Barbie: использование капитала маркина международных рынках 7 страница

Вопросы к кейсу

1. На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens? Обоснуйте ваш ответ.

2. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть ZEI к расширению международных операций?

3. Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в сотруд­ничестве с ABB или Siemens?

4. Союз с ABB или Siemens ~ это только один из вариантов, изложенных в докладе консультантов. Как вы думаете, какие еще предложения могли бы сде­лать консультанты?

5. Какой, на ваш взгляд, образ действий выберет ZEI? Почему?

7. Политика продвижения в международном маркетинге

Т./. Disney Land за границей • 7,2. Barbie; использование капитала марки на меж­дународных рынках • 7.3, Как стимулирование продаж помогло Chiguita прода­вать бананы в Бельгии • 7.4. Стратегии выбора средств рекламы на развиваю­щихся рынках • 7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе • 7.6. Avon — ле-

рестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.

7.1. Disney Land за границей

В 1984 г. токийский Disney Land подвел итоги первого года своего функ­ционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией Walt Disney н японской компанией Oriental Land прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн людей (9% которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн долл. Эта цифра превысила ожи­даемую на 155 млн долл. преимущественно благодаря тому, что средние затра­та в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предва-эительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский Disney Land чрез-шчайио быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. тарк ггосетиди уже более 14 млн человек, что превысило уровень посещаемо-яи Disney Land в Калифорнии и составило половину уровня посещаемости тарка, раегюложенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, ж Lenox China и Mister Donat, были вынуждены учитывать японски© масштабы

7. Политика продвижения я международном маркетинге 91 1

и вкусы, токийский Disney Land оказался почти точной копией двух американ­ских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдам и американской кухни. Руководство компании Oriental Land решило сде­лать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоя­тельство, что такие франшизы, как McDonald's, пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые из­менения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского Disney Land совпало с увеличением уровня доходов и свободного времениуяпонцев. Исполнительный директор парка от­метил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способст­вовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе,

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Шта­тов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Са­мыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как Disney возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудни­ков собственного штата, п Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике, Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в сто­лице рекламные шиты больше отражают развлекательный характер парка.

Корпорация Disney не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощ­ности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также про­водила консультации по завершении строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получаст 10% роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продоволь­ственных и иных товаров.

Успех токийского Disney Land подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран — Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. По­скольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоян­ную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число тури­стов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Ис­пания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк, на ее территории может привлекать до 40 млн туристов в год. Франция гарантировала 12 млн посетите­лей в год. Эту цифру корпорация Disney оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было недорого для данной местности, атакже выдало кредит, покры­вающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация Disney под-

Часть II. Кейсы и задачи

писала в 1986г. договор с французским правительством потрем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти п центре Евро­пы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и на­личия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпорация Disney согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка Evro Disney, что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был ока­заться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд долл. Корпорация Disney сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки по­сетило 2,5 млн европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров в виде ценных бумаг, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% — в Великобритании, а остав­шаяся часть — в разные страны Европы.

Если бы корпорация Disney остановила свой выбор на испанском вариан­те, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в ко­торых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что хо­лодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых поме­щениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над ал­леями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасались, что его создание явится еще од­ним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение Правительства Франции о строительстве парка Disney Land, стала в стране бестселлером. Критики назва­ли Evro Disney «культурным Чернобылем», а председатель корпорации Disney был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов поместил фотографию с изображением огромной фи­гуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов.

В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры — никто не навязывал нам этих вездей. Они нам самим понрави­лись». Компания Disney сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней— француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут вы­полнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визу­альной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку Disney World, где раз-

7. Политика продвижения в международном маркетинге 913

местятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, Disney создал мир аттракционов Disney Land, основываясь на научной фанта­стике Жюля Верна.

Успех Disney Land в Японии и распространение его идей на Францию не про­шли незамеченными для конкурентов. К1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Япо­нии открылись парки «Мир космоса», «Сезам, откройся!» и «Земля Санта-Клауса'>, а на территории Европы раскинулись парки Bush Gardens и Universal Studious. Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков Disney в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреацион­ной фирмой, являющейся материнской компанией для Universal Studious, заявил; «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации Disney по всей Европе».

Вопросы к кейсу

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию Disney орга­
низовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и

минусам этого предприятия с точки зрения корпорации Disney?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, вто время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо приведенных, могут потребо­ваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за гра­ницей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия Disney Land в России, Рой Е.ДиснеЙ, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы «за» и «против» создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание темати­ческих парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организацион­ных форм следовало бы рассмотреть при этом?

5. Что могла бы предпринять корпорация Disney, чтобы адекватно реаги­ровать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

6. Как влияли культурные различия при открытии парка Disney Land в Японии и во Франции?

7. Какую стратегию международного маркетинга проводили создатели парка Disney Land в Японии и Франции: стандартизации, адаптированной гло­бализации, глобализации? Дайте обоснование своему ответу.

Может л и американская кукла добиться успеха в Японии? Джон Америкэн

считал, что. может, особенно если ее имя Barbie.

Когда в 1987 г. Америкэн начал управлять Mattel, многие аналитики уже списали со счетов эту компанию по производству игрушек. Многолетняя не-

Часть И. Кейсы и задачи

продуманная экспансия и повальное увлечение электронными игрушками привели к тому, что компания лишилась превосходства в области производст­ва детских товаров. Прибыли упали — а с ними и настроение, в результате чего пришел в упадок один из главных активов Mattel — кукла Barbie. По мнению Америкэна, это было равносильно тому, чтобы запереть удачу в сейфе и поте­рять ключ. Barbie была золотой жилой в смысле капитала марки, потому что куклу имела почти каждая девочка в Америке. Америкэн решил, что Mallei пора воспользоваться популярностью марки. К 1990 г. он израсходовал на ее продвижение 220 млн долл. Маленькие девочки требовал и купить имвее —от игрушечного автомобиля Chevy 57 для куклы до ее особняка стоимостью 500 долл., и темпы роста продаж Matte! превысили 30%.

Barbie снова стала любимицей Америки, а Америкэн был готов превратить

ее во всемирного кумира.

Barbie продавали вЯпонии с 1958 г., но прежнее руководство Mattel по-ви-

димому не смогло найти правильного способа маркетинга. Фирме пришлось обучаться на собственных ошибках. На протяжении ряда лет фирма пыталась обеспечить сбыт для своей куклы Barbie в Японии, но успехи были весьма не­значительными.

После ряда неудач фирма продала лицензию на производство куклы япон­ской фирме Такага, которая провела опрос и обнаружила, что 90% японских девочек и 100% их родителей находят, что у Barbie слишком большой бюст и слишком длинные ноги. Фирма пересмотрела общее исполнение куклы, по­путно заменив голубые глаза на карие, и в течение следующих двух лет продала более двух миллионов кукол.

Затем, когда японские консультанты высказали мнение, что кукла будет пользоваться большим спросом, если ей придать восточный облик, у нее из­менили разрез глаз и значительно уменьшили грудь. Но и это не помогло, так как японские девочки в отличие от американских сверстниц, которые наби­вают коробки от обуви принадлежностями для Barbie, считали ее традицион­ной декоративной куклой, не предназначенной для переодевания в другие одежды.

Америкэн решил, что проблема не в кукле, а в том, что Mattel решила осу­ществлять маркетинг в Японии иначе, чем в США. Но, учитывая всеобщее стремление девочек подражать взрослым и стильно одеваться, маркетинг дол­жен был носить универсальный характер. Это означало, что в Японии куклу следовало предлагать не родителям, как это делала компания, а детям, как это практиковалось в США.

Когда Америкэн воплотил свои идеи на практике, он обнаружил, что японские матеря готовы купить все, о чем попросят их дочери, а дочери проси­ли купить Barbie, В обход оптовиков, которые традиционно контролировали распределение, Mattel стала продавать куклу розничным магазинам и вынаши­вать планы проникновения в сеть, состоящую из 1400 крупных магазинов, тор­гующих товарами массового спроса. Barbie стала исчезать с полок магазинов, что дало основание Mattel прогнозировать продажи товаров марки Barbie в

7. Политика продвижения в международном маркетинге 915

150 млн долл. к середине 90-х гг., что вдвое превышало нынешние продажи модных кукол п Японии,

Но дело на этом не закончилось. После падения берлинской стены Амери-кэн столкнулся спроблемой выхода товаров западного качества на рынки Вос­точной Европы. Его решением стала доступность Barbie. «Запросы и желания детей, их игровые навыки одинаковы во всем мире», — говорится, предсказы­вая что продажи куклы Barbie к 1995 г. достигнут миллиарда долларов.

Интерес к Barbie уже доказал, что утвердившееся на рынке наименование марки способно стать мощнымдвигателем торговли во всем мире, если марке­тинг осуществляется умело.

Вопросы к кейсу

1. К какой стратегии прибегла компания Mattel, чтобы воспользоваться популярностью Barbie во всем мире?

2. С каким риском она столкнулась при применении этой стратегии?

3. Какую роль играли демографические и культурные факторы Японии для обеспечения успеха продвижения куклы Barbie на рынке этой страны?

7.3. Как стимулирование продаж помогло Chiquita продавать бананы в Бельгии

Самые высокие в мире расходы на стимулирование продаж отмечаются в США, однако европейские страны и Япония быстро догоняют Америку, сооб­щая о ежегодном возрастании расходов более чем на 20%. Чем объясняются та­кие быстрые изменения? По мере того как все больше фирм стремится пред­ставить свои товары в глобальном масштабе, приходит понимание того, что кампании продвижения также должны приобретать глобальный характер.

В качестве примера рассмотрим усилия компании Chiquita, направленные на увеличение.продаж бананов в Бельгии. В условиях темной и сырой бельгий­ской зимы продажи Chiquita оживляются, но при наступлении лета резко со­кращаются в связи с появлением на рынке местных фруктов. Руководство

Chiquita стало искать способ изменить ситуацию.

Было решено организовать кампанию стимулировании с использованием лотерей, в которых семьям предлагалась бесплатная поездка в Walibi-Park — главное место развлечений в Бельгии. Мероприятие удачно назвали «Банано­вый день Chiquita», а для того чтобы оно вызвало интерес у детей, им предло­жили что-нибудь написать о валиби (разновидность медведей) и отправить текст в компанию Chiquita одновременно с подтверждением покупки месяч­ного запаса бананов.

Для большей эффективности лотереи рекламное агентство организовало камланию в печати и по телевидению, в которой фигурировал забавный ко­ричневый валиби, разумеется, угощающийся бананом. Мероприятие удачно совпало с либерализацией фламандского эфира, и реклама оказалась первым

Часть II. Keflcbj и задачи

коммерческим объявлением по фламандскому телевидению. Сам этот факт обеспечил Chiqmta массовое бесплатное паблисити. К тому же, для того чтобы исключить любую случайность, рекламное агентство разослало десятки пресс-релизов, информируя репортеров о конкурсе. В июле был отмечен пик реклам­ной кампании.

Chiquita постаралась сохранить ажиотаж в течение всего лета, организовав на бельгийском побережье соревнования по пляжному волейболу и другим ви­дам спорта. Победители получали купоны на приобретение двух фунтов бана­нов, а по их предъявлении автоматически включались в число участников ло­тереи Walibi.

Тщательно организованная кампания предусматривала стимулирование торговли в целях обеспечения наличия в магазинах количества бананов, доста­точного для удовлетворения спроса. Для торговцев был организован другой конкурс. За каждую заказанную коробку бананов им предоставляли карточку, даюшую право участвовать в конкурсе, в ходе которого предстояло выбрать 50 лучших продавдов для вручения призов в Wahbi-Park — видеокамер и стерео­систем. На предложение откликнулись свыше 6000 торговцев.

Такие активные действия способствовали тому, что «банановый день» Chiquita вызвал интерес у 25 000 человек, в результате чего даже образовалась автомобильная пробка длиной 1,5 мили. Что еще важнее, доля Chiquita на бельгийском рынке возросла с 60 до 80%, а продажи в летний период увеличи­лись на 60 000 коробок по сравнению с предшествующим годом!

Вопросы к кейсу

1. Как компании Chiquita удалось нивелировать сезонные колебания сво­их продаж? Как называется такой маркетинг?

2. Какие элементы комплекса продвижения использовала Chiquita в ходе своей кампании, проведенной в Бельгии?

3. Как она скоординировала эти элементы в рамках одной кампании про­движения?

7.4. Стратегии выбора средств рекламы на развивающихся рынках

Когда X. Салмон посетил вьетнамский город Хошимин в 1959 г., единст­венным рекламным объявлением, которое он увидел, был рекламный щит Sanyo в центре города.. Исполнительный директор таиландского филиала Ogilvy and Mother осознал, какой титанический труд предстоит агентству, со­бирающемуся заняться рекламой во Вьетнаме.

Рекламодатели, задумывающие международную рекламную кампанию, исходят из того, что на рынке имеется достаточная инфраструктура средств рекламы для передачи сообщения потребителю. Типичная рекламная кампа­ния в США основана на сочетании телевидения, радио, печатных средств и на­ружной рекламы. В некоторых же развивающихся странах рекламодатель сча-

7. Политика продвижения в международном маркетинге 917

стлив, если может воспользоваться хотя бы одним из перечисленных средств рекламы.

Во Вьетнаме, например, печатная рекламадо последнего времени находи­лась под запретом, рекламировать безалкогольные напитки до сих пор запре­щено, а единственная телевизионная сеть страны передает рекламные объяв­ления лишь 15 минут вдень, и все они предварительно просматриваются в де­партаменте культуры и информации.

Вьетнам не единственная страна, в которой отсутствуют многие средства рекламы, характерные для США. В Восточной Европе рекламные агентства терпят одну неудачу задругой, пытаясь удовлетворить запросы клиентов, хлы­нувших в регион. Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, General Motors и др. хо­тят закрепиться в Восточной Европе и ожидают поддержки от своих реклам­ных агентств.

Примером того, насколько трудным это может оказаться, являются про­блемы, с которыми сталкиваются агентства, празмещаятелевизионную рекла­му в Чехии. «Когда мы имеем дело с чешским телевидением, мы чувствуем себя попрошайками», — заметил менеджер одного из рекламных агентств США, ссылаясь на отсутствие твердого расписания коммерческих объявлений- Заяв­ки на эфирное время часто остаются без ответа, и агентства до самой послед­ней минуты не знают, пойдет ли реклама в эфир. Еще более серьезная пробле­ма — попытка подать заявку по телефону. Телефонные службы имеются в не­многих восточноевропейских странах и обычно перегружены.

В развивающихся странах ограничен выбор местных средств печатной рекламы. Контроль над печатными изданиями стал причиной того, что во многих странах нет того разнообразия газет и журналов, которое иностранные рекламодатели считают необходимым условием для проведения успешных рекламных кампаний в средствах массовой информации. Имеются признаки того, что положение улучшится, но произойдет это не скоро.

Реформы в бывших социалистических государствах благоприятствовали рекламодателям по меньшей мере в одном: все щиты, которые использовались в пропагандистских целях, надо было чем-то заполнить.

По мере проникновения международных компаний в Восточную Европу, Россию и Азию им приходится использовать всю свою изобретательность, что­бы преодолевать недостатки инфраструктуры средств информации и осущест­влять рекламные мероприятия,

Вопросы к кейсу

1. В чем заключались трудности, которые испытывали иностранные фир­мы при осуществлении общенациональных рекламных кампаний в странах Восточной Европы? Во Вьетнаме?

2. Какие изменения в этой сфере произошли за последний период?

3. Какие условия для организации рекламных акций имеются в настоящее время в указанных странах?

9IS

[рсть II. Кейсы и задачи

7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе

Джим Мишек знал, что выпускаемое его компанией Wilson Tools оборудо­вание для производства тонколистешой стали намного лучше выпускаемого в Европе. Проблема, однако, заключалась в том, что этого не знали потенциаль­ные клиенты в Европе. «Как же, — думал Мишек, — изменить существующее

положение, находясь за рабочим столом в Миннесоте?»

Было решено использовать телемаркетинг и провести рекламную кампанию,

которая позволила бы увеличить продажи в Европе на 10% в течение шести меся­цев. Мишек начал с рассылки потенциальным покупателям яркой брошюры с подробным описанием продукции фирмы. Заинтересованному в этой продукции клиенту предлагалось бесплатно позвонить в главную контору Wilson. Выяснив, что многие европейцы не решаются позвонить, опасаясь, что их сочтут слишком назойливыми, Мишек предложил торговым работникам самим звонить в Европу для налаживания контактов. Вскоре телефоны звонили безостановочно.

Метод продажи, использованный Мишек, оказался одним из наиболее быстроразвивающихся в Европе. В 1990 г. продажи на основе телемаркетинга возросли в Великобритании на 6%, в Германии на 10%, во Франции на 16%. Эти темпы еше больше возросли, когда в Европе в 1992 г. упразднили торговые барьеры, и компании, некогда ограниченные в своих действиях, получили в

Европе гигантский рынок сбыта.

Тем не менее американские производители, прибегающие к телемарке­тингу в Европе, все еше сталкиваются со специфическими трудностями. Рас­смотрим ситуацию, когда производители потребительских товаров использу­ют телемаркетинг для получения заказов по телефону. Уровеньтелефонизации в Великобритании и Франции ниже, чем в США, на треть, а в Германии — на­половину. Поэтому, телемаркетинг не составляет проблемы для Мишека: его продукция настолько специализирована, что ему нетрудно выявить потенци­альных покупателей, а те компании, которые нуждаются в более широком кру­ге покупателей, сталкиваются с трудностями.

Компаниям следует также учитывать особенности культуры в странах Ев­ропы, в частности тот факт, что европейцы не используют кредитные карточки так же широко, как покупатели в США. (Когда во Франции стала функциони­ровать система, аналогичная Home Shopping Network, лишь 20% звонивших делали покупки в кредит!) В результате продавцы должны ждать поступления наличности, прежде чем отгрузить товары, что влечет за собой рост издержек хранения.

Поскольку в Европе отсутствует бесплатная служба, имеющаяся в США, возникает также проблема размещения службы телемаркетинга. В Великобри­тании насчитывается 17 городов с населением более 500 000 человек в каждом, в Германии —12, во Фран ции — 6. Так как большая часть звонков придется на эти города» едва ли было бы практичным размотать центр телемаркетинга в отдаленном городе. Поэтому фирмы телемаркетинга, действующие наиболее успешно, разместили центры в каждом из крупнейших городов.

7 Политика продвижения в международном маркетинге 919

Наконец, еше одна трудность для международных компаний телемарке­тинга — различия в правовых нормах отдельных стран. В Германии, к примеру, исходящие звонки для поиска клиентуры считаются противоправными, а во Франции компания не имеет права продавать другой компании список потен­циальных покупателей,

Несмотря на указанные трудности, телемаркетинг в Европе процветает, особенно после объединения в 1992 г.

Вопросы к кейсу

1. Что такое телемаркетинг?

2. С какими проблемами сталкиваются компании, прибегающие к теле­маркетингу в Европе?

3. Возникли ли эти проблемы для Джима Мишска из Wilson Tools?

7.6. Avon — перестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.

В 1972 г. акции компании Avon продавались по высокой цене — 140 долл. за штуку. Год спустя цена упала до 18 долл. Как это могло произойти столь бы­стро с целой империей? Компания растеряла ценнейшую торгово-распредсли-тельную сеть. Avon первой предложила торговлю на дому, но затем ее сеть рас­палась. Два десятилетия спустя дела ее пошли значительно лучше и Avon до­ждалась своего часа.

В пору своего расцвета компания располагала, по мнению многих, идеаль­ной системой сбыта. Ее представители получали нетвердо установленный ок­лад, а 40% комиссионных с каждой продажи, и, не испытывая потребности в оптовыхирозничныхторговцах, Avon добивалась прибыли, которой завидова­ла вся отрасль. Система, однако, срабатывала лишь в том случае, если предста­вители компании заставали кого-нибудь дома. С ростом доли работающих женщин Avon стала испытывать трудности двоякого рода: меньше потенци­альных покупательниц находились дома и меньше женщин соглашал ись рабо­тать неполное время в качестве агентов фирмы. К. середине 70-х гг., по мере того как огромное число женщин перестали быть домашними хозяйками, сис­тема продаж на дому стала распадаться.

Поначалу руководство Avon чувствовало себя слишком уверенно, чтобы придавать этому большое значение. Но к 1980 г. прибыли стали ежегодно сни­жаться в среднем на 12%, и время, для того чтобы вернуть утерянное, оказалось упущенным. Поскольку компания не уделяла большого внимания маркетингу (например, она так и не опросила своих сотрудников с целью получить пред­ставление о типичном покупателе), причина возникновения убытков была не­понятна. В 1983 г. новое руководство компании решило меньше полагаться на продажи на дому.

Чтобы преодолеть тенденцию убыточнойдеятельности, Avon стала лихо­радочно изыскивать возможности для диверсификации. Она купила оздоро-

Часть II. Кейсы и задачи

вительные центры, компанию Tiffany & Со, фирмы, производящие парфю­мерию, и даже химическую компанию. Но она либо приобрела не те компа­нии, либо уплатила слишком дорого за покупку фирм, и се долги достигли

1,1 млрд долл.

Когда компания стала окончательно приходить в упадок, Джеймс Пре­стон, тогдашний президент отделения прямых продаж, начал переосмысли­вать распространенное убеждение о том, чте 500 000 продавщиц — это прой­денный этап. Возможно, этого было недостаточно (в 1982 г. впервые в исто­рии Avon число продавший сократилось). Возможно, им мешало наличие слишком большого количества менеджеров среднего звена. Но, как понял Престон, они не были «динозаврами». Поэтому он стал еще раз «изобретать велосипед», объединив маркетинговые технологии и распределение весьма оригинально.

Опрос показал, что главная причина, по которой женщины перестали по­купать товар Avon, — это утрата контактов с продавщицами компании. Пре­стон частично изменил территориальную структуру обслуживания: вместо того чтобы отводить каждой продавщице два квартала жилых домоя для обслу­живания, он выделил им этажи огромных административных зданий. Он так­же предпринял поездку по 32 городам, чтобы выяснить мнение представителей компании, и устанозил, что современная женщина рассматривает работу в Avon как карьеру, а не хобби.

Учитывая эти взгляды торговых представителей, он разрешил им созда­вать торговые мини-группы и нанимать других представителей, а также полу­чат!» долю с прибыли. Он также пересмотрел шкалу комиссионных, преду­смотрев больший доход для лучших работниц, и разослал 500 000 писем жен­щинам, которые прекратили работу в фирме. Кроме того, Престон решил предлагать парфюмерию более молодым женщинам, склонным тратить боль­ше времени на улучшение своего имиджа, перестав полагаться на традицион­ный рынок Avon — женщин старше 50 лет.

В результате подвергшееся ранее критикеогделение прямых продаж снова пережило свой звездный час, увеличив оборот с 95 млн долл. в 1985 г. до 157 млн долл. в 1987 г. В 1988 г. Престон был назначен президентом Avon. Он координирует деятельность продавщиц Avon, организуя продажи по каталогу и телефону. В результате продажи, которые в 1990 г. выросли на 2%, подскочи­ли в 1995 г. на 7%.

Дата добавления: 2014-12-29