Эволюция фирмы-эксплерента происходит по этапам. 3 страница

Хороший пример реализации стратегии «наступление на самого себя» показывает компания ИП «Альтернативная цифровая сеть» (владелец торговых марок «Атлант Телеком» и «Шпаркi Дамавiк») — один из наиболее динамично развивающихся белорусских Интернет-провайдеров. В стратегических планах компании строительство и расширение собственной сети передачи данных. ИП «Альтернативная цифровая сеть» первым в Беларуси отказалось от подсчета исходящего трафика для абонентов выделенного доступа в Интернет, первым из коммерческих Интернет-провайдеров применило стратегию ориентации на региональные рынки, одним из первых начало строительство собственных волоконно-оптических сетей в областных центрах. ИП «Альтернативная цифровая сеть» одним из первых предложило и услугу по объединению удаленных офисов в локальную корпоративную сеть, сделало возможным для сотрудников предприятий получать доступ в сеть из дома.

ИП «Альтернативная цифровая сеть» позиционируется как компания, ориентированная на передовые слои общества. В то же время она четко различает два целевых сегмента: юридических лиц и физических лиц, для чего и продвигает две марки: «Атлант Телеком» и «Шпаркi Дамавiк. В связи с изменениями на рынке в сторону массовости использования глобальной сети, компания изменила и свой подход к позиционированию, если ранее он выражался слоганом: «Интернет для успешных», то сейчас — «Интернет для успеха».

8.4.2. Стратегии растущего рынка для последователей

Реализация конкурентных стратегий фирмой-последователем выглядит отличной от фирм-новаторов, поскольку основной целью последователя является завоевание обособленного рыночного сегмента. В то же время роль последователя при условии наличия у него достаточных ресурсов и навыков может смениться на роль претендента на лидерство, главной целью которого является увеличение доли рынка. Претендент способен увеличить свою рыночную долю за счет повторных покупок потребителей и спроса на замену. При этом он вступает в прямую конкуренцию с лидером либо старается наступать по флангам, создавая более совершенные товары нового поколения. Когда рынок находится на ранней стадии роста, еще остается возможность привлечения потенциальных покупателей, не нашедших воплощения своих нужд и потребностей в товарах конкурента-лидера. Существуют следующие маркетинговые действия, способствующие достижению цели роста доли рынка претендентом:

Для удовлетворения спроса на замену необходимо:

· добиться позиционирования, сходного с предложением целевого конкурента на основном целевом рынке путем:

- разработки продукта со свойствами и эксплуатационными характеристиками, превосходящими показатели конкурента;

- использования лучшего дизайна товара, технологии производства, взаимоотношений с поставщиками, достижения более низких издержек производства;

- увеличения расходов на коммуникационную политику и в частности на сравнительные рекламные сообщения, мероприятия по стимулированию продаж, обучение торгового персонала;

- развития розничной сети, достижения более широкого целевого охвата, лучшего места на полках, представления лучшими посредниками;

- улучшения качества обслуживания потребителей путем разработки более эффективной системы управления запасами, материально-технического снабжения, создания условий эффективного послепродажного обслуживания;

· усилить технологическую дифференциацию по отношению к предложению конкурента на его основном рынке путем:

- разработки нового поколения товаров, основанных на новой технологии, которая обеспечит лучшие эксплуатационные характеристики и дополнительные преимущества;

- создания осведомленности среди потребителей, поддержания спроса на замену посредством активных мероприятий по выведению товара на рынок;

- активизация мероприятий по стимулированию посредников, проведения обучающих программ для дилеров.

Для стимулирования избирательного спроса среди покупателей, последними принимающих товар, необходимо:

· стремиться к позиционированию, сходному с предложениями основного конкурента в сформировавшихся рыночных сегментах;

· добиться дифференцированного позиционирования, направленного на неосвоенные или недостаточно развитые сегменты рынка, для чего следует:

- разработать дифференцированную товарную марку с уникальными характеристиками для освоения сегмента потребителей, неудовлетворенных марками конкурента (фланговая атака);

- создать несколько товарных позиций или марок, учитывающих региональные особенности потенциальных сегментов (стратегия окружения);

- стимулировать избирательный спрос, используя рекламные кампании или акции по стимулированию продаж;

- создать специальные каналы распределения для выделенных потенциальных сегментов;

- разработать программы обслуживания, чтобы снизить воспринимаемые риски опробования и(или) решить уникальные проблемы, с которыми сталкиваются потенциальные покупатели в целевых сегментах.

Белорусские производители часто используют стратегии последователей, в особенности, это касается высокотехнологичной техники бытового назначения. Для достижения цели наращивания доли внутреннего рынка, оба белорусских производителя РУПП «Витязь» и ОАО «Горизонт» предпринимают попытки выпуска усовершенствованных моделей телевизоров. Так, по сообщению БЕЛТА, РУПП «Витязь» приступило к серийному производству ЖК-телевизоров серии Premium, осуществляя попытку добиться дифференцированного позиционирования. Новая линейка жидкокристаллических телевизоров серии Premium от «Витязя» представлена пока моделью с диагональю 15 дюймов (38 см). Выполненная в стиле Hi-Tech, новая разработка отличается стильным дизайном и широкими техническими возможностями. Новейшие цифровые технологии гарантируют исключительное качество картинки и точную цветопередачу, высокую контрастность изображения по сравнению с кинескопными телевизорами и предоставляют возможность принимать 100 программ. Среди других преимуществ этой модели — полное отсутствие рентгеновского излучения и накапливания статического электричества, большой срок службы, низкое энергопотребление. Кроме того, Premium может использоваться в качестве монитора для персонального компьютера и имеет возможность подключения внешних устройств — DVD-плеера, видеомагнитофона, цифровой приставки. При этом благодаря компактности и легкому весу телевизор легко можно смонтировать на стене.
Новые телевизоры «Витязь» уже поступили в торговую сеть республики. Сейчас заканчиваются испытания ЖК-телевизора этой же линейки с диагональю 20 дюймов (51 см), а в ближайшее время появятся с диагональю 26 дюймов (65 см) и 32 дюйма (84 см).

С другой стороны, основной конкурент РУПП «Витязь», лидер белорусского рынка телевизоров ОАО «Горизонт» начало производство нового широкоформатного телевизора «Горизонт 27LCD826». По словам специалистов, новая модель имеет современный дизайн и оснащена широким спектром функций. Главной особенностью новинки является экран с размером по диагонали 68 см (27 дюймов) с форматом 16:9. ЖКИ-матрица данной модели имеет разрешение 1366х768 пикселей, а также хорошие показатели яркости (500 кд/кв. м) и контрастности (1200:1). Угол обзора составляет 160 градусов, как по горизонтали, так и по вертикали. К новой модели можно подключать широкий спектр оборудования, начиная от видеомагнитофона и DVD-проигрывателя и заканчивая игровой приставкой и компьютером. В телевизор встроены два разъема SCART, разъемы CVBS, (RCA), S-video, Y/Pr/Pb, VGA, HDMI, Head Phone. Наличие разъема HDMI (High Definition Multimedia Interface — Мультимедийный интерфейс высокой четкости) позволяет передавать по одному кабелю все цифровые сигналы (видео и многоканальный звук) напрямую от источника к устройству отображения. При этом они не претерпевают никакого преобразования или сжатия и передаются в неизменном виде. Это позволяет избежать появления посторонних шумов и искажений и гарантирует полное соответствие изображения, которое появляется на экране оригиналу.

При разработке стратегии наступления, для претендентов на лидерство важным становится решение о том, на кого направить свои атакующие действия. Есть несколько альтернатив:

· атаковать лидера рынка по рыночной доле внутри его целевого рынка — по существу это фронтальная атака на основании более современных технологий или более обширных и массовых компаний по продвижению и распределению товара;

· атаковать другую фирму-претендента по целевому сегменту;

· атаковать одного или нескольких более мелких конкурентов, имеющих ограниченные ресурсы.

Возможные маркетинговые стратегии для предприятия-претендента представлены в табл. 8.10.

Таблица 8.10. Маркетинговые цели и стратегии для претендентов на лидерство на растущих рынках [87]

Элемент стратегии	Фронтальная атака	Фланговая атака	Окружение	Партизанская война
Главная цель	Захватить значительную часть повторных покупок, спроса на замену со стороны покупателей из целевых сегментов конкурента Привлечь новых покупателей из числа тех, кто последним принимает товар, предлагая более низкие цены или более привлекательные характеристики	Привлечь значительную долю основных покупателей в одном или нескольких сегментах, где потребности покупателей отличаются от потребностей тех, кто первыми приняли товар конкурентов на массовом рынке	Привлечь значительную долю новых покупателей из более мелких, специализированных сегментов, где потребности или предпочтения потребителей отличаются от потребностей тех, кто первыми приняли товар конкурентов на массовом рынке	Захватить умеренную долю повторных покупок, спроса на замену со стороны покупателей из нескольких рыночных сегментов или территорий Привлечь часть новых покупателей из некоторых обособленных сегментов
Характеристики рынка	Относительно однородный рынок в отношении потребностей покупателей и критериев покупки Относительно небольшое предпочтение или лояльность к существующим товарным маркам	Два или более основных сегментов с особыми потребностями и критериями покупки Потребности покупателей, по крайней мере в одном сегменте, не удовлетворяются существующими товарными марками	Относительно гетерогенный рынок с рядом мелких, специализированных сегментов Потребности и предпочтения покупателей в некоторых сегментах в настоящее время не удовлетворяются конкурирующими товарными марками	Относительно гетерогенный рынок с рядом более крупных сегментов Потребности и предпочтения покупателей в большинстве сегментов в настоящее время удовлетворяются конкурирующими товарными марками

8.5. Маркетинговые стратегии для зрелого рынка

Когда рынок становится зрелым и общий объем продаж стабилизируется, то подавляющее большинство продаж приходится на покупки товаров на замену. Главная маркетинговая цель для всех конкурентов на зрелых рынках — удержать своих потребителей, сохраняя конкурентное преимущество, обеспечивающее постоянную удовлетворенность и лояльность покупателей. Удержание потребителей осуществляется путем значительной дифференциации товаров, предложения высокого уровня обслуживания, использования креативных методов продвижения товарной марки.

Способность фирмы пережить переходный период от стадии роста к стадии зрелости в большой степени зависит от того, сможет ли она избежать некоторых стратегических ловушек. Согласно О. Уолкеру существует четыре типа таких ловушек [87]. Их описание представлено в табл. 8.11.

Таблица 8.11. Распространенные стратегические ловушки переходного периода [87]

Тип ловушки	Механизм действия
Неспособность предвидеть переход от стадии роста к стадии зрелости	Фирмы могут делать слишком оптимистические прогнозы будущих объемов продаж. В результате они расширяются слишком быстро и производственные мощности превышают спрос, когда рост замедляется. Их избыточные мощности ведут к более высоким издержкам на единицу продукции. Следовательно, им приходится затрачивать значительные усилия по стимулированию продаж.
Отсутствие очевидного конкурентного преимущества на момент замедления рыночного роста	Многие фирмы могут преуспевать, не имея устойчивого конкурентного преимущества во время периода роста. Тем не менее, фирмы, которые не обладают самыми низкими издержками или наилучшим предложением с точки зрения качества товара или уровня обслуживания, могут иметь трудности с поддержанием объема продаж и своей рыночной доли, когда рост рынка замедляется и усиливается конкуренция.
Предположение, что раннее преимущество оградит фирму от ценовой конкуренции или конкуренции по уровню обслуживания покупателей	Во многих случаях технологические различия становятся меньше, когда все больше конкурентов проникает на рынок и инициирует усовершенствование продуктов, по мере того как отрасль достигает зрелости. Если покупатели считают, что качество конкурирующих товарных марок стало одинаковым, они, вероятно, будут придавать большее значение различиям в цене или обслуживании. Неспособность выявить такие тенденции может привести к тому, что первоначальный лидер будет безмятежен и медлителен в том, что касается ответной реакции на конкурентные угрозы.
Жертвование долей рынка в пользу краткосрочной прибыли	Фирма может сократить бюджеты на маркетинг или НИОКР или отказаться от других расходов для того, чтобы сохранить свой прежний уровень прибыльности, даже если прибыли отрасли во время переходного периода снижаются. Это может вызвать долгосрочное уменьшение доли рынка и дальнейшее увеличение себестоимости продукции при приближении стадии зрелости.

Описание маркетинговых стратегий для предприятий, действующих на зрелых рынках, дано в табл. 8.12.

Таблица 8.12. Характеристика маркетинговых целей и стратегий для продления роста на зрелых рынках [87]

Элемент стратегии	Стратегия проникновения на рынок за счет новых потребителей	Стратегия проникновения на рынок за счет имеющихся потребителей	Стратегии перепозиционирования и развития рынка
Главная цель	Увеличить долю потребителей, привлекая на свою сторону тех, кто на данный момент не пользуется товаром в одном или нескольких основных рыночных сегментах	Увеличить объем товаров, используемых средним покупателем, увеличивая частоту покупок, разрабатывая новые способы использования товара	Увеличить число потенциальных покупателей, нацеливаясь на недостаточно освоенные географические регионы или сегменты с особенностями применения товара
Характеристики рынка	Относительно низкая степень проникновения в один или несколько сегментов Относительно однородный рынок всего с несколькими крупными сегментами	Относительно высокая степень проникновения, но низкая частота использования в одном или нескольких основных сегментах Товар используется только ограниченно или по особым случаям Относительно однородный рынок всего с несколькими крупными сегментами.	Относительно гетерогенный рынок с разнообразными рыночными сегментами Некоторые географические области, включая зарубежные страны, характеризуются низким уровнем проникновения Некоторые области применения товара недостаточно развиты

Стратегия проникновения на рынок за счет новых потребителей предполагает превращение потребителей целевого сегмента, не пользующихся товаром, в пользователей. Для этого необходимо осуществление таких маркетинговых действий, как:

· увеличение потребительской ценности товара посредством добавления характеристик, выгод, услуг;

· увеличение ценности товара путем его включения в интегрированную систему;

· стимулирование дополнительного первичного спроса посредством акций по продвижению товара, подчеркивающих его основные характеристики; реклама, ориентированная на целевой сегмент; мероприятия по стимулированию продаж, ориентированные на опробование товара; изменения в организации сети распределения; увеличение доступности товара.

Стратегия нашла активное применение на рынке коммуникационных услуг, особенно в деятельности компаний «MTС» и «Velcom».

Стратегия проникновения на рынок за счет имеющихся потребителей, осуществляемая посредством увеличения частоты использования товара, предполагает использование таких маркетинговых ходов, как:

· приближение запасов товара к месту его конечного потребления;

· предложение дополнительных размеров и нового дизайна упаковки;

· поощрение покупок более крупного объема за счет предложения скидок за количество, вознаграждений потребителя в виде подарков, участия в рекламных играх, комплектного предложения;

· использование напоминающей рекламы, подчеркивающей основные преимущества товара для разных случаев использования.

Такого рода мероприятия часто проводят производители бытовой химии, косметических средств.

Увеличить объем продаж по существующим потребителям можно, стимулируя большее разнообразие вариантов использования товара, однако в данном случае речь идет о совместном использовании как стратегии проникновения на рынок, так и стратегии развития товара. Например, ресторан «Лидо» и сеть кафе «Салодкi фальварак» предоставляют не только возможность их посещения и хорошего времяпрепровождения, но и наслаждение вкусными блюдами и сладостями дома, в кругу семьи, предлагая продажу блюд «с собой». Также примером реализации названной стратегии может служить расширение сфер использования практически всех поисковых систем Интернета.

Для реализации рассматриваемой стратегии применяются такие маркетинговые мероприятия, как:

· разработка модификаций товара для дополнительных способов использования товара;

· разработка и продвижение новых вариантов использования базового товара путем размещения информации о новых вариантах применения на упаковке товара, использования соответствующих рекламных кампаний, а также механизма презентаций дополнительных возможностей товара;

· поощрение новых вариантов использования посредством мероприятий по стимулированию продаж.

Региональное развитие рынка, перепозиционирование, новация (создание новых марок) базируются на следующих маркетинговых мероприятиях:

· разработке дифференцированной товарной марки или товарной группы, имеющей уникальные характеристики и цены, подходящие для сегмента, который в незначительной степени удовлетворен существующими предложениями;

· разработке многочисленных товарных позиций, предложении товарных марок с характеристиками или ценой, нацеленными на более мелкие сегменты или другие географические регионы;

· оценке эффективности производства товара под частными марками;

· разработке соответствующих коммуникационных средств;

· создании уникальных каналов распределения, в том числе с более широким географическим охватом;

· разработке программ обслуживания для снижения риска апробирования товара;

· проникновении на глобальные рынки, где данная товарная категория находится на начальном этапе своего жизненного цикла.

8.6. Маркетинговые стратегии на сужающихся рынках

Стратегии фирм, действующих на сужающихся рынках, значительно отличаются от тех, которые действуют на предыдущих стадиях жизненного цикла рынка. Главными целями таких фирм, как правило, являются удержание существующей позиции, пока она приносит прибыль, получение возможно большего объема денежных средств и постепенный либо немедленный уход с рынка. Согласно данным целям используется различный набор маркетинговых механизмов, бюджет на реализацию которых снижается с приближением момента коллапса (исчезновения) рынка. Лидеры рынка задерживаются на нем дольше, чем более слабый бизнес, исключением являются фирмы, работающие на рыночных нишах (некоторые из них исчезают позже других). Если речь идет именно о свертывании рынка, то нет необходимости вводить дополнительные модификации товара, необходимо использовать ограниченный набор коммуникационных средств и осуществить возврат к базовым функциям товара, отказавшись от производства более сложных моделей. Нередки случаи и временных сужений рынка, обусловленных экономическими циклами или сезонными колебаниями, когда предприятие вправе рассчитывать на будущие прибыли при более благоприятных условиях. Тогда затраты на маркетинговые мероприятия могут быть увеличены, что позволит сохранить позицию и поддержать известность марки среди потребителей и приведет к увеличению доли рынка при положительных рыночных тенденциях. В табл. 8.13 представлена характеристика маркетинговых стратегий для предприятий, работающих на сужающихся рынках.

Таблица 8.13. Маркетинговые цели и стратегии на сужающихся рынках [87]

Элемент стратегии	Стратегия «сбора урожая»	Стратегия «поддержания позиции»	Стратегия «прибыльного уцелевшего»	Стратегия ниши
Главная цель	Максимизировать финансовые результаты в краткосрочном периоде Сохранить или повысить прибыль за счет медленного снижения доли рынка	Сохранять свою рыночную долю в краткосрочном периоде по мере сужения рынка, даже если придется пожертвовать прибылями	Увеличить долю рынка с расчетом на будущие прибыли Вынудить более слабых конкурентов покинуть рынок	Усиливать позиции в одном или нескольких важных сегментах
Характеристики рынка	Будущее сужение рынка несомненно, но будет происходить медленными и устойчивыми темпами	Рынок недавно испытал спад, но будущие тенденции его развития и привлекательности трудно предсказуемы	Будущее сужение рынка, несомненно, будет происходить медленными и устойчивыми темпами Останутся ненасыщенные сегменты	Весь рынок будет сужаться быстрыми темпами, но останутся один или несколько сегментов

Подробное описание маркетинговых действий, соответствующих маркетинговым стратегиям, описанным ранее, дано в табл. 8.14.

Таблица 8.14. Возможные маркетинговые действия, соответствующие разным стратегиям на сужающихся рынках [87]

Маркетинговые цели и стратегии	Возможные маркетинговые действия
Стратегия «сбора урожая»
Максимизировать поступление денежной наличности, сохранить или повысить прибыль	Исключить расходы на НИОКР и капиталовложения в бизнес Уменьшить бюджет на маркетинг и распределение продукции, сократив расходы на рекламу, мероприятия по стимулированию продаж, поддержание каналов реализации, сфокусировать внимание на повторных покупках Искать пути снижения производственных издержек Повышать цены, если это необходимо для сохранения прибыли
Стратегия поддержания позиции
Сохранить долю рынка в краткосрочном периоде, даже за счет снижения прибылей	Сохранить расходы на НИОКР в краткосрочном периоде, направленные на улучшение качества товара Сохранить на прежнем уровне затраты на рекламу и стимулирование продаж Продолжить мероприятия по проникновению в сети распределения Сфокусировать деятельность торгового персонала на том, чтобы добиться повторных покупок Снижать цены, если это необходимо для сохранения доли рынка
Стратегия «прибыльного уцелевшего»
Увеличить долю на сужающемся рынке, вынудить более слабых конкурентов покинуть рынок	Сигнализировать конкурентам, что фирма намерена остаться в отрасли и добиться увеличения доли рынка, сохранив или увеличив бюджет на рекламу и стимулирование продаж; сохранив охват сетью распределения, добиться переключения потребителей-конкурентов на продукцию фирмы; добиваться усовершенствования товара или снижения издержек Рассмотреть возможность углубления товарного ассортимента для привлечения оставшихся сегментов Снизить цены Рассмотреть возможность соглашения о производстве запасных частей или товаров под частными марками для более мелких конкурентов
Стратегия ниши
Усилить позицию в одном или нескольких сегментах, обладающих более высоким потенциалом, чем другие	Усовершенствовать товар в целях адаптации к требованиям выбранного сегмента Предлагать товар сегментам под частными марками Использовать целевое воздействие рекламными мероприятиями и акциями по стимулированию продаж Заключить эксклюзивные договоры с посредниками, работающими с выделенным сегментом(сегментами) Разработать специальные сервисные программы

Как видно, стратегии и пути их достижения на различных стадиях рыночного роста и для различных предприятий отличаются и зависят от занимаемого положения, имеющихся финансовых ресурсов, ответных действий конкурентов и степени риска, которую готовы принять предприятия.

9.1. Области использования матричных методов

Как было отмечено ранее, конкурентные стратегии, цели и стратегии маркетинга должны разрабатываться отдельно для каждого бизнес-направления предприятия. Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разработки путей развития бизнес-единиц, входящих в него, принято использовать матричные методы (портфолио-методы).

Возникновение матричных методов связано с развитием и постоянным расширением направлений деятельности крупных всемирно известных корпораций. Разные предприятия внутри компании работают на разных рынках, сталкиваются с разными возможностями и угрозами, используют разные корпоративные навыки и ресурсы. Следовательно, очень важно сформулировать соответствующие цели и стратегии для каждого коммерческого подразделения и эти цели и стратегии должны подкреплять друг друга. Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связанных с выбором объектов инвестирования и стратегического направления. Еще в 1980-х гг. П. Друкер описал семь типов бизнеса, которые могут существовать у компании:

· источники сегодняшнего существования — продукты и услуги, положительно сказывающиеся на потоках наличных и приносящие достойную прибыль;

· источники завтрашнего существования — инвестиции в будущее компании, продукты и услуги, которые, возможно, пока не приносят финансовой прибыли компании, но размещены на растущих или в ином отношении привлекательных рынках и, как ожидается, станут источниками существования компании в будущем, когда сегодняшние постепенно отойдут на второй план;

· источники существования, оставшиеся в прошлом, — продукты и услуги, благодаря которым компания существовала в прошлом, но которые в настоящее время не приносят значительной пользы с точки зрения потоков наличных или прибыли. Во многих компаниях бизнес подобного рода является преобладающим, что указывает на их медлительность в отношении инвестиций в новые разработки;

· разработки — недавно разработанные продукты и услуги, у которых, возможно, есть определенное будущее, но для того, чтобы это будущее приблизить, требуются более масштабные инвестиции;

· «темные лошадки» — продукты и услуги, которые в течение некоторого времени присутствовали на рынке, однако не добились прочного положения или не нашли ожидаемых рынков сбыта. Наличие в портфеле таких продуктов и услуг допускается в надежде, что они когда-нибудь будут пользоваться успехом;

· инвестиции в административное эго — продукты и услуги, у которых есть сильные сторонники среди влиятельных менеджеров, но обоснованный рыночный спрос на них невелик. Из-за вмешательства властных управленцев компания продолжает вкладывать средства в эти продукты в надежде, что в конце концов из этого что-нибудь получится;

· «неудачники» — продукты и услуги, которым не удалось занять значимого места в портфеле компании и на это нет реального шанса. Они сохраняются в учетной документации компании в основном по «инерции», поскольку так легче, чем признать поражение и отказаться от этих продуктов и услуг [90].

Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежным потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществлять регулярный анализ всего портфеля. Необходимо также проводить активную политику по разработке новых продуктов и своевременному отказу от устаревших продуктов и услуг.

В настоящее время существует много разновидностей портфолио (матричных) методов, среди них наиболее известными являются матрицы BCG, GE, ADL, ShellDPM, Хофера—Шенделя. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распределение ресурсов путем оценки положения предприятия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в течение достаточно длительного периода времени. Те предприятия, которые занимают сильные позиции на привлекательных рынках, вероятно, окажутся самодостаточными в финансовом смысле. Но в то же время они потребуют внимания руководства, гарантирующего постепенную реализацию ими своего потенциала. Как правило, для этих предприятий предлагаются стратегии удержания и развития. Слабые направления бизнеса на привлекательных рынках могут потребовать дополнительных инвестиций, направленных на укрепление положения в будущем. Продукты в секторах со снижающейся деловой активностью могут быть менее достойны выделения ресурсов. На сужающихся рынках продукты и услуги нередко существуют ради потоков наличных, что позволяет выделять ресурсы на те направления, которые обладают большим потенциалом.