Barbie: использование капитала маркина международных рынках 10 страница

промышленности:

I. Рост сбыта во всех секторах рынка воды в бутылках будет продолжаться на протяжении ближайшего десятилетия, особенно в тех географических рай­онах, где сбыт этой ггродукции еще невелик.

Часть II. Кейсы и задачи

2. Конкуренция со стороны крупных фирм будет усиливаться. За послед­
нее время все крупные фирмы, в частности Coca-Cola, Pepsico, Anheuser-Busch
и японская Suntory, вышли на данный рынок путем участия в производстве,

розливе или распределении воды в бутылках.

3. Вследствие высокой капиталоемкости операций по сбыту (например,

больших затрат на дополнительный грузовой автотранспорт) роста товарообо­рота следует ожидать скорее за счет приобретения крупных фирм, а не в ре­зультате выхода на рынок новых мелких компаний.

4. Новые импортеры начнут атаковать Perrier, претендуя на конкретные
ниши американского рынка. Так, например, шведская фирма Rambosa ориен­
тируется на престижных потребителей, фирма Eau Canada Sparcal, выпускаю­
щая воду с высоким содержанием кальция, работает для женщин, опасающих­
ся утратить твердость костных тканей, а итальянская фирма Heart of Tuscany
рекламирует низкое содержание минеральных добавок, обеспечивающее вы­
сокие профилактические свойства воды.

В результате Perrier снова усилила активность на американском рынке воды в бутылках, вместо того чтобы поддерживать сбыт родственной продук­ции. Это было достигнуто в основном посредством новых покупок: Perrier приобрела в собственность калифорнийскую компанию Calistoga, фирмы Oasis WaterBTexace и Zephyr Hill во Флориде. Эти действия фирмы Perrier под­толкнули ее основных конкурентов к приобретению по более высокой цене (предположительно за 500 млн долл.) фирмы Arrowhead, которая имела самую большую долю рынка воды в бутылках. Рсгпегдаже не пыталась связать приоб­ретенные ею товарные марки со своим именем.

В 1990 г. Perrier пострадала от двух непредвиденных событий, которые ока­зали негативное влияние на сбыт ее продукции в США. Во-первых, из-за ава­рии в цехе розлива на заводе во Франции партия бутылок, доставленная в С ША, была загрязнена бензолом, что имело большой резонанс в мире, Во-вто­рых, Федеральное управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США потребовало от фирмы изменения двух фраз на товарном знаке: надписи «Природно-газированная вода» и «Не содержащая калорий» подлежали снятию, поскольку в действительности воду газировали» а также потому, что термин «бескалорийная» подразумевал, что вода других фирм содержит калории. До этого на фирменную продукцию Perrier приходи­лось 5,7% всего американского рынка воды в б>тылках и 44,8% рынка импор­тируемой воды, однако в 1990 г. объем продаж снизился на 42%. Ее основной конкурент во Фракции — негазированная вода Evian фирмы BSN — вышла на первое место среди импортируемых вод на рынке рША. В то же время другие товарные марки, находящиеся в собственности Perrier, — в Соединенных Штатах; на которые ггриходилось 18,2% рынка воды в бутылках, увеличили объем товарооборота таким образом, что общий объем продаж этой фирмы на рынке США возрос на 396,

Многие американские аналитики задавали себе вопрос, сможет ли когда-либо Perrier восстановить ту долю рынка, которая сделала ее самой популяр-

8 Управление международной маркетинговой деятельностью 943

ной водой в США. В американских супермаркетах после обнаружения в воде бензола сбыт упал до уровня первого года торговли, распространение воды че­рез рестораны и бары, на которое ранее приходилось 35% всего объема продаж фирменной воды в США, так и не вышло на прежний уровень. Однако фирме Регпегудалось восстановить свою долю на рынке Франции: ее вода заняла вто­рое место после газированной воды Badoit фирмы BSN почти сразу после во­зобновления производства воды в 1990 г.

В 1991 г. новый руководитель фирмы Perrier Жак Вансан объявил о начале долговременной программы изменений в стратегии фирмы. Ставка будет теперь делаться на то, чтобы занять место изысканного напитка, распространяемого преимущественно через рестораны. В супермаркетах будут продаваться менее дорогостоящие марки воды, производящиеся в близлежащих местах и не ассо­циирующиеся с названием фирмы. Для этого Perrier приобрела VoWic и Соп-trex — две популярные европейские марки йоды, производящиеся за пределами Франции. С помощью диверсификации марок своих напитков фирма надеется минимизировать проблемы, возникающие по каждой отдельной марке.

Вопросы к кейсу

1. Назовите причины выхода компании Source Perrier на американский

рынок.

2. Какой сегмент американского рынка был выбран в качестве целевого

компанией Source Perrier?

3. Дайте характеристики программы (плана) международного маркетинга компании Source Perrier по выходу на американский рынок с минеральной во­дой (часть первая кейса).

4. Дайте анализ степени и характера конкуренции на американском рынке в период вхождения на него компании Source Perrier (часть первая кейса).

5. Дайте анализ степени и характера конкуренции на американском рынке в период работы на нем компании Source Perrier (часть вторая кейса).

6. Какой новый сегмент был выбран в качестве целевого компанией Source Perrier дополнительно в период работы на американском рынке (часть вторая

кейса)?

7. Дайте анализ трансформации маркетинговой стратегии компании Source Perrier при попытке удержания американского рынка (часть вторая кейса).

8. Могла Ли фирма Perrier стать еще более процветающей, если бы выбрала для себя иной сегмент рынка, а не рынок безалкогольных напитков?

9. Следовало ли фирме Perrier прибетутъ к иному средству, помимо экс­порта ее продукции в Соединенные Штаты?

10. Какие рекомендации или полезные выводы можно было бы сделать, если применить современные методы и концепции международного марке­тинга к деятельности фирмы Perrier?

11. Благодаря чему фирма Perrier смогла быстро восстановить свое лиди­рующее положение на рынке «^ранний, а не США?

Часть II. Кейсы н задачи

12. Какие проблемы возникли у фирмы Source Perricr на американском

рынке (часть вторая кейса)?

13. Какие возможности сохранились у фирмы Source Perricr в Соединен­
ных Штатах?

8.4. Компания Моу Park перемещается на рынки континентальной Европы

В 1988 г. компания Моу Park (Ирландия) серьезно задумалась о выходе на международный рынок. Моу Park была компанией по производству куриного мяса и входила в число компаний, которыми владела открытая компания с ог­раниченной ответственностью Coutraulds — крупная фирма, успешно рабо­тающая в основном в сфере упаковки товаров, а также производства красок и текстильных изделий. Компания Моу Park попала в руки Coutraulds в результа­те приобретения еюфирмы Moygashel — базирующегося в Северной Иралндии производителя высококачественной текстильной продукции. В 1984 г. Моу Pa rk была выкуплена руководством. На тот момент се товарооборот составлял 60 млн ф.ст., но, несмотря на это, компания оставалась неприбыльной. К апре­лю 1994 г. общий товарооборот Моу Рагкдостиг 130 млн ф.ст_м и компания уже на протяжении трех лет приносила прибыль.

После выкупа руководство Моу Park сосредоточило усилия на переходе от производства упакованного мороженого куриного мяса, потребительский рынок которого в то время находился в состоянии экономического спада, к переработке куриного мяса и производству готовых продуктов питания, таких, например, как куриные котлеты и др. На первом этапе Моу Park владела тремя заводами в Север­ной Ирландии н одним на северо-западе Англии, и 80% сбыта ее продукции при­ходилось на Великобританию. Из-за того что основная производственная база была расположена в Северной Ирландии, иногда возникали проблемы с достав­кой продукции в другие регионы Британии. Дополнительные транспортные рас­ходы и частые неисправности парома сильно усложняли деятельность компании, особенно учитывая скоропортящийся характер ее продукции.

В 80-е гт. рынок сбыта продукции из куриного мяса переживал период бы­строго роста. Пик пришелся на начало десятилетия, когда рынок ежегодно уве­личивался на 50%. К концу 80-х гг. темп несколько снизился и составил 20%. Котя Моу Park уже имела тесные связи с сетями розничнойторговли в качестве юстаашика мороженого куриного мяса, на рынке сбыта переработанного ияса компании еше предстояло обеспечить надежное положение своей новой фодукцкн. Со временем она смогла сформировать взаимоотношения и на (Том потребительском рынке, диверсифицировав производство за счет расши->ения своего ассортимента лолуо>абрикатами и поставляя свои изделия круп-1ейшим розничным сетям Великобритании — Tesco, Sainsbury и Asda, для про-джи под собственными марками розничных торговцев.

Поскольку рынок переработанного птичьего мяса только начал развивать-я, Моу Park быстро заработала в этой сфере репутацию новатора- Компания на-

8 Управление межпународ! юй маркетинговой дсятслы юстью 945

нимала для работы не простых технологов пищевого производства, а кулинаров высочайшего уровня, широко внедряла принципиально новые идеи переработ­ки мяса, отправляя специалистов в заграничные командировки по многие стра­ны мира, например на Дальний Восток. Постепенно Моу Park заняла очень сильную позицию на рынке Великобритании, который считался одним из са­мых развитых рынков продукции данного типа, уступая только рынку США Однако вследствие того что розничные сети, продававшие продукцию Моу Park под своими торговыми марками, оказывали сильное влияние на по­литику ценообразования компании, Моу Park приходилось постоянно сни­жать цены на свою продукцию, особенно после того, как на рынок начали вступать сильные конкуренты, такие, например, как Sun Valley. Эта фирма входила в группу Calgill Group, обладала значительными ресурсами и в отличие от Моу Park имела возможность разработки собственной марки, хотя и постав­ляла определенную часть продукции в сети розничной торговли для продажи под марками розничных торговцев.

За пределами Великобритании, в континентальной Европе, интерес к пе­реработанной продукции (и не только к переработанному птичьему мясу) по­стоянно возрастал. Крометого, привлекательность данного региона повышало создание в конце 1992 г. Единого европейского рынка. Несмотря на все это, крупнейшие поставщики куриного мяса за пределами Великобритании про­должали заниматься в основном поставками мороженой продукции, т.е. дела­ли именно то, что и компания Моу Park до ее выкупа.

Инициатором закрепления компании на рынке переработанного птичьего мяса Великобритании стал директор по сбыту и маркетингу Моу Park. Он пер­вым обратил спой взор на рынок континентальной Европы. Компания провела тщательное маркетинговое исследование на рынках сбыта куриного мяса в разных европейских странах и получила исчерпывающую информацию о по­треблении, тенденциях в питании и объемах сбыта через розничные сети. Сна­чала было принято решение найти партнера для создания совместного пред­приятия по переработке мяса, но поскольку за пределами Великобритании компания была почти неизвестна, воспользоваться этим способом оказалось невозможно. Второй вариант заключался в создании предприятий по перера­ботке мяса на контрактной основе. Моу Park обладала всеми необходимыми навыками и опытом для вступления на рынок этой продукции, и использова­ние уже имеющихся за пределами Великобритании мясоперерабатывающих производственных мощностей без каких-либо дополнительных финансовых инвестиций казалось очень привлекательной идеей. Компания нашла не­сколько предприятий нужного профиля во Франции, но оказалось, что они не разделяли взглядов Моу Park на будущее этой сферы перерабатывающей про­мышленности в Европе и не выразили желания инвестировать средства в но­вое оборудование, необходимое- для дальнейшего развития бизнеса.

В результате поисков первым целевым рынком Моу Park в континенталь­ной Европе стала Бельгия. Исследования показали, что по многим критериям бельгийский рынок является типичным и для других европейских стран,

Часть II. Кейсы и задачи

вследствие чего представляет собой отличный «испытательный полигон» для новой продукции. В частности, в Бельгии сформировался довольно широкий рынок сбыта готовых к употреблению продуктов питания, поскольку в стране проживало большое число работающих матерей и неженатой молодежи, кото­рые» являются основными покупателями товаров данного типа. Кроме того, так как в Бельгии расположены многие общеевропейские общественные ин­ституты и международные организации, рынок страны носил космополитиче­ский характер и был открыт для новых идей и видов продукции. Наконец, Бельгия — небольшая страна и расположена относительно недалеко от Вели­кобритании. По перечисленным выше причинам британские компании часто выбирают в качестве экспортного рынка на ранних стадиях интернационали­зации именно эту страну.

Экспорт продукции Моу Park в Бельгию начался в 1998 г. Сначала у компа­нии были некоторые проблемы с транспортировкой. Дело в том, что перевозка эчень небольших объемов скоропортящихся готовых замороженных продуктов, которые требовались для нового рынка на начальном этапе, была крайне невы-"одна. Компании, которая привыкла к заказам на 2000 коробок, нередко прихо-хилось отправлять в крупнейший бельгийский розничный магазин Delhaize 15 куриных котлет, так как именно таким образом можно было проверить рсак-лию рынка на новую продукцию. Кроме того, хотя Моу Park и заслужила у себя m родине репутацию известного новатора в сфере производства готовых эамо-юженных продуктов питания, бельгийские розничные покупатели о ней почти шчего не знали. На рынке Бельгии компании Моу Park пришлось конкуриро-1ать с отечественными поставщиками изделий из птичьего мяса, которые имели юзможность ежедневно доставлять свою продукцию в магазины, незамедли-ельно решать возникающие проблемы и, кроме того, были хорошо известны tecTHWM покупателям. Несмотря на это, директор по маркетингу фирмы Моу *ark каждые три недели приезжал в Бельгию для бесед с закупщиками. В резуль-ате переговоров с двумя крупнейшими бельгийскими предприятиями рознич-юй торговли продуктами питания, фирмами Delhaize и GB, компания догово-илась о ггродажах с одной из них (Delhaize) и смогла приступить к закреплению воей позиции как надежного и выгодного партнера.

Первым делом Моу Park произвела незначительную, но необходимую адап-аиодо продукции к новому рынку, вес на этикетках указывался не в унциях, в граммах, порции были уменьшены, поскольку оказались для бельгийских отревителей слишком большими и дорогими. В результате тесного сотрудни-есягва с бйльгийсхими розничными закупщиками Моу Park разработала новые иды продукции специально для этого рынка, Местные закупщики оказались пособии предсказать значительное расширение рынка сбыта продукции, кото-ал да дррпк рынки не поставлялась, н были готовы к сотрудничеству с фирмой 4оу Park в деле разработки таких продуктов. Так, особенно успешной новинкой толю блкшо из мяса птицы с добавлением сыра и ветчины, выведенное на ры-ок под названием Chicken Cordon Bleu. Несмотря на все успехи, экспорт в ком-вккм Моу Park рассматривался как утечка прибылей компании.

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 947

Опыт, полученный во время работы в Бельгии, заставил Моу Park пере­смотреть свое отношение к французскому рынку, но малоизвестной компании было чрезвычайно трудно добиться переговоров с закупщиками, поставляв­шими товары в такие крупные супермаркеты и торговые центры, торгующие продопольственкьши товарами, как, например, Carrefour. В связи с этим пря­мые поставки в розничную есть по бельгийской схеме были невозможны. Вме­сто этого Моу Park смогла договориться о сотрудничестве с французской фир­мой Voidj — национальным дистрибьютором продуктов литания. Voldi была хорошо знакома z деятельностью Моу Park в Бельгии и не сомневалась, что раз компания преуспела в доставке своей продукции из Великобритании в Бель­гию, то она с тем же успехом сможет доставлять се и в Париж для последующе­го сбыта через оптовые склады. Такой подход давал определенное преимуще­ство и Моу Park, поскольку обеспечивал возможность работы с французским партнером, специализирующимся в области торговли замороженными про­дуктами. Итак, в 1989 г. был подписанконтракт, и Моу Park основала в Париже свой офис, штат которого состоял из одного человека. Это дало компании воз­можность обеспечить свое присутствие на рынке и гарантировало быструю рс-акцию на любые потенциальные проблемы.

Репутация Моу Park начала укрепляться, объемы сбыта постепенно росли, и со временем опять приобрела актуальность первоначальная идея переработ­ки продукции непосредственно на континенте вместо экспортирования ее из Великобритании. Дело в том, что хотя потенциал сбыта Моу Park и увеличи­вался, компания теряла возможности организации сбыта в более удаленных от Британии странах, например в Италии, посколькубылодовольнотруднообес-печить доставку скоропортящейся продукции на полки магазинов розничной торговли в нужное время и в хорошем состоянии. За два года работы на зару­бежном рынке Моу Park создала крепкие связи с другими производителями мяса птицы. Например, второй по величине французский производитель — компания Bourgoin снабжала Моу Park основной первичной продукцией для ее производства (определенными частями птичьих тушек, которые требовались для изделий Моу Park в большем количестве, чем другие части курицы). Bourgoin — очень крупная компания, и возможность создания совместного предприятия с ней была весьма привлекательной для Моу Park еще и потому, что Bourgoin имела хорошие связи с соответствующими министерствами Франции и могла помочь прорваться через любые бюрократические преграды. Что касается Bourgoin, то возможность использования опыта Моу Park в сфере торговли изделиями из переработанного птичьего мяса возникла как раз в то время, когда компания начала впервые серьезно задумываться об освоении этого рынка, но имела при этом некоторые проблемы. Эти проблемы были в основном связаны с разработкой новых технологий и с переходом от торговли простым мороженым куриным мясом на выпуск новой продукции. В этом ас­пекте Моу Park опережала Bourgoin как минимум на пять лет,

В результате в 1990 г. в Лилле было создано совместное предприятие под названием BMP. Согласно контракту Моу Park и Bourgoin должны были про-

Часть II. Ке йсы и задач и

изводить свою прежнюю продукцию отдельно друг от друга, но на одном и том же заводе. Расположение завода позволило снабжать продукцией предприятия не только французских, но и других потребителей континентальной Европы и даже британский рынок, что было очень выгодно в период, когда французский рынок находился в стадии формирования. Компанией Моу Park были наняты 12 менеджеров по маркетингу, которые работали по всей Европе, причем не­редко они набирались из числа лучших специалистов других крупных произ­водителей продуктов питания из мяса птицы, как это было, например, в Гер­мании и Бельгии. Такой подход позволил Моу Park создать твердую репутацию крупного европейского производители, вступить на другие европейски рынки, например Германии и Данин, наладить серьезные взаимоотношения с паисв-ропейскими потребителями в секторах розничной торговли и общественного питании рынка продовольственных продуктов, а также с другими крупнейши­ми производителями продуктов питания (например, с Bird's eye).

Вопросы к кейсу

1. Дайте обшую характеристику международной сбытовой политики ком­пании Моу Park. Как трансформировались международные формы организа­ции сбыта?

2. Какие принципы использовала компания Моу Park при выборе партне­ра по бизнесу?

3. Какие трудности подстерегали компанию Моу Park на зарубежных рынках?

4. Какими соображениями руководствовалась компания Моу Park при вы­боре целевых рынков? Какие виды международной сегментации ею использо­вались?

5. Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания Моу Park на мировых рынках?

6. Почему компания Моу Park предпочла в качестве первого зарубежного целевого рынка Бельгию?

7. Чем отличались методы проникновения компании Моу Park на рынки Бельгии и Франции?

8. Как строилась организационная структура управления и контроля в от­ношении зарубежного сбыта компании Моу Park?

8.5. Успех Harley-Davidson на мировом рынке

Hariey-Davioson выигрывает конкурентные войны с иностранными про­изводителями в США и за границей, в то время как многие американские ком­пании юс проигрывают. В США Налеу вернула себе долю рынка, отвоевав ее у Kawasaki, Yamaha, Suzuki и Honda. В 1985 г. ее доля на рынке тяжелых мото­циклов составляла 28%, остальные 72% приходились на долю японских произ­водителей. К1990 г. компания изменила ситуацию, добившись 66% продаж на рынке, тогда как на японские мотоциклы приходилось лишь 34% продаж.

8. Упрааление международной маркстингооой деятельностью 949

Harley добилась этого успеха, позиционируя свои мотоциклы для новой целе­вой группы — поколения бэби-бумерс.

Еще более впечатляют успехи компании за пределами США. Компания была вынуждена искать зарубежные рынки в связи с резким сокращением спроса на тяжелые мотоциклы в США. Занимая более 60% сужающегося рын­ка, компания не могла рассчитывать на значительный рост продаж. За рубе­жом Harlcy занимает лишь 10—20% рынка тяжелых мотоциклов и, согласно за­явлению представителя компании, в будущем рост продаж будет обеспечен за счет международных операций. В 1990 г. за рубежом было продано 15 000 мото­циклов, и можно было продать еще больше, однако производственные мощно­сти компании были полностью загружены.

С помошью рекламы Harley стремится поддерживать единый имидж в ми­роном масштабе — силу и мощь. Хотя имидж компании одинаков во всех странах, этого нельзя сказать о мотоциклах. Harlcy модифицирует свой товар с учетом требований зарубежных рынков, например нанося на спидометры раз­метку, указывающую километры. В прошлом компания в этом отношении по­лагалась на зарубежных дилеров. В процессе адаптации к зарубежным рынкам компания вместо 250 произвела 1053 модификации мотоциклов. Это влечет за собой увеличение издержек производства и маркетинга, но, по словам дирек­тора компании по международным операциям, «если вы собираетесь работать на международных рынках, у вас должен быть соответствующий товар».

После продолжительных блужданий компания Harley-Davidson — единст­венный производитель мотоциклов в США — снова начала получать прибыль. На протяжении ряда лет проблема Harley-Davidson заключаласьв том, что ком­пания при сбыте мотоциклов ориентировалась нп «черные кожаные куртки» — лихачей, разъезжающих на больших мотоциклах. Однако в начале 80-х гг. тради­ционный рынокдля больших мотоциклов стал сужаться, и компания столкну-ласьс угрозой банкротства. Чтобы сохранить компанию, потребовалось исполь­зовать ряд испытанных принципов маркетинга;

1) выявить группу потребителей;

2) определить, что они хотят;

3) позиционировать товары соответствующим образом.

Компании прежде всего потребовалось выявить новую группу потребителей. Ее внимание привлекли бэби-бумерс — люди, родившиеся в период бума рождае­мости после Второй мировой войны, — в качестве потенциальной целевой груп­пы, весьма отличающейся от традиционных покупателей мотоциклов. Второй этап заключался в выяснении, могут ли эти повзрослевшие и достаточно консер­вативно настроенные люди стать покупателями мотоциклов? Изучив эту группу, компания получила однозначный положительный ответ. К концу 80-х гг. многим из представителей бэби-бумерс перевалило за сорок и они вступали в полосу кри­зиса, свойственного этому возрасту. Им требовались разрядка и новые возможно­сти, которые могли предоставить большие мотоциклы Harley-Davidson.

/Для успешного освоения рынка бэби-бумерс Harley требовалось сделать третий шаг: позиционировать свой товар для потребностей целевой группы

Часть И. Кейсы и задачи

покупателей. Нужно было, чтобы мотоцикл отвечал фантазиям бэби-бумерс. Люди этого поколения предпочитали большие мотоциклы, поэтому машины по-прежнему должны были выглядеть внушительными и американскими. Для производства мотоциклов, как и раньше, использовались в больших количест­вах хром и тяжелый металл, а мотор ревел подобно грому. Однако для того что­бы сделать продукцию привлекательной для покупателей с более высокими доходами, необходимо было повысить ее надежность и улучшить имидж.

Повысить надежность было нетрудно. Понимая, что новое поколение мо­тоциклистов не будет заниматься частыми ремонтами, компания предложила использовать новый мотор — усовершенствованный и уже известный тогда V-twin. Владельцам мотоциклов уже не приходилось пачкать руки при ремонте машин. Имидж оказался более сложной проблемой. Многие дилерские отде­ления фирмы выглядели мрачными и неприглядными, поэтому Harley потре­бовала от дилеров навести порядок в магазинах. Теперь дилеры продают не только мотоциклы, но и одежду для мотоциклистов соответствующего фасона п чистых магазинах, освещенных неоновыми лампами. Для мотоциклов была даже организована демонстрация модной одежды в Bloomingdaie.

С целью привлечь богатых бэби-бумерс компания пошла еще дальше, Ее мотоциклы рекламировали такие знаменитости, как Курт Рассел и Элизабет Тейлор. В рекламе также произошел сдвиг от «тяжелого металла» к более мяг­кому варианту, Чтобы смя] чить свой имидж, компания поместила свое наиме­нование на таких товарах, как одеколон и ведерки для охлаждения вина. Она также предлагает стереосистемы и радиотелефоны, вмонтированные в шлемы, чтобы приалечь внимание бэби-бумерс.

Успех Harley п привлечении бэби-бумерс повлиял на контингент нынеш­них владельцев мотоциклов: более 60% посещали колледж, один из трех — спе­циалист ил и менеджер, а и х средни й годовой доход равен 45 000 до л л. — едва ли их можно считать изгоями общества. Успех компании отразился также на обо­роте и прибыли. В 1990 г. была продана 41 000 мотоциклов, что на 50% больше, чем в начале 80-х гг.. С1985 по 1989 г. выручка и прибыль возросли более чем в три раза.

Harley придерживается еще одного решающего принципа маркетинга; стремиться, чтобы покупатель ощущал чувство комфорта после покупки. Она образовала группу владельцев Harley (HOG), объединившую новых собствен­ников мотоциклов, обеспечивая их общение, организуя совместные поездки, гонки и благотворительные соревнования. Гонки HOG пользуются популяр­ностью у бэби-бумерс, избегающих мотогонок, в которых участвуют «черные кожаные куртки».

Компания ищет новые рынки для дальнейшей экспансии, например пы­тается привлечь к этому виду спорта как можно большее число женщин, орга­низовав «Женский клуб Harley». -

Компания добивается также увеличения продаж за рубежом. На зарубеж­ные рынки приходится свыше трети продаж, и Они возрастают более быстры­ми темпам», чем в США. В то время как другие компании пострадали от ино-странных конкурентов— особенно американские производители автомобилей

8. Управление международной маркетишовой деятельностью 951

и электроники, — Harley успешно справилась с конкуренцией, и на се долю приходится около 60% рынка тяжелых мотоциклов в США.

Продолжительные поиски Harley позади. Компания прочно встала на путь прибыльности как в США, так и за рубежом, поскольку следовала испытан­ным принципам маркетинга.

Вопросы к кейсу

1. Дайте характеристику международной товарной политики компании Harley.

2. Рекламная стратегия Harley достаточно стандартизована во всех стра­нах, тогда как мотоциклы адаптированы к местным условиям. Чем это обу­словлено?

3. Какой целевой сегмент был у компании Harley до возникших труд­ностей?

4. Какой новый целевой сегмент выбрала компания Harley?

5. Чем отличается новое позиционирование мотоциклов компании Harley?

6. Как строилась политика продвижения мотоциклов компании Harley и ее рекламная кампания?

7. Почему возрастают продажи мотоциклов компании Harley за рубежом?

8-6. IBM — организационная перестройка

Некогда могущественная компания IBM испытывает трудности. После 40 лет устойчивого роста и признания за этой компанией решающей роли в ус­тановлении стандартов в компьютерной отрасли в судьбе IBM в 1985 г., когда впервые снизились продажи, наметились большие перемены. К 1991 г. сокра­щение продаж стало обычным явлением. Доля компании на мировом рынке компьютеров снизилась с 36% в 80-е п\ до 23%.

Что произошло? Раньше продавать компьютеры было легко. Торговый представитель ЕВМ заходил в фирму и советовал менеджеру по информацион­ным системам, какое оборудование фирме необходимо приобрести — совет принимался беспрекословно. Безотказно действовал фактор СНС (страх, не­определенность и сомнения) относительно приобретения техники какой-либо другой фирмы, кроме IBM.

С появлением новой технологии — персональных компьютеров, рабочих станций и мощных микрокомпьютеров — организации перестали полагаться на большие ЭВМ, с которыми IBM связывала свои надежды на сохранение господствующего положения нарынке. Компании стали более системно ори­ентированными, т.е. стали приобретать компьютеры различных компаний, чтобы создать оптимальную информационную систему для обеспечения своих специфических потребностей:. Однако IBM продолжала рекламировать свои большие компьютеры и программное обеспечение, настаивая на том, чтобы покупали только машины IBM.

!

Часть 1Ь Кейсы и задачи

Неудивительно, что IBM стала терять заказчиков, которые предпочитали небольшие и более эффективные компании, например Compaq, NEC и Micro­soft. В 1986 г.Джон Аксрс, новый главный управляющий IBM, пришел к выво­ду, что надо больше ориентироваться на покупателей. Прежде всего необходи­мо было научить торговый персонал ШМ мыслить в терминах систем, а не от­дельных продуктов, и сосредоточиться на потребностях покупателей. С целью обеспечить ориентацию на покупателя торговый персонал был распределен по отраслевому принципу, чтобы каждая группа работников могла специализи­роваться на удовлетворении потребностей различных отраслей — банков, ком­паний страхования жизни, авиакомпаний и др. — в обработке информации и данных. Кроме того, IBM разработал пакет программ Office Vision Systems для обеспечения связимежду всеми компьютерами организации. Самым револю­ционным преобразованием стало разрешение торговым представителям IBM работать с другими компьютерными компаниями с целью создания систем для заказчика и даже разрешение рекомендовать машины конкурентов.

Дата добавления: 2014-12-29