Barbie: использование капитала маркина международных рынках 5 страница

Возникновение такой системы обусловлено весьма специфическими об­стоятельствами, имеющими отношение к рельефу местности, на которой рас­положена Япония, и ее обычаями. Во-первых, в Японии мало равнин, чем и объясняется строительство небольших, теснящихся друг к другу магазинов без подсобных помещений. Во-вторых, японцы потребляют больше свежих про­дуктов, чем американцы, а так как в их домах не всегда есть место, где можно установить большой холодильник, они должны ежедневно делать покупки. В силу этих причин в Японии один магазин приходится на 74 человека, что вдвое меньше, чем в США; всего же в Японии 1,6 млн розничных магазинов.

Оптовые продовольственные фирмы приспосабливаются кэтой ситуации, доставляя товары три раза в день, иногда в ничтожных количествах. Японский оптовый филиал компании Campbell завозит в магазин иногда всего шесть ба­нок продуктов. Связанные с этим дополнительные затраты вынудили компа­нию повысить цену томатного супа до 1,45 долл. за банку.

Потребности в организации сложной системы поставок в Японии привели к возникновению 400 000 оптовых фирм, причем персонал некоторых насчи­тывает менее пяти человек. Процесс настолько усложнился, что товар может пройти четыре оптовых звена, прежде чем попадет в магазин. Чтобы продать соус Tabasco, Toyota Tsusho — торговое отделение известной аптомобильной компании — должно импортировать товар, завезти его автотранспортом на свой склад, затем продать первичному оптовому торговцу, например Nikko Shokai. Далее Nikko Shokai реализует соус еще одному оптовику вроде CGC Japan — кооперативу, обслуживающему 268 небольших сетей продовольствен­ных магазинов.

Подобно тому как японские потребители привыкли к превосходному об­служиванию со стороны местных торговцев, японские оптовики избалованы экспортерами других стран, Чтобы стать ведущим поставщиком электрокар­диостимуляторов в Японии, американский экспортер вынужден был разрабо­тать специальные компьютерные программы, позволяющие оптовикам выяв­лять исследователей-хирургов в качестве целевого рынка. Экспортер шелко­вых изделий вынужден был упаковывать их в дорогие коробки и принимать на себя эти затраты, чтобы,угодить японским оптовикам.

Высокие цены и стремление правительства понизить их до мирового уров­ня приводят к реорганизации японской оптовой торговли, однако руководство крупных оптовых фирм понимает, что для снижения цен необходимо наличие таких же автоматизированных складов, как у американских коллег. Американ­ские компании оказывают им содействие, экспортируя автоматизированные технологии, ускоряющие прием заказов и обработку грузов. Потребность в ка­питале для оплаты новых складских технологий побуждает крупных оптовиков поглощать мелких конкурентов с целью добиться экономии, возможной при

Часть II. Кейсы и задачи

увеличении масштабов деятельности. Видимо, японские магазины лишатся некоторых услуг в краткосрочном плане, но немногие розничные торговцы станут жаловаться на это, если цены снизятся благодаря повышению эффек­тивности работы японских оптовиков.

Вопросы к кейсу

1. Почему в Японии так много оптовых фирм?

2. Какие факторы способствуют сохранению их числа?

3. В чем причины реформирования сбытовых сетей в Японии?

6.4. Как анализ портфеля Procter & Gamble привел к глобализации Cover Girl

Когда Эдвин Артцт в 1989 г. стал председателем правления Procter & Gamble, лишь немногие считали, что 60-летний руководитель долго продер­жится на этом посту. В конце концов благодаря Джону Смэйлу продажи за 10 лет выросли вдвое. Но Артцг, получивший прозвище «принц тьмы» из-за привычки засиживаться за работой допоздна, не привык быть на вторых ролях. Спустя два года он внесет существенный вклад в процветание компании, воз­главив ее глобальную борьбу за первенство на мировом рынке косметики.

Приняв бразды правления в Р & G, Артцт видел, что многие из ее признан­ных товаров относятся к зрелым рынкам, конкуренты на которых становятся все более агрессивными. Р & G надо было действовать быстрее и воспользо­ваться возможностями на быстрорастущих рынках. Это прежде всего относи­лось к косметике. Чтобы убедиться в этом, достаточно было вспомнить исто­рию с Oil of Olay, кремом для кожи, унаследованным после приобретения ком­пании Richardson Vicks в 1985 г. Если раньше крем продавали пожилым женщинам в качестве средства ухода за кожей, то впоследствии его перепози­ционировали как молодежный крем, рассчитанный на более широкий рынок. В рамках рекламной кампании под лозунгом «Зачем изящно стариться?» к 1990 г. продажи крема возросли на 60%.

Имея в виду молодежный рынок, Артцт решил прежде всего приобрести в 1990 г. Cover Girl — марку косметики № 1 в США. Удвоив ее рекламный бюд­жет и обновив упаковку, рекламное агентство Р & G сумело освободить марку от налета заурядности и придать ей более модный имидж. Это был первый шаг на пути дальнейшей глобализации марки; но так как за границей выручка от продаж составляла лишь У₅ и торгово-распределительная сеть была слабой, Артгаг понял, что для достижения цели ему может потребоваться несколько лет. По его мнению, зтчительно эффективнее было придерживаться страте­гий ириобретения уже развитой распределительной сети.

Случилось так, что именно в то время были преядожены к продаже два косметических отделения компании Revlon — Max Factor и Beatrix. Оба отде­ления были широко представлены вне США, что импонировало Артцту. Из

6. Сбытовая политика в международном маркетинге S91

600 млн долл. выручки Max Factor '/₂ приходилось на продажи за границей, а Beatrix — отделение в Германии — не продавало продукцию в США, но имело разветвленную есть в Австрии, Италии, Испании, Швеции и Швейцарии. Та­ким случаем нельзя было не воспользоваться, и в 1991 г. Артцт купил оба отде­ления за 1,1 млрд долл.

Так, продажи духов P&G в Европе возросли с нули до Шмлндолл., адру-гих косметических товаров — с 28 до 210 млн долл, Хорошо обстояли дела и в Японии, где пользовалась спросом продукция Max Factor. Продажи косметики Р & G здесь подскочили с нуля до 225 млн долл. Приведенные цифры дали од­ному аналитику основание с удивлением констатировать, что Артцт выиграл по меньшей мере три года, которые потребовались бы в противном случае, что­бы превратить Cover Girl в глобальную марку. В равной мерс были поражены конкуренты, ибо ни одна компания еще не пыталась охватить косметическими товарами всю Европу за столь короткий срок.

Однако Артцт считает, что единственный путь компании Procter & Gamble — переосмысление ее миссии с тем, чтобы она начала считать себя ли­дером быстрорастущего международного рынка косметики. По его мнению, такой подход не является слишком смелым, а продиктован здравым смыслом.

Вопросы к кейсу

1. Какой формой международной сбытовой деятельности воспользовалась компания Procter & Gamble на европейском рынке?

2. Какими соображениями руководствовался Артцт, покупая Max Factor и Beatrix?

3. Как это увязано с более ранним приобретением Cover Girl?

6.5. Компания Dean Foods осваивает мексиканский рынок

Говард М. Дин, главный исполнительный директор компании Dean Foods, разработал план сбыта в Мексике молочных продуктов и замороженных ово­щей. Это был решительный «бросок» для чикагской фирмы с оборотом 2,3 млрд долл., никогда до сей поры не выходившей на рынки за пределами США. Заключение Североамериканского соглашения о зоне свободной тор­говли, открывшее доступ на мексиканский рынок, позволило компании по­знакомить со своими продуктами 90 млн новых потребителей,

Продажа молочных продуктов выглядела наиболее привлекательно и пер­спективно, поскольку половину мексиканского населения составляют люди моложе 18 лет — возрастная категория, в которую входят основные потребите­ли молока, и при этом страна испытывает дефицит свежего молока. Это объяс­няется тем, что установленный правительством потолок цен лишает местных торговцев стимулов к распространению продукта.

Прежде чем пуститься в это предприятие, Дин поручил двум менеджерам: изучить мексиканский рынок, а также логистические потребности на этом рын-

Часть И. Кейсы и задачи

ке. Кроме того, Дин решил воспользоваться опытом одного из своих поставщи­ков упаковки - компании Tctra Рак, владеющей крупным заводом в Мексике.

Первым шагом Dean Foods на мексиканский рынок стало создание совме­стного предприятия с дистрибьютором, который занимался поставкой молоч­ных продуктов Dean в приграничные города. Теперь Мексика потребляеттреть продукции подразделения Dean's El Paso Dairy.

Совместное предприятие Dean Foods по-прежнему сталкивается с нере­шенными проблемами. Одна из них — охлаждение и заморозка продуктов. Большинство продуктов компании продается я маленьких семейных магазин­чиках, не имеющих мощного и вместительного холодильного оборудования. Из-за недостатка торговых площадей и недолгого срока хранения продуктов в таких магазинах Dean Foods сменила для них расфасовку с галлоновых емкостей на пикеты меньшего объема. Вторая проблема касается супермаркетов, которые зачастую отключают на ночь электричество, из-за чего продукты неоднократно размораживаются и замораживаются и в результате теряют качество.

Для решения этой проблемы Dean Foods готова предложить супермарке­там продукты в се собственных холодильных камерах и компенсировать им расходы на электричество, включенное в течение 24 часов. Третья проблема — нехватка в Мексике молочных ферм. По этой причине Dean Foods не ведет здесь собственное молочное хозяйство, а поддерживает связи с.местными про­изводителями молока. Четвертая проблема связана с отсутствием в Мексике строгих норм официального контроля за качеством, что в итоге оборачивается низким качеством поставляемого молока: 40% молока в стране продается не­пастеризованным и поступает потребителям прямо «из-под коровы».

Вопреки всем потенциальным сложностям руководители Dean Foods ус­матривают реальную возможность захватить крупную долю большого мекси­канского рынка. Но при этом м-р Дин говорит: «Нам надо шевелиться быст­рее. Возможность существует именно сегодня».

Вопросы к кейсу

1. Чем объяснялся первый шаг Dean Foods на мексиканский рынок в виде создания совместного предприятия с дистрибьютором в Мексике?

2. Перед какими сбытовыми проблемами стоит компания Dean Foods на мексиканском рынке?

3. Как она решает эти проблемы?

W

6.6. Глобальная философия бизнеса в компании ЗМ

Компания Minnesota Mining and Manufacturing (3M) — один из наиболее успешных примеров глобального подхода к бизнесу, входит в число 100 круп­нейших деловых предприятий мира с доходом от международных операций за 1992 г. 6,8 млрд долл. Из 90 лет своего существования почти половину этого срока ЗМ занимается международной хозяйственной деятельностью.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 893

Около 50% своих доходов компания извлекает за пределами Соединенных Штатов. ЗМ владеет и управляет 23 крупными коммерческими и производст­венными предприятиями, выпускающими свыше 60 тыс. видов продукции с использованием более 100 базовых технологий. На предприятиях ЗМ заняты 89 тыс. человек в 55 странах мира.

Рыночный успех продуктов ЗМ объясняется значительными расходами компании на исследования и разработки. В 199)—1992*гг. доля этих расходов составила 6,6% совокупного объема продаж ЗМ, что вдвое превышает средний показатель по промышленности США. Компания ведет исследования и разра­ботки в 21 стране, а внедрение их результатов а производственные и техноло­гические Процессы охватывает41 страну. ЗМ размещает исследовательские ла­боратории везде, где только возникают условия и потребность в обновлении продуктов и технологий.

Руководство ЗМ в продвижении своих продуктов полагается на многова­риантные глобальны? стратегии применительно к разным зарубежным рын­кам. Например, поскольку Европа движется к единому внутреннему рынку, ЗМ создала здесь три бизнес-центра (специализирующихся на упаковочной ленте универсального назначения, изделиях одноразового использования и продуктах для автомобилестроения и аэрокосмической промышленности), ка­ждый из которых в своей области координирует все исследования, производст­во, продажи, маркетинг и распределение по всему континенту. Поддержку операций в Европе обеспечивают 50 межфункциональных менеджерских ко­манд (европейские менеджерские группы), которые следят за соблюдением равновесия между потребностями местных подразделений и глобальными це­лями корпорации,

В Азиатско-Тихоокеанском регионе ЗМ видит основную задачу в поддерж­ке базовых операций, хотя исследовательский центр компании вЯпонии посте­пенно набирает все большую силу. В Латинской Америке доминирующая роль остается за национальными рынками; вследствие этого большинство предпри­ятий ЗМ имеет здесь внутринациональную, а не региональную направленность. Хозяйственная стратегия ЗМ в Северной Америке строится с учетом соглаше­ния о свободной торговле между США и Канадой, а также НАФТА.

При всей многовариантности глобальных стратегий ЗМ их общую основу составляют несколько ключевых принципов:

1) добиваться лидирующих позиций в конкурентной борьбе;

2) нанимать квалифицированных местных работников (в интернацио­нальном составе занятых в ЗМ общей численностью 89 тыс. человек американ­цев меньше 200) и предоставлять им широкую свободу действий;

3) начинать с малых предприятий с умеренными инвестициями и посте­пенно расширять местное присутствие;

4) сохранять гибкость за счет таких форм распределения полномочий и информационного обмена в управленческой структуре, которые позволяют немедленно реагировать на возникновение новых рыночных возможностей.

Некоторое время назад ЗМ и другие производители мирового класса про­вели серьезные преобразования, направленные на повышение производитель-

Часть II. Кейсы и задачи

ности»гибкости производства, в результате которых удалось сократить про из-водствснные циклы; реорганизовать предприятия с ориентацией на продукт, а не на технологический процесс; усилить внутризаводской контроль; нала­дить управление запасами по системе *точно-в-срою>. Благодаря этим измене­ниям увеличилась восприимчивость компаний к запросам потребителей. Но для того чтобы извлечь реальные выгоды из подобных преобразований, необ­ходимо обеспечить интеграцию глобальной производственной стратегии со

стратегиями маркетинга и логистики,

Широкий географический размах производственной и исследовательской

деятельности ЗМ ставит передлогистикой сложные задачи. Логистическая стра­тегия, намеченная компанией на 90-е гг., заключалась в том, чтобы добиться превосходства перед другими в складском хозяйстве, упаковки, обработке дан­ных, обслуживании потребителей, транспортировке. А главная цель сводилась к устранению непроизводительных логистических издержек. Так, ЗМ осущестпи-ла крупные инвестиции в Западной Европе для совершенствования процесса обработки заказов за счет внедрения электронной системы обмена данными. Помимо прочего, это потребовало пересмотра местоположения подразделений компании, так что теперь потребители имеют возможность обращаться непо­средственно на производственные предприятия. Кроме того, компания внесла улучшения в систему распределения, построив крупные современные склады и заменив ими множество мелких распределительных центров.

Глобальное производство нуждается в развитой и разветвленной логистиче­ской инфраструктуре, создание которой ачияет на экологическую обстановку во многих странах. Компанию ЗМ считают одной из первых глобальных корпора­ций, проявляющих заботу об окружающей среде. В экологической политике ЗМ

огромное внимание уделено разработке безотходных производственных про­цессов. Компания подчеркивает, что общее качество равнозначно отсутствию отходов. Принятая ею в 1975 г. программа расходов на предотвращение загряз­нений окружающей среды является ныне составным элементом экологической политики всех подразделений корпорации. Эта инициатива ЗМ, вероятно, са-' мый известный и наиболее успешный пример такого рода программ, проводи­мых компаниями. На самом деле ЗМ извлекает реальные финансовые выгоды из своей экологической политики. По сути дела, сокращение отходов означает бо­лее зфч^ктивную организацию производства, меньшую нагрузку на логистику, связанную с перевозками опасных отходов, меньшую вероятность штрафных санший за загрязнение и, следовательно, снижение непроизводительных логи­стических затрат. Нацеленность ЗМ на общее качество подкрепляется также эф­фективной системой оценки удовлетворения потребителей, которая признана каяяучзззей & американском бизнесе.

Вопросы к кейсу

1. Какую сбытовую стратегию в международной маркетинговой деятель­ности проводит компания ЗМ: стандартизации или адаптации? Дайте обосно-юше своему мнению.

б. Сбытовая политика в международном маркетинге 895

2. Какие задачи ставит компания ЗМ в области международной логистики? 3- Как связывает компания ЗМ свою международную деятельность с во­просами зашиты окружающей среды и почему?

6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP)

Том Липпст, торговый представитель компании DuPont Engineering Polymers (DEP), испытывал беспокойство, приехав по служебным делам в Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделки с GARD проходили вполне гладко и благополучно. Зачастую конкурентов DEP попро­сту не допускали к конкурсу на участие в бизнесе GARD, Майк ОЛири, агент по закупкам GARD, объяснял это тем, что ни одного конкурента нельзя даже сравнить с DEP по качеству продуктов.

Но на этот раз переговоры о возобновлении контракта пошли по-другому. За несколько недель до начала переговоров О'Лири объявил о своем намерении через полгода уйти в отставку. Руководство GARD быстренько выдвинуло Ри­чарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в рамках переговоров оставили у Липпетадовольноблагоприятноевпсчатление, и все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя решение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у Липпста возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем.

Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая высшее образование по специ­альности «оперативный менеджмент», работал в одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Pontine. За время работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продолжил об­разование и получил степень магистра делового администрирования со спе­циализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на карьерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпо­рацию и вместо этого согласился пойти менеджером по запасам в GARD.

Компания GARD, которая начинала как производитель оборудования для автомобилестроителей и автосервисных предприятий в США» в настоящее время поставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для легковых автомобилей и легких грузовиков (например, приборные панели, ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управ­ления). Занявшись запасами в GARD, Биниш применил «правило 80/20», по­казавшее руководству компании, что 80% ее бизнеса строится на основе 20% производимого ассортимента. В течение трех следующих лет по мере истече­ния сроков контрактов с поставщиками и потребителями Биниш упорядочил производственную линию GARD. Руководители GARD были поражены тем, насколько благоприятно сказался на прибылях компании отказ от невыгодных контрактов и продуктов. В упрощенном производственном ассортименте ос­тались главным образом ходовые продукты, в результате чего ускорилась обо­рачиваемость запасов.

t

896 Часть И Кейсы иэадячи

Вот поэтому-то, едва О'Лири объявил о своей отставке, руководство ком­пании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял несколько дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, а поняв, что способен внести реальный вклад в этой области, принял предложение руководства, Ос­воившись в отделе закупок, Биниш сначала решил держаться в тени, но вскоре почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Осо­бенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними постав­щиками GARD. Несмотря на такое неприятие, Биниш старался воздерживать­ся от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возни­кало вес Оольше и больше допросов но иоиоду сложившейся в CARD практики закупок.

О'Лири сосвоей стороны полагал,*что выработанный им стиль управления сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а ка­чество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно имел дело с широкой сетью поставщиков, однако важнейшие материалы заку­пались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях кон­курс на лучшие условия контракта носил формальный характер, поскольку по­бедитель был известен заранее.

Компания DEP принадлежала к числу таких победителей. Ее полимеры служили важнейшим материальным ресурсом для прлизппдетпенного процес­са GARD. Когда около 15 лстназад О'Лири начинал делать закупки у DEP, ни у

кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке. Производственные менеджеры GARD очень редко жаловались на проблемы, связанные с качеством полимеров. И О'Лири резонно считал, что, чем меньше жалоб от производственников, тем лучше.

— Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда
Биниша, правда? — радушие О'Лири приободрило Липпета.

— Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь?
Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все

трос прошли через приемную в небольшую комнату для переговоров

— Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой кон­тракт! — Выдержав небольшую паузу, О'Лири продолжил: — Но есть кое-какие изменения. Вместо традиционного двухлетнего договора мы собираемся пред­ложить годичный. Туг нет ничего личного, просто руководство решило, что по отношению к Ричарду будет справедливо, если этот последний контракт с моим участием осряничИ"гся одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-за которой будет нмеггь бледный вид, — при этих словах О'Лири расхохотался.

— Это даятитсльно не в пику DEP, — вступил Ричард. — Это просто дает инс возаюжность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка совпадет с -тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких при­чин не продолжить наши успешные отношения.

— Все вполне понятно, — ответил Том, пытаясь сообразить, что именно Биниш подразумевает под словом оценка. — Глубоко уверен, вы найдете, что

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 897

ice услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как вам рассказывал Майк.

После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет. Бикиш откланялся, сославшись на занятость.

После того как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес:

— Вот увидишь, Том, тут предстоят изменения. Все, что мог сделать я, дать

Ь№ ЭТОТ ГОД.

— Что-то я не очень понимаю Насколько я знаю, у GARD никогда не воз­никало серьезных проблем с продуктами DEP.

— Их и не было, — ответил О'Лири. — По крайней мере при том курсе, что £ вел с руководством. Но в следующем году будут перемены.

— Какого рода?

— Ну, ты ведь помнишь, когда я начал делать закупки у DEP? Вы тогда были первыми — спору нет. Сегодня я знаю нескольких других поставщиков, которые с Тех пор шагнули далеко вперед. Но я всегда говорил: эй, зачем склеивать то, что еще не разбилось! Пока цены DEP стабильны, я знаю, что у меня не будет никаких сложностей с производственниками. И мне меньше головной боли. Атепсрь выяснилось, что у Бинишаесть кое-какие другие со­ображения по поводу закупок. Для сведения могу сказать, что он провел ис­пытании некоторых образцов продукции DEP. К тому же он предложил и другим поставщикам предоставить их образцы для испытаний. Рано или поздно обнаружится, что между DEP и конкурентами нет большой разницы по качеству продуктов.

я— Я все еще не уловил суть проблемы, Майк,

— По мнению Биниша, продукт — это лишь «отборочный критерий». Если чьи-то продукты сопоставимы с вашими, особенно когда речь идет о ма­териалах, подобных полимерам, как вам выделить себя из общего ряда? Би-НИШ утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за контракт».

— Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно прово­дим оценки, и всякий раз наши услуги признавались приемлемыми.

— Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу неко­торые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки втечение деся­ти дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она осуществляется в пределах плюс-минус два дня от плановой даты. Это означа­ет, что приемлемый диапазон обслуживания равен пяти дням. Минимальный «порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD — 95%. В установленном мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2%. Как дума­ешь, что предлагает Биниш? '

— Может, три дня?

— Точно. И знаешь, как выглядит DEP при трехдневном диапазоне обслу­живания⁹

— По правде говоря, понятия не имею.

И-210

Часть П. Кейсы и задачи

—Что ж, Том, прости, нотогда у DEP выходит 89,7%. А педь это еше не са­мое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%. И это лишь в те­чение первых трех лет после моей отставки. Впоследствии Биниш хочет дове­сти долю поставок, произведенных точно в плановые сроки, до 96,5%. Сегодня Такие поставки от DEP составляют всего лишь 80%. Вас даже близко не поста­вишь с теми, кто способен играть в эту игру.

—Так что же, в течение этого года, покадлится контракт, мыдолжиы про­демонстрировать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов?

—Ну, наконец-то ты понял!

Сырьем для производства полимеров служит набор химических компо­нентов. В производственном процессе DEP используются главным образом шесть основных компонентов (А — Е). Текущая закупочная политика DEP сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, опреде­ляемых на основе ежегодного конкурса. Обычно в качестве наилучшего «кон­курсанта» расценивалась фирма, предложившая самую низкую иену. Такой победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы — 25 и 15% соот­ветственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компа-н и ю от возникновения дефицита сырья и отнеобоснованного повышения цен. В таблице приведены статистические данные, характеризующие деятельность нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно даты заказа / норма насыщения спроса).

Таблица. Показатели работы поставщиков DEP

Поставщик	Химические компоненты
А [ Б	В	Г	Д	Е
Компания 1 Коыпдкня 2 » Компания 3 Комгиния 4	60% 3-8 дней 93» 25» 4-6 дней 95% 15% 2-5 дней 95,5%	60% 2-9 дней 94,S% 25% 3-4 дня 96% 15* 2-4 дня 98%	15% 2-4 дня 98% 60% 4-9 дней 96,5%	15% 2-4 дня 98,7% 60% 2-9 дней 97%	15% 5-8 дней 92% 25% 5-9 дней 97,5%'	15% 6-9 дней 94% 25% 4—6 дней 98,7%

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 899

Окончание табл.

Поставщик	Химические компоненты
А	Б	В	Г	Д	Е
Компания 5 Компания 6			25% 3-6 дней 98,4%	25% 3-5 дней 96%	60% 4-7 дней 98,3%	60% 4-6 дней 97%

П р и м е ч а н и е. В настоящее время DEP применяет следующие критерии прием­лемой деятельности:

Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня. Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня Поставка Д и Е. Своевременно в тгчение 6 дней с даты заказа ±2 дня. Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации. DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро пе­реналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компа­ния предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производствен­ным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы по­требителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет произ­водственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюде­ние производственных Графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступле­ния заказа.

Дата добавления: 2014-12-29