Методы выработки управленческих решений

Классификация решений

В зависимости от значимости, масштабности решения разделяются на:

• стратегические;

• тактические;

• оперативные.

Стратегические решения носят принципиальный, долговременный, масштабный характер, поэтому их иногда называют судьбоносными для объекта управления. К таким решениям относятся годовые и многолетние планы, перспективные программы, а в современной России — долговременные национальные программы по улучшению демографической ситуации, подъему аграрного сектора экономики, развитию инновационных отраслей промышленности, реформе жилищно-коммунального хозяйства и др.
Тактические решения рассчитаны на меньшие сроки и предусматривают более конкретные действия, направленные на реализацию стратегических установок.
Оперативные решения — отражают ежедневно изменяющиеся условия производственной деятельности, динамику спроса и предложения. Эти решения в наибольшей степени отражают неопределенность, стихийность, которые всегда присутствуют в окружающей среде и требуют постоянного учета субъектом управления.

В зависимости от количества и статуса лиц, принимающих участие в выработке решений, они разделяются: на индивидуальные; коллегиальные;
коллективные.
Индивидуальные решения руководитель принимает единолично. Они, естественно, отражают только тот индивидуальный объем информации, которым располагает руководитель на момент принятия решения, поэтому в них наиболее ярко проявляются его интеллектуальные, волевые и другие личные качества. Эффективность таких решений всецело зависит от квалификации, производственного и жизненного опыта руководителя, морально-этических норм, которыми он руководствуется. Неизбежная узость, ограниченность информации, которой располагает любой индивидуум, обусловливает высокую вероятность ошибок в решениях такого рода. Именно в них часто проявляются негативные качества руководителя — его склонность к волюнтаризму, своеволию, диктаторству.

Коллегиальные решения принимаются относительно узкой группой лиц, участвующих в управлении организацией, — как правило, заместителями руководителя, его помощниками, консультантами, образующими такие управленческие структуры, как дирекция предприятия, ректорат вуза, совет научно-исследовательского учреждения, коллегия министерства и т.п. Эти решения обычно принимаются демократическим путем, т.е. большинством голосов. Коллегиальные решения используют большее количество данных, чем индивидуальные решения, поэтому в большей степени застрахованы от возможных ошибок.

Коллективные решения опираются на знания большого круга людей — от руководителей разного уровня до рядовых исполнителей. Такие решения принимаются производственным собранием коллектива организации, а в масштабах страны — всенародными референдумами, на которые обычно выносятся социальные и политические проблемы, решение которых затрагивает интересы всего населения.

Коллективные формы групповой работы могут быть различными — это заседания, совещания, работа комиссий и т.п. Распространен и такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговая атака — совместное генерирование новых идей и последующее принятие управленческих решений. Основное условие «мозговой атаки» — создание обстановки, максимально благоприятной для генерирования идей: запрещается критиковать или опровергать любую идею, какой бы фантастической она ни казалась; все высказанные идеи фиксируются, а затем тщательно анализируются.

Использование коллективного способа выработки решения является важным показателем демократического стиля управления в данной организации или в стране в целом.

Однако, как показывает опыт хозяйственного управления и политической жизни, коллективные решения создают благоприятные условия для манипуляций общественным мнением со стороны ловких неформальных лидеров, недобросовестных политиков, которые в корыстных целях используют присущие некоторым людям легковерие, внушаемость, психологическую незащищенность.

Для принятия решений по особо сложным проблемам управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Понятие системы стало одним из ключевых научных понятий ХХ в. и базовым понятием новой комплексной дисциплины — общей теории систем.
Система есть совокупность элементов, находящихся в связях и отношениях друг с другом и образующих некоторую целостность, единство.

Виды систем многообразны. Важная особенность всех систем, наиболее ярко проявляющихся в живых и социальных системах,— прием, передача и постоянное циркулирование в них информации и основанные на ней процессы управления. Системы могут быть открытыми или закрытыми, т.е. тесно или слабо связанными со средой, динамическими или статическими. Примером открытой, динамической системы являются организации, предприятия и учреждения.

Сущность системного подхода в управлении организацией заключается в том, что возникшая проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов, внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. Основу системного подхода составляют следующие принципы:
• целостность системы, т.е. такое взаимодействие ее элементов, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств составляющих его элементов;

• представление системы в виде совокупности элементов и связей между ними;
• зависимость свойств каждого элемента от его места в системе и от выполняемых им функций;

• более или менее тесная связь системы с внешней средой;

• деление системы на подсистемы, каждая из которых обладает системными свойствами.
Системный метод, как показывает практика, обеспечивает принятие наиболее обоснованных и надежных решений.

При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют серьезные экономические и социальные последствия, могут либо способствовать получению организацией прибыли, либо приносить убытки.
Поэтому важнейшим требованием, предъявляемым к любому решению, является его высокое качество, т.е. обоснованность, выполнимость, своевременность, законность и справедливость, ясность.

Обоснованность означает, что решение должно основываться на достоверной, а также всесторонней информации, которая отражает не только состояние объекта управления, но и внешние воздействия на него.

Выполнимость предполагает, что для реализации решения имеются все необходимые условия. Это качество опять зависит от полноты информации, которая явилась основой принятия решения. Невыполнимость решения может стать источником конфликтов между руководителем и исполнителями решений.
Своевременность исключает возможность запаздывания принятия решения, поскольку это может добавить к первоначальной проблеме и новые, порой еще более сложные проблемы.

Законность и справедливость означают, что решение должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам, т.е. его содержание не должно выходить за пределы правового поля. При принятии некоторых решений необходима консультация юриста. Кроме того, решение должно соответствовать и общепринятым моральным нормам, особенно если оно касается вопросов материального и морального стимулирования работников, их поощрений или наказаний.

Ясность решения означает, что его содержание должно быть по возможности кратким и доступным для понимания исполнителей.

Принятие решений — не только значимый, но ивесьма сложный процесс в силу трудностей двоякого рода:

• дефицит времени, который почти постоянно испытывает руководитель, причем чем выше уровень руководства, тем острее становится этот дефицит;

• дефицит информации, относящийся к той ситуации, которая породила необходимость принятия решения, неопределенность, характеризующая объект управления, в связи с чем и возникает обязанность его упорядочения с помощью нового решения, призванного снизить уровень неопределенности.

Эти трудности и порождают то свойство управленческих решений, которое именуют их рискованностью. Причем практически та или иная доля риска, т.е. тех или иных угроз своему материальному и моральному благополучию, содержит в себе любое решение руководителя. Этот риск проистекает из объективных и субъективных условий, которые всегда, как отмечалось, так или иначе ограничивают эффективность принимаемого решения, его надежность.
В зависимости от степени готовности руководителя к риску его обычно характеризуют или как смельчака, сильного руководителя, или как перестраховщика, слабого, нерешительного управленца.

В целях снижения риска в принимаемых решениях теория управления разработала множество методик выработки надежных решений. Наиболее успешными, как показывает практика и подтверждает теория, являются такие решения, которые в наибольшей степени соответствуют, во-первых, особенностям конкретной ситуации, а во-вторых — личностным качествам руководителя, который обеспечивает выполнение принятого решения.

В любом случае оптимальным решение оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как длительный процесс, включающий в себя ряд необходимых этапов:

1) выявление проблемы — первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившееся расхождение между реальным и желаемым состояниями организации. Как показывает практика, наиболее часто возникают трудности сбыта выпускаемой продукции в связи с изменением ситуации на рынке; эти проблемы решаются обычно путем совершенствования качества выпускаемой продукции. Периодически возникают и проблемы, связанные с необходимостью введения инновационных технологий, методов работы, внедрения новых достижений науки и техники. Систематически появляются и проблемы, обусловленные расхождениями между перспективными целями организации и фактическим состоянием ее реальных дел; эти проблемы решаются путем систематического отслеживания таких несоответствий, причины которых могут корениться как в материально-технической базе предприятия, так и в его кадровом составе, и их устранения.

Следует отметить, что выявление проблемы само по себе является проблемой. дело в том, что существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко и которые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем — важная предпосылка для их качественного разрешения;

2) анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме — производственной, рыночной, финансовой или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленческого решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь с другими проблемами, степень ее опасности. диагностика предполагает сбор и анализ фактов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из печатных, так и из электронных источников. Это могут быть и статистические данные, и правовые акты, нормативная документация, научная литература по данной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно отделить объективные факторы их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающейся ошибки сведения анализа проблем к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко отделять его от объективных причин;

3) определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, участвующих в выработке решения.

Так, при анализе причин железнодорожной аварии в комиссию по анализу ее причин обычно включаются представители всех служб, обеспечивающих безопасность движения на этом участке дороги, — службы пути, подвижного состава, службы электроснабжения, связи, локомотивных бригад. Естественно, что представители каждой из служб стремятся при выяснении причин происшедшего переложить ответственность на других. Задача председателя комиссии — отделить личные интересы представителей служб от объективных данных, чтобы наказать лиц, действительно виновных в происшествии;
4) выбор оптимального варианта решения и доведение его содержания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмотрение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных моментов в его содержании. При отборе оптимального решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Оптимальным будет тот вариант, который наилучшим образом учитывает сущность возникших проблем, приемлем по объему необходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен с точки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц;

5) завершающий этап процесса разработки решения — его практическое осуществление под контролем руководителя путем использования механизма обратной связи. Выполнение принятого решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла — планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и практика управления выработали еще одно важное правило менеджмента, строгое соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем приступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен классифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Впервые на необходимость такой классификации обратил внимание итальянский экономист Вильфредо Парето (1848—1923). Соответствующий принцип, вошедший затем в науку под названием принципа Парето, был сформулирован им в самом общем виде следующим образом: внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного
большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Для облегчения понимания этого принципа некоторые экономисты шутливо называют его «принципом мышки и репки», поскольку весьма глубокий смысл этой простенькой сказки, в которой действуют эти персонажи, сводится к тому, что иногда совсем незначительный, дополнительный вклад в решение большого дела может дать неожиданно большой эффект.

Применяя этот общий принцип к практике менеджмента, Парето рассчитал, что, как правило, всего 20% своего рабочего времени, затраченных руководителем на решение немногих, но жизненно важных проблем, обусловливают 80% общего результата работы. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день, должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы, сообразуясь с их значением и важностью. Сначала следует решать немногие жизненно важные проблемы, составляющие категорию А, а затем приступать к решению многочисленных второстепенных проблем, составляющих категории Б и В.

Дела, относящиеся к категории А, имеют следующие признаки:
• они в наибольшей степени способствуют приближению организации к осуществлению ее главных целей;

• за счет их решения создаются условия для выполнения целого ряда других задач организации;

• их выполнение обеспечит организации наибольшую экономическую эффективность, принесет наивысшую прибыль;

• их невыполнение может иметь для организации самые негативные последствия.
Эти особенности дел категории А требуют, чтобы руководитель занимался ими непосредственно сам, лично, не передоверяя их никому. Второстепенные же дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов — еще одно важное требование к работе руководителя по подготовке и исполнению решений.

Дата добавления: 2014-12-29