, что это является для нас хорошей перспективой».

Вместе с тем Marks & Spencer сделала вывод об ошибочности слепого ко­пирования в Америке британских торговых формул, которые она использова-

I. Концепция международного маркетинга 815

ла на канадском рынке, и потому подыскала для приобретения в США торго­вую компанию своего типа. Поначалу, в 1988 г., купленная сю компания Brooks Brothers выглядела для этого совсем не подходящей, поскольку ее имидж на американском рынке отличался высоким стилем и был сопряжен с оказанием большого числа личных услуг покупателям и продажей высокока­чественной и дорогостоящей одежды.

Marks & Spencer начала деятельность на американском рынке с заявления о том, что она не намерена изменять успешную и прибыльную политику тор­говли Brooks Brothers. Однако вскоре попыталась увеличить объем реализа­ции, меняя некоторые методы организации торговли, с тем чтобы привлечь в свои магазины и менее состоятельных покупателей. Она сократила штат со­трудников, начала заменять стеклянные витрины внутри помещений откры­тыми, не защищенными стеклом, стала проводить шестинедельные распрода­жи вместо одно недельных, а также уменьшила количество размеров обычных пальто, представив их по четырем простым размерным группам: малые, сред­ние, большие и супербольшие.

В первые два года результаты изменений оказались катастрофическими, так как и объем реализации, и прибыль снижались. В 1991 г. Brooks Brothers объявила о намерении улучшить свое положение путем повышения комисси­онных с продаж сбытовому персоналу. Английский модельер Дж. Уэйтц реко­мендовал фирме Brooks Brothers предоставить фирмам-производителям ли­цензию на право использовать свой торговый знак, что позволило бы реализо-вывать костюмы традиционного покроя в других местах, а самой фирме — прибегнуть к менее консервативному стилю оформления магазинов.

В 1988 г. Marks & Spencer приобрела также Kings— 16-этажный центр тор­говли продовольственными товарами в Нью-Джерси. Данное приобретение выглядело вполне уместным, поскольку Kings и Marks & Spencer следовали сходной философии реализации скоропортящихся продуктов и повышения качества блюд. При этом менеджеры-практики продолжали проводить экс­пертизу американского рынка.

Уже в следующем году фирма начала располагать в своих Магазинах торговые ряды замороженных продуктов Sant Mishel, одновременно проводя серьезную рекламную кампанию по их популяризации и предоставляя купоны со скидкой через местную прессу. Эта акция была начата всего лишь для 18 наименований продуктов, приготовленных в магазинах Kings, а в Великобритании их количество составляло более 2000, при этом все блюда изготавливались централизованно. Некоторые из представленных на американском рынке блюд, например мясо под соусом из острого стручкового перца, отличаются от блюд, представленных на английском рынке. Из-за огромных расстояний британская установка на ночную доставку блюд в магазины с центральных кухонь неприемлема для США. В связи с этим необходимость приготовления блюд на местах, т.е. в самих супермаркетах, создает дополнительные проблемы, связанные с ростом затрат и контролем каче­ства, если фирма и далее намерена следовать запланированной стратегии нара­щивания своего присутствия на продовольственном рынке США.

Часть II. Кейсы it задачи

Вопросы к кейсу

1. Какие основные причины побудили компанию Marks & Spencer выйти на зарубежные рынки?

2. Какие основные ошибки совершила компания при выходе на зарубеж­ные рынки указанных стран?

3. Какие сегменты покупателей были у данной компании а Великобрита­нии, Франции, Канаде, США?

4. Какие основные факторы определили формирование товарного ассор­тимента магазинов компании Marks & Spencer на рынках зарубежн ых стран?

5. Какие маркетинговые стратегии использовала компания Marks & Spen­cer при проникновении на зарубежные рынки?

6. Какой маркетинг реализовала данная компания на зарубежных рынках; мультинациональный иги глобальный?

7. Согласны ли вы с маршрутом (последовательностью) оезоения рынков зарубежных стран данной компании-или могли бы предложить более опти­мальный? Дайте обоснование своему ответу.

8. Рекомендопалн бы вы этому английскому магазину выйти на рынок России?

1.4. Нужен ли европейский зонт японским потребителям?

Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребите­лей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением неко­торых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбра­ны зонтики. Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых разме­ров, складные и обычной формы, доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 15 440 иен (1 долл. — около 100 иен). Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 10,1 (семья в среднем состоит из четырех человек). Импорт зонтов, который в 1987 г. равнялся 18,3 млрд иен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд иен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.

В Японии насчитывается около 120 млн человек, примерно половина их— женщины. В основном женшины в Японии имеют два-три длинных зонта и один-два складных, всего три — пять зонтиков. Ливни в Японии — обычное явление, есть даже сезон дождей в июне, поэтому большинство женщин выну­ждены иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше паловдаы девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Чаще всего — это складной зонтвде

Только небольшое число женщин (0,6%) пользуется зонтами, изготовлен­ными в США иди в Европе; ранее же ими пользовались только 0,3% опрошен-

I Концепция международного маркетинга 817

ных. Если гопоригьо будущем, то импортным товаром предполагают пользо­ваться уже 3% женщин» это намного больше, чем В предыдущие годы. Ясно, что некоторые женщины, которые не использовали импортные зонты ранее, хотели бы их использовать в будущем.

59% женщин сказали, что если, выходя издома.они заметят, чювозможен дождь, то возьмут зонтик с собой; собираясь уходить, они обращают внимание на погоду. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47% опрошенных сказали, что они купят в этом случае дешевый зонт В

ч

Японии очень легко купить дешевый зонт в магазинах около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставляются для продажи у входа в магазин.

При покупке зонта наибольшее внимание уделяют долговечности данного товара, при этом некоторые предпочитают яркий, необычный дизайн, дру­гие — простой дизайн определенного цвета. Большие зонты более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15% женщин покупают зонты извест­ной им торговой марки или с необычной формой ручки. У женщин в возрасте около 20 лет большие зонтики более популярны, чем среди других возрастных групп, и их приверженность торговой марке наиболее сильна, Жсншины, ко­торые предпочитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся, как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших горо­дах, нежели за городом.

Маркетинговые исследования потребительских предпочтений дали сле­дующие результаты.

1. Страна — производитель используемого товара, %:

83.2 0,6 0,3 2,2

Япония (в настоящее время и ранее),...

США и страны Европы (п настоящее время)...
США и страны Европы (ранее).......

Другие страны (в настоящее время н ранее)...

2. Перспективы использования товаров, %:

Предполагают использовать товар в будущем................................................................... 100

Не обращают внимания на страну-производитель............................................. 56,2

Предпочитают товар США или Европы.............................................................. 3,1

Предпочитают товар Японии........................................................ 40,8

Предпочитают товар других стран...................................................................... 0,5

Не предполагают использовать товар в будущем.................................... 0

Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выбо­рочным методом face to facs, когда респондентам задавали два вопроса. В ре­зультате обработки данных получена следующая информация:

SiS

Часть II. Кейсы и задачи

1. Сколькоу вас зонтов (вместе дшшые и складные)?
1 - 2,5%; 2 - 13,3%; 3 - 20,6%; 4 - 20,9%;

5 — 17,6%; 6 и больше — 24,8%; не ответили — 0,4%.

2. Что бы вы сделали, если начален дождь, а у вас нет зонта?

Подожду, пока дождь кончится................................................................. 19,7

Пойду дальше, если дождь не очень сильный............................................ 49,7

Пойду дольше, даже если дождь сильный................................................. 1,2

Куплю дешевый зонт............................................................................................ 7,0

Поеду на такси............................................................................................ 28,9

Не ответили................................................................................................. 0,5%

Вопросы к кейсу

1. Считаете ли вы целесообразным выход европейской фирмы ни япон­ский рынок зонтов? Дайте обоснование своему ответу.

2. Определите емкость японского рынка для зонтов американского и евро­пейского производства.

1.5. В поисках возможностей за рубежом: McDonald's в Москве

Поскольку компания McDonald's сталкивается с угрозами для своей дея­тельности в США, она активно ищет возможности за рубежом. Удачным приме­ром может служить открытие сети McDonald's в Москве. Джордж Коэи 14 лет мечтал об открытии первого ресторана компании в бывшем Советском Союзе, Президент McDonald's Restaurants of Canada, зная, что российские граждане пи­таются главным образом мясом, хлебом и картофелем, думал: «Россия станет для нас огромным рынком», — даже не осознавая, насколько он был прав.

В связи с падением продаж на рынке США из-за изменения вкусовых при­вычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой прибыли McDonald's стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда, наконец, компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то ббльшим, нежели осуществление мечты Коэна — это был необходимый шаг для переживавшей застой фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где McDonald's имел филиалы. Поэтому Коэну пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.

Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, прибегать к рекламе в средствах массовой информации или на наружных щитах было бы напрасной тратой денег. Вместо определения или сегментирования рынка он решил представить McDonald's как отражение широкой концепции, внушая россиянам представление о ггредприятии быстрого обслуживания. Это предла­гало «макдоналдизацшо» Москвы, городскому совету которой принадлежало

1. Концепция международного маркетинга 819

51% акций предприятия. Учитывая, что русские едят не руками, а используя столовые приборы, руководство израсходовало половину рекламной сметы на брошюрч и салфетки с объяснением того, как надо кушать Big Mac, а петого, почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традици­онного талисмана — изображения Роналда Макдоналдса, полагая, что это лишь приведет в замешательство потенциальных покупателей. Молодые со­трудники из числа москвичей получили указания, как выглядеть безупречно веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точ­но так же покупателей научили стоять в очереди по американскому образцу.

Посетители McDonald's оказалась более чем восприимчивыми к новому. К тому же на протяжении года по советскому телевидению транслировались благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля качества и эко­номичности Big Mac.

«Я не думаю, что можно с налета прийти и сказать; «Окей, мы открылись, можно входить». Необходимо выполнить «домашнее задание». Следует четко уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», — заявил Коэн о своей стра­тегии.

Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригинальных блюд McDonald's и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих результатов он договорился с российскими специалистами о выращивании скота, аналогичного американским породам, и первых посадках картофеля сорта Russet Burbank в России. Однако русские не смогли выполнить все пунк­ты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидер­ландах, томатная паста — из Португалии, а яблоки — из Болгарии.

Хотя Коэн сейчас придерживается простого меню, это не означает, что он не думает о последующем расширении рынка.

Вопросы к кейсу

1. Почему компания McDonald's решила открыть рестораны в России?

2. С какими проблемами, специфическими для российского рынка, она столкнулась?

Выход на международный рынок бритвенных приборов ознаменовал от­ступление Gillette от тактики, применяемой компанией к международным рынкам. До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге бритвенных приборов Atra за рубе­жом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабаты­вать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рек­ламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной го­ловки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии — реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и

Часть II. Кейсы и задачи

упаковка в зависимости от привычек и вкусов населения страны! однако все стратегии подлежали одобрению главной конторы компании в США.

Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Осуществлялся маркетинг глобальной марки на основе стандарти­зованной стратегии. Реклама на 26 языках началась одновременно в 19 стра­нах. С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные ва­риации: так, мужчины играли в футбол п рекламе, размешенной в Европе, г в американский футбол — в рекламе, размещенной в США. Главная же тема «Gillette — лучше для мужчины нет» — была одинаковой, а несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, п которой проводи­лась рекламная кампания. (Буквальный перевод французского варианта глав­ной темы — «Совершенство, мужской стиль».) Позиционирование было оди­наковым по всех странах, эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины» увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего — Sensor. Кампания продвижения стоимостью 10 млн долл. сделала возможным появление всемирной товарной марки.

Что же побудило Gillette перейти от мультинациональной к глобальной стратегии применительно к Sensor? В середине 80-х гг. международные компа­нии организовали дискуссию о том, следует ли проводить маркетинг товаров на более стандартизованной основе во всемирном масштабе. До этого существова­ла убежденность, что ориентация на потребителя предполагает приспособление товара к потребностям и обычаям потребителей разных стран. Однако локаль­ные стратегии кампаний маркетинга для отдельных стран оказывались неэконо­мичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию, обусловленную мас­штабами производства и рекламы, благодаря единым требованиям к производ­ству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран.

* Специалисты указывали на возросшее сходство потребностей потребите­лей как на основное условие использования глобальных стратегий. Усилению сходства способствовало телевидение, знакомящее потребителей всего мира с одними и теми же марками товаров, причудами и модой. Пользуясь более эко­номичным средством транспорта, многие потребители путешествуют по всему миру, знакомясь с разнообразными товарами. В настоящее время тинэйджеры в Париже, Токио и Нью-Йорке, вероятно, имеют больше общего между собой, чем с пожилыми согражданами.

Руководство Gillette обсуждало тот же вопрос: «Следует ли начать марке­тинг глобальных марок или продолжать придерживаться в стратегиях марке­тинга ориентации на местные условия?» Это можно было проверить на приме­ре Sensor. Более тщательная оценка рынка бритвенных приборов позволила сделать вывод об одинаковом отношении во всем мире к процессу бритья. Лишь немногим мужчинам нравится скрести бритвой свое лицо по утрам, но большинство делают это, по выражению сотрудника Gillette, лишь потому, что считают: «Если я не зыбрит, то выгляжу, как бродяга». Кроме того, бритье можно рассматривать и как эмоциональный аспект, ибо оно вызывает у муж­чин чувство собственного достоинства.

I. Концепция международного маркетинга 821

Довода об одинаковом отношении к процессу бритья во всех странах было достаточно, чтобы убедить руководство Gillette предложить рынку первую гло­бальную марку — Sensor. Результаты более чем оправдали ожидания компании.

В 19И7г. Gillette находилась на распутье. Она только что успешно отразила попытку Revion скупить ее и находилась в ожидании другой попытки. Но что было еще опаснее, прибыли от продажи основной продукции компании — бритв — сокращались, так как большинство мужчин пользовались одноразо­выми бритвами, норма прибыли по которым была намного ниже нормы при­были от продажи бритв картриджного типа вродеТгас II или Atra. Парадоксза­ключался втом, что именно Gillette создала рынок одноразовых бритв в 1975 г., считая, что этот товар является логическим продолжением ассортимента обычных бритв, и не предполагая, что ²/₃ мужчин когда-либо предпочтут одно­разовые бритвы.

Дурное настроение руководства Gillette усу]ублялосьтсм, что прекратился рост продаж выпускаемых ею средств для ухода за телом и волосами. И хотя она выпускала товары ведущих марок, такие как дезодорант Right Guard и шампунь Silkicnce, прибыли от их продаж не могли не разочаровать.

Однако компания имела «козырь», суливший ей спасение, — новую брит­ву, которая к 1987 г. находилась в разработке уже седьмой год. Последней но­вой маркой бритвы Gillette, выпушенной сю на рынок в 1977 г., была Atra. Компания немедленно приступила к ее совершенствованию. В 1980г. НИОКР принесли результаты: в то время как головка системы Atra поворачивалась для приспособления к контуру лица, новая бритва должна была иметь намного бо­лее чувствительную систему: два лезвия на пружинах, скользяшие по контуру лицатак же, как автомобиль с хорошей системой подвески скользит по дорожс-НЫМ ухабам.

Компании потребовалось семь лет, чтобы решитьряд технических проблем, главной из которых была разработка лазерной технологии, способной произве­сти 93 сварочные операции в секунду для соединения двойных лезвий с крошеч­ными пружинками. К 1987 г. подразделение НИОКР компании Gillette убедило руководство в возможности массового производства новой бритвы.

Руководство компании приступило к определению ключевых факторов успеха товара — составлению обоснованного плана маркетинга. Давая бритве название Sensor, чтобы подчеркнуть ее способность учитывать контуры лица, руководство незамедлительно приняло два решения, которые определили план маркетинга и в конечном счете успех товара на рынке. Во-первых, было решено выпускать Sensor исключительно в виде системы с картриджами. В фирме господствовало убеждение, что, поскольку две трети рынка принадле­жало одноразовым бритвам, должен существовать одноразовый вариант и Sensor. Но, по мнению высшего руководства, выпуск одноразового варианта противоречил бы цели компании; попытаться увеличить прибыль, побудив по­требителей предпочесть системы с картриджами одноразовым бритвам.

Другое решение было еше более важным. Впервые Gillette предлагала новый товар не поэтапно, а во всемирном масштабе. Предполагалось предложить бритву

Дата добавления: 2014-12-29