Barbie: использование капитала маркина международных рынках 2 страница

3. Какие методы стимулирования труда по разработке новыхтоваров при­меняет компания ЗМ в отношении своих сотрудников?

4. Что такое рабочие группы в организационной структуре компании ЗМ и каким целям они служат?

Часть II. Кейсы и задачи

5. Назовите конкретные направления маркетинговых исследований в

компании ЗМ?

6. Чем объясняется позиционирование нового товара компании» которое

нашло отражение в его названии?

7. Почему компания сочла рискованным использовать тестирование ме­
тодом пробного маркетинга в реальных рыночных условиях?

4.2. Procter & Gamble порывает с традицией

Неил Макэлрой находился в подавленном состоянии. Мыло Camay, кото-. рое он должен был рекламировать по договоренности с Procter & Gamble, по­требители игнорировали, предпочитая другое мыло той же компании — Ivory. Понимая, что его начинающаяся карьера находится на грани краха, МакдлроЙ составил докладную записку руководству, предложив предоставить ему кон­троль над Camay и ресурсы, позволяющие достигнуть уровня продаж мыла Ivory. Это было в 1931 г.

Ранее фирмы «доили» свои марки товаров до тех пор, пока не появлялись новые, вытесняющие прежние марки с полок магазинов. Макэлрой просил P&G о немыслимом: позволить сосуществовать двум жизнеспособным мар­кам. Он победил, и его нововведение знаменовало собой наступление золотого века для компании.

Lay, Grest, Zest, Tide и дюжина других супермарок стали основными ис­точниками прибыли благодаря деятельности таких же настойчивых, предпри­имчивых менеджеров, как Макэлрой. Они распоряжались всеми ресурсами компании. Праода, компания имела несколько ступеней руководства, но ме­неджеры марок товаров составляли ядро механизма получения прибыли, и если кто-либо сомневается в их власти, то достаточно напомнить, что Макэл­рой в конце концов стал председателем правления P&G.

Система управления марками оказалась столь успешной, что ее начали ко­пировать почти все компании мира, выпускающие продукцию в упаковке. Од­нако в 80-е гг. возникли три проблемы. Во-первых, менеджеры марок руково­дствовались идеями массового маркетинга. Они, естественно, стремились при­влечь к марке какможно больше покупателей, однако возрастающее количество одиноких людей, работающих женщин, 'разведенных супругов и зажиточных представителей поколения «бэби-бумеро требовало фрагментации массового рынка. Система управления марками не подходила для разработки новых това­ров, наиболее полно отвечающих потребностям отдельных сегментов рынка.

Во-вторых» менеджеры марок сосредоточивались на одной марке, упуская нз виду весь рынок. В результате несколько марок одной товарной категории ■ предлагалось тем же покупателям на основе одинаковых стратегий маркетин­га. Возникавший на этой с<хнове «каннибализм» (борьба.между марками ком­пании за одних и тех же покупателей) стал вредить Р&О.,

8-третьихч жесткая структура управления пде пятствовала быстрому реаги^ > рованию, необходимому при маркетинге новых товаров в отношении неболь-

4. Товарная политика в международном маркетинге 859

шихсегментов рынка. Чтобы получить одобрение своих решений, 92 менедже­ра марок в P&G были вынуждены преодолевать три-четыре уровня управле­ния. По словам одного из менеджеров, ему пришлось ждать год, чтобы согласовать элементарное изменение в дизайне упаковки. Такая жесткость структуры управления в P&G позволила Kimberly-Clark отвоевать часть рынка памперсов, снабдив одноразовые подгузники повторно закрепляемыми за­стежками. Исследователи Р & G предложили аналогичное новшество, но его разработка затянулась. Подход к маркетингу на основе принципа «один чело­век — один товар» оказался неудачным и архаичным.

К середине 80-х гг. руководство P&G решило изменить систему управле­ния марками. Вместо того чтобы доверять судьбу марки одному менеджеру, в компании стали формировать группы менеджеров из служб рекламы, НИОК.Р, распределения и маркетинга для выработки маркетинговых стратегий по всей номенклатуре товаров. Менеджеры марок стали «одной из спиц колеса». Цель состояла в координации стратегий для лучшей ориентации новых и сущест­вующих товаров на выбранные сегменты во избежание «каннибализма».

Но кто будет возглавлять группу по управлению марками? Был предусмот­рен новый уровень— менеджер товарной категории, который должен был ко­ординировать различные марки в категории товаров и отвечать за прибыль­ность всех этих марок. Менеджеры марок становились подотчетными менед­жерам товарной категории. В 1990 г. в P&G насчитывалось 26 менеджеров, ведавших 39 разными товарными категориями.

Система управления товарными категориями должна была устранить не­достатки, присущие управлению марками, и повысить приспособляемость компании к меняющимся условиям на рынке. Во-первых, реакция стала более быстрой. Если менеджеру марки требовалось изменить упаковку или страте­гию позиционирования марки, менеджер товарной категории мог немедленно санкционировать это. Во-вторых, новая система управления товарной катего­рией позволила P&G рассматривать не отдельный товар, а весь ассортимент товаров. В новых условиях одна группа за другой, используя сильные позиции отдельных марок, стала выпускать новые товары с наименованиями старых марок. Эта концепция получила название «поддержка марок» и привела к соз­данию таких товаров, как зубная паста Crest Tartar Control и подгузники Pampers Superabsorbent. Идея здесь простая: предлагать определенным сегмен­там модификации выпускаемых товаров дешевле и эффективнее, чем выпус­кать их как совершенно новые марки.

В-третьих, система управления товарной категорией позволила P&G пе­
рейти от массового маркетинга к сегментации рынка. Группы получили воз­
можность улучшить маркетинг отдельных марок товарной категории в отно­
шении определенных сегментов рынка. И, в-четвертых, менеджеры товарной
категории могли лучше координировать все марки категории в целях избежа­
ния «каннибализма». '■:■ ■.-■--

Управление товарной категорией! возможно, положило конец традиции управления марками по Макэлрою, но он был новатором. Не исключено, что он первым скорректировал бы свою докладную записку, будь он сейчас жив.

SGQ

Часть И. Кейсы и задачи

Вопросы к кейсу

1. В чем заключается революционная заслуга Нсйла Макэлроя в области
продаж марочных товаров компании P&G?

2. Массовый или сегментированный маркетинг применяет компания P&G?
3 Дайте характеристику преимуществ и недостатков системы управления

марками товаров (брендами) в компании P&G.

4. Система управления марками товаров больше соотистствуе г массовому или сегментированному маркетингу? Объясните свою позицию.

5. Что вы понимаете под каннибализмом в маркетинге? Как он проявился в маркетинге компании P&G?

6. Дайте характеристику системы управления товарными категориями в компании P&G. Укажите се преимущества.

7 Согласны ли вы с мнением, что бренд-менеджеры составляют ядро ме­ханизма получения прибылей в компании?

8 В чем причина конкуренции мыла Camay и Ivory?

9. Какие структурные изменения претерпела организационная схема управления в компании P&G^

4.3, Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express)

Фред Смит, сидя в своем офисе в Мемфисе, размышлял над идеей, за кото­рую он получил оценку «удовлетворительно» по экономике во время учебы в колледже. Шел 1973-й год. Это был первый день работы его фирмы, специали­зирующейся на срочной доставке почтовых отправлений, а она получила лишь восемь заказов. И что еще хуже, семь из них принадлежали сотрудникам фир­мы. Это был незавидный старт для компании со столь грандиозным названи­ем — Federal Express.

К концу первого года компания выполнила менее миллиона заказов и еже­месячно несла убытки в 1 мши долл. В чем же состояла ошибка? Смит избрал неверную стратегию маркетинга услуг. Он ориентировался на диспетчеров по отправке, считая их естественной клиентурой фирмы, но они не обеспечивали необходимый объем заказов. Посоветовавшись со своими сотрудниками, Смит решил обратиться к деловому рынку в целом — от секретарей до прези­дентов компаний.

Вначале в телевизионной рекламе компании Federal подчеркивалась ее уникальная система (все пакеты направляются в Мемфис, а оттуда ~ в пункты назначения). Это заинтересовало специалистов-диспетчеров, но не менедже­ров, которые превыше всего ценят результат. Поэтому группа, занимающаяся рекламой компании, применила другую тактику, на этот раз более успешную. Счысд существования Federal был обобщен в одном броском лозунге: «Когда абсолютно необходимо доставить пакет на следующее утро». Лозунг был заме­чен руководителями, которые поняли, что Federal Express в состоянии обеспе­чить важное преимущество — гарантированную доставку почтовых отправле­ний на следующее утро. На этот раз отреагировали более широкие деловые

4 Товарная политика в мсжоународном маркетинге 861

круги К 1983 г. оборот компании превысил 1 млрд долл. и родилась новая отрасль.

Разумеется, появились подражатели, что грозило Смиту стать жертвой собственного успеха. В ответ он еще больше расширил базу Federal исоздал не­что, что позволило компании выделиться из обшей толпы и расширить круг операций: он создал магазины Federal Express.

Магазины по оказанию комплекса услуг не только рекламировали расту­щий ассортимент услуг компании и подкрепляли ее торговый знак— красно-пурпурный логотип, но и обеспечивали большую гибкость услуг по сравнению с прежней системой доставки корреспонденции на дом. Например, клиенты, не пожелавшие ждать доставку пакета до 10 ч 30 мин утра, могли получить его в магазине Federal Express в 9 ч, заплатив за услугу меньшую сумму. -Чтобы обес­печить успех первым 60 магазинам, Смит приурочил к их открытию масштаб­ные мероприятия, подчеркивающие срочность и удобство доставки коррес­понденции. Реклама услуги по получению почтовых отправлений в 9 ч утра сопровождалась кампанией маркетинга, главной фигурой которой был игру­шечный медвежонок и которая подчеркивала простоту и легкость доставки. Такая реклама принесла неожиданные дивиденды: люди, предпочитающие получать свои пакеты утром в магазине, стали одновременно приносить свою корреспонденцию, что расширило оперший и позволило Federal Express сэко­номить на курьерах.

Желая добиться дальнейшего роста Federal, Смит ввел такие новшества, как контакты с розничными фирмами, торгующими по каталогам. Подчерки­валось, что эти фирмы могут воспользоваться предоставляемой в дни рождест­венской торговли гарантией доставки корреспонденции в течение ночи. Federal Express сумела привлечь более 200 новых клиентов,

К 199) г. компания обрабатывала ежедневно более миллиона почтовых от­правлений, используя 380 самолетов, 31 000 автофургонов и насчитывая 95 000 сотрудников. Чтобы обеспечить бесперебойную и точную работу компа­нии, Смит применил систему контроля качества, основанную на том, что он называет «иерархией ужасов», — показатель, характеризующий запоздалую доставку, неправильную выписку сопроводительных документов и наличие поврежденных пакетов. Каждые три месяца производится выборочный опрос 2100 клиентов. Результаты используются в качестве ориентиров для групп ка­чества, организованных в 11 отделениях компании В 1990 г. компания Federal.Express получила Национальную премию качества в связи с использованием

этой новаторской системы.

Подобно другим бойцам-ветеранам, у Смита есть и «боевые шрамы». Вы­лазка в бизнес, связанный с факсами, известная как ZapMail, закончилась пол­ным провалом, принесшим компании убытки в 350 млн долл., прежде чем Смит в 1986 г. отказался от этой затеи. Но его самой рискованной авантюрой

была экспресс-доставка за рубежом.

Несмотря на то что в зарубежные операции с 1985 г. было вложено 1,5 млрд

долл. (включая приобретение за 895 млн долл. Tiger International — крупнейше-

Б62

Часть 11. Кейсы и задачи

го в мире перснозчика тяжелых грузов), компании Federal Express по-прежнему принадлежит лишь ничтожная доля рынка в Европе и Японии. Более того, за­морские операции значительно снижают прибыль компании, в то время как ее соперницы — UPS и Airborne —становятся все более конкурентоспособными в отношении цены и сроков доставки.

Перед Смитом стоит задача прекратить зарубежные оперший и связанные

с ними убытки и перепозиционировать Federal Express дли дальнейшей работы на протяжении третьего десятилетия своей деятельности.

Вопросы к кейсу

1. В чем могут заключаться основные сложности расширения деятельно­сти компании Federal Express за рубежом? Стоит ли ей, на ваш взгляд, прекра­тить зарубежные операции?

2. Какая основная ошибка в маркетинге была сделана на начальной стадии развития компании Federal Express?

3. В чем кроется особая уязвимость маркетинга в сфере услуг?

4. Как расширялась сфера услуг компании Federal Express и что она в ко­нечном итоге включает?

5. Чем интересна система контроля качества компании Federal Express, ос­нованная на «иерархии ужасов», и почему она получила Национальную пре­мию качества?

4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей,

которых она знает лучше всего

В ссрсдинс80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминатьдетское пи­тание, которое она выпускала, — они стали «жидкими и пресными». Ряд не­верных действий компании привел ктому, чтов 1987 г. возникли предложения э се покупке.

Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производи­телем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого?ынка. Она забыла о своих главных потребителях — малышах и своих главных токупателях — нх матерях.,

К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению ко-(ффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пи­емия, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в мало­лакомых ей отраслях — автомобильные перевозки, мебель и производство иг-тушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать трибыяи от основно й сферы деятельности — детского питания. Кроме того, эти (ачинания отвлекали компанию от гжзработхи новых продуктов детского пита-|кя. Gerber начала игнорировать свою основную сферу деятельности.

Неприятности компании усугубились, когда в 1986 г. во многих банках с герейхами* выпущенными ею, были обнаружены осколки стекла. Компания

4 Товарная политика в международном маркетинге 863

отказалась отозвать товар из продажи и не отреагировала на огласку. И хотя в конечном счете администрация по контролю за пищевыми продуктами и ле­карствами признала Gerber невиновной в каких-либо предосудительных дей­ствиях, это событие привело к падению доли компании на рынке продуктов детского питания с 72 до 52%.

К 1987 г. Gerber на 50% увеличила расходы на рекламу, чтобы нейтрализо­вать невыгодное для нес впечатление от эпизода с осколками стекла. Что еще важнее, совет директоров решил, что компания должна резко изменить курс, и набрал новую управленческую команду во главе с Дэвидом Джонсоном, кото­рый успешно вывел региональную пекарню Entenmann's на общенациональный рынок, превратив ее в ведущего производителя ассортимента выпечки в США.

Джонсон понял, что компания не может позволить себе по-прежнему «разбрасываться» временем высшего руководства и заниматься сомнительны­ми малоприбыльными видами деятельности вне пищевой отрасли и должна вернуться к продуктам детского питания. Его первым действием стало освобо­ждение компании от автомобильных перевозок, производства мебели и игру­шек. Следующим действием была ориентация компании вновь на производст­во продуктов детского питания. Джонсон осознал, что Gerber имеет преиму­щество перед своими двумя главными конкурентами — Heinz и Beech-Nut, поскольку название Gerber было синонимом продуктов детского питания.

Однако как Gerber могла добиться роста на рынке, который был подорван в силу долговременной тенденции к снижению коэффициента рождаемости? Ответ был довольно простым: необходимо вводить новые продукты, рассчи­танные на детей младшего и более старшего возраста. Традиционным рынком Gerber были младенцы в возрасте от шести месяцев до двух лет. Первым начи­нанием компании стал новый ассортимент — First Foods — тщательно измель­ченная смесь из натуральных фруктов и овощей, рассчитанная на младенцев в возрасте от четырех месяцев. Новый ассортимент пользовался успехом у мате­рей, так как они могли прикармливать естественными продуктами детей более раннего возраста. К. 1989 г. продажи этих продуктов составили 30 млн долл.

Gerber использовала и другой путь, выпустив новый ассортимент для ма­лышей в возрасте от двух до четырех лет под названием Gerber Graduates. Эти продукты позиционированы как более питательные, менее соленые и как про­дукты быстрого приготовления.

Несмотря на успехи компании, руководство сознавало, что рынок компа­нии растет медленно. Бюро переписей предсказало в ближайшие 20 лет сниже­ние на 8,2% численности детей в возрасте четырех лет и младше. К 1990 г. пре­емники Джонсона разработали стратегию роста независимо от производства продуктов детского питания. Gerber не намерена повторять ошибку, выходя на рынки, не имеющие отношения к продуктам питания. Она будет находиться в рамках своей отрасли, выпуская продукты для потребителей различного воз­раста. Первым шагом на этом пути стал выпуск Fruit Classic — ассортимента.изделий на основе яблочного пюре для школьников. Однако компания тща­тельно избегала упоминания Gerber няэтикетках, понимая, что школьники не

Часть П. Кейсы и задачи

захотят покупать что-то, напоминающее продукты для младенцев. Компания выпускает на рынок Juice & More — ассортимент фруктовых напитков с мяко­тью для взрослых.

Стратегия роста Gcrber подразумевает еще один важный элемент — завое­вание позиций в области продуктов детского питания н а международном рын­ке. В 1991 г. начала экспортировать детские продукты в Европу в связи с мед­ленным ростом рынка в США.

Выручка компании с 1988 по 1990 г. увеличилась более Чем вдвое. И это не­смотря на то, что она все еще не до конца использовала потенциал рынка продук­тов, помимо детских, и не завоевала имени на международном рынке. Gerber вы­пустила новые группы товаров для малышей, которые получили одобрение у их матерей, и подчеркнула питательные свойства новой Продукции Лишь немногие люди поняли, что возврат к продуктам детского питания — это лишь первый этап в долговременной стратегии роста, намеченной Дэвидом Джонсоном.

Вопросы к кейсу

1. В чем состояли основные причина падения доходов компании Gcrber?

2. Какие маркетинговые меры предприняла компания Gerber, чтобы вый­ти из сложного положения?

3. За счет каких групп населения ей удалось расширить целевой сегмент рынка детского питания⁹

4. Почему компания Gcrber выпустила питание для школьников под дру­гой торговой маркой?

5. Какие возможности открываются для компании Gerber в области освое­ния международных рынков?

4.5. Каким образом японцы намерены сохранить свое преимущество в области эффективности производства в XXI в.

Японии добились явного превосходства в области эффективности над американскими компаниями втакмх ключевых отраслях, как автомобильная и электронная промышленность, придерживаясь простой философии; если вы контролируете качество в процессе производства, а не после него, вопрос из­держек решится сам по себе.

Вниманиеккачеству как ключевая философия японских компаний восхо­дит к началу 50-х гг. когда были организованы кружки качества. Философия контроля качества была реализована в виде кружков качества потому, что со­ответствующие обязанности были возложены на бригады рабочих, а не на от­дельных работников, что соответствовало представлениям японцев о коллек­тивной ответственности во всех общественных начинаниях. Другая причина, в силу которой японцы быстро восприняли концепцию кружков качества, за­ключалась в том, что они начинали с нуля — их экономика в 1950 г. находилась. на кдо&ыуровне. Принять концепцию кружков качества в США было намно-

4. Товарная политика в международном маркетинге 865

го труднее, ибо это означало изменение трудовой этики и прочно укоренив­шихся профсоюзных традиций. Кроме того, в начале 50-х гг. японцы попросту не располагали рабочей силой для организации специальных групп контроля качества Что же можно было придумать лучше, чем решить проблему, возло­жив обязанности контроля на рабочих?

Успех кружков качества позволил японским компаниям, функционирую­щим в автомобильной и электронной промышленности, выпускать высококачс-стпенную продукцию при разумных издержках, что обеспечило им явное преиму­щество перед американскими фирмами. Тот факт, что американские компании, в том числе Heinz и Westinghouse, начали руководствоваться этой концепцией, свидетельствует о ее эффективности..Такие компании, как General Motors, кор­поративная культура которых затрудняет применение концепции кружков каче­ства, оказываются в менее выгодном положении' в конкурентной борьбе. Вспом­ним закрытие заводов этой компании и объявленные ек> увольнения в 1992 г.

Учитывая, что все более широкое распространение кружков качества по­могает американским компаниям наверстывать отставание в области эффек­тивности, японские менеджеры задумываются над тем, как сохранить свое преимущество п XXI в. Видимо, их решение будет заключаться в дальнейшем совершенствовании контроля качества, известном как расширенные функции качества (РФК). Хотя японцы преуспели в области контроля качества в про­цессе производства, им не всегда удается разрабатывать продукцию с учетом запросов потребителей. Контроль качества продукции, имеющей неудовле­творительные характеристики с точки зрения запросов потребителей, не спо­собствует успешной конкуренции, поэтому японцы распространяют теперь контроль на процесс разработки продукции, учитывая, что она прежде всего должна обладать нужными свойствами.

Следовательно, РФК означает распространение концепции контроля ка­чества на стадию конструирования изделия, а поэтому конструкторы и инже­неры становятся участниками кружка качества. Они отвечают за учет запросов потребителей и их отражение в конструкции изделии На последующей стадии обязанность контроля качества возлагается на производственных рабочих.

Система РФК была применена з компьютерной компании NEC в 1987 г., когда возникла необходимость разработать-новый микропроцессор (32 бита). Компания сформировала бригаду конструкторов, которая предложила шесть вариантов решений с учетом обеспечения запросов пользователей для каждой функции нового микропроцессора. Тем самым были выявлены проблемы в определенных конструкторских решениях сточки зрения запросов потребите­лей. РФК позволила бригаде конструкторов разработать превосходный товар. Используя этот метод, конструкторы NEC сумели вместо традиционных четы­рех ошибок на 16-битовоЙ микросхеме выдать 32-битовыЙ микропроцессор

без единой ошибки.

Сочетание кружков качества и РФК представляет собой вызов для амери­канских компаний Лишь недавно восприняв концепцию кружков качества, готовы ли они теперь применить и ее логическое продолжение — РФК?

га-2Ю

Часть II. Кейсы и задачи

Вопросы к кейсу

I Чем система кружков качества отличается от процедур контроля качест­ва, традиционно применявшихся в американской промышленности?

2. Почему кружки качества отражают адаптивный контроль, а традицион­ные методы — контроль после выпуска продукции?

3. Почему РФК можно назвать развитием концепции кружков качества?

4. Какие концепции контроля качества вы знаете?

4.6. Citibank в Японии: маркетинг услуг в глобальном масштабе

Хотя в Японии действует свыше 80 иностранных банков, ни один из них не работает хотя бы приблизительно столь же успешно, как японские банки за ру­бежом. Японцы контролируют 14% банковских активов США, тогда как аме­риканские учреждения контролируют в Японии менее 1% активов, Citibank намерен изменить ситуацию, переосмыслив термин «обслуживание клиентов» в.Японии.

Пытаясь утвердиться в Японии, Citibank с самого начала столкнулся с ог­ромными препятствиями. Во-первых, 13 крупнейших японских банков уже давно пользовались более благожелательным отношением со стороны Мини­стерства финансов страны, чем иностранные банки. Министерство финансов пыталось подавить иностранных конкурентов, подчеркивая надежность япон­ских банков и предрекая крах американских. Оно даже воспрепятствовало приобретению Citibank банка Tokyo со 100 филиалами, который попал в за­труднительное положение,

Во-вторых, местные традиции также оказывали негативное воздействие на деятельность Citibank. Японцы почти всегда рассчитываются наличными, избегают пользоваться чековыми книжками, а деньги на депозиты вносят не­посредственно их работодатели. В результате местные банки с разветвленной сетью банкоматов и долговременными связями с работодателями в состоянии затруднить приход на рынок иностранных банков. В-третьих, высокая стои­мость земли делает открытие новых филиалов почти невозможным. Неудиви­тельно, что в середине 80-х гг. Citibank располагал лишь двумя филиалами в Токио и одним в Иокогаме.

Всему этому Citibank противопоставил свое видение ситуации. Его руко­водство пришло к выводу, что мертвую хватку японских банков можно осла­бить, если убелить японских клиентов в том, что им чего-то не хватает. После того как США стали оказывать давление на японское Министерство финан-сов^ требуя, чтобы оно перестало благоприятствовать деятельности отечест­венных банков, Citibank увидел путь достижения цели. Он стал быстро предла­гать одну эффективную услугу задругой, рассчитанные на состоятельных жи­телей Токио, которые, по мнению Citibank, были склонны инвестировать свои сбережения и ликвидные активы.

т Первой услугой стал счет под значительно более высокие проценты, чем в конкурирующих банках, при условии внесения депозита в долларах США. Ус-

■

4. Товарная политика в международном маркетинге 867

пех этой программы побудил Citibank открыть счета Multi-Money, на которые можно положить деньги в шести валютах, предоставлявшие возможность про­водить операции по почте или телефону с получением выписки на любом языке по желанию клиента и автоматической кредитной линией. За первые 12 дней новинка привлекла неожиданно большое количество клиентов — 12 000.

Но Citibank этим не ограничился. Он стал предлагать мелким клиентам, ранее лишенным доступа в роскошные приемные японских частных банков, чековые книжки, золотые кредитные карточки и банкоматы, которые прини­мали депозиты и перечисляли средства с одного счета на другой'.

Однако Citibank по-прежнему был стеснен в своихдействиях из-за нехват­ки филиалов. Сделка, обеспечившая ему доступ к сети из 20 000 японских бан­коматов BANCS, определенно сыграла положительную роль, но этого было недостаточно. Поэтому Citibank стал использовать почтовую рекламу, чтобы побудить клиентов открывать счета по телефону. Возможность открыть счет по телефону заинтересовала японцев настолько, что уже через короткое время Citibank стал получать 10 000 запросов в месяц. В настоящее время '/₅ часть но­вых счетов японцы открывают, не посещая филиал Citibank. Им настолько по­нравились операции по телефону, что к 1990 г. ¹/₃ ^всс* операций Citibank в Японии проводилась именно таким образом, а это составляет 60 000 звонков в месяц.

К середине 90-х гг. Citibank надеялся открыть в Японии 50 филиалов и по­ставил перед собой цель стать доминирующим банком в этой стране. Время было на его стороне, так как Министерство финансов склонно рассматривать Citibank как блестящий образец своей политики либерализации. Не вредно также иметь друзей в высоких сферах. При Встрече премьер-министра Японии с Президентом США Джорджем Бушем в 1990 г. Буш четко дал понять, что он против возведения препятствий на пути Citibank, если банк захочет приобре­сти финансовый институт, попавший в затруднительное положение. Пожела­ние Буша было сразу же доведено до сведения японских банкиров.

Вопросы к кейсу

1. Какие препятствия пришлось преодолеть Citibank, прежде чем прочно закрепиться на рынке финансовых услуг Японии?

2. Каким образом банк преодолел эти препятствия?

4.7. От Токио до Тайваня: товары иностранного происхождения

вСША

Спад в экономике в начале 90-х гг. привел к приостановке осуществления десятков дорогостоящих проектов разработки новой продукции, но это не оз­начало, что новые товары перестали появляться на полках супермаркетов.

В начале 90-х гг. на рынки США хлынула волна новых товаров, созданных в Европе, где такие многонациональные компании, как Procter & Gamble, на­га-

Часть II Кейсы и задачи

лаживали разработку новой продукции с меньшими затратами. В конце 1989 г. Р & G приступили в Аризоне к испытаниям Cheer With Color Guard, новой раз­новидности марки Cheer, которая уже продавалась в Японии, Жители Таксона не подозревали, что им предлагают товар, уже прошедший испытания в Токио, в конце концов, что может быть более американским, нежели Cheer. Но это позволило Р & G сэкономить на разработке товара миллионы долларов

Эта тенденция, возможно, была обусловлена экономическим спадом, од­нако к 1992 г она набрала силу. «Большинство крупных компаний системати­чески изучают мировые рынки в поисках идей новых товаров, — писал один из аналитиков Wall Street Journal. — По мнению компаний, вместо того чтобы расходовать столько денег па НИОКР, лучше обратиться к «сокровищницам

Дата добавления: 2014-12-29