Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприя­тия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных куль­тур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в дан­ном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнитель­ные возможности для организации работоспособной системы.

Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автоном­ной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культу­ры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели²⁸), в рамках которых формируются разные предпосылки страте­гического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реаль­ности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»²⁹. Поэтому в той сте­пени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих за­рубежных предприятиях, она может влиять на потенциал создаваемой системы стратегического планирования.

²⁸ Там же, с. 292-296.

²⁹ Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.

Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимают­ся централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу круп­ных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление де­централизовано и не только оперативные, но и стратегические решения принима­ются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран бази­рования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают под­бор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добить­ся определенных сдвигов в желаемом направлении.

В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа³⁰ — и, в том числе, при­менительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь акту­альна рекомендация избегать крайностей полицентризма (чрезмерной обеспоко­енности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, приме­няемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.³¹ Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стра­тегическому планированию способствует не только взаимопониманию менед­жеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.

³⁰Там же, с. 83.

³¹Там же, с. 103.

Дата добавления: 2014-12-29