КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Эволюция фирмы-эксплерента происходит по этапам. 5 страница
Если бизнес относится к «сомнительным», что связано с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный бизнес, то возможны следующие стратегические решения: развитие компанией преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие или уход из бизнеса. «Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют «производителями прибыли». В таком положении главным является получение эффекта в краткосрочной перспективе, так как рынок находится в стадии спада. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов [35]. В качестве параметров привлекательности рынка авторы модели рассматривают следующие (табл. 9.6 и 9.7).
Таблица 9.6. Факторы привлекательности рынка [27]
В матрице бизнес-единицы изображаются в виде одинаковых кругов, а с помощью сектора круга демонстрируют долю бизнес-единицы в общем объеме продаж предприятия.
Таблица 9.7. Факторы конкурентной силы предприятия [27]
Представленный диапазон оценок может быть детализирован при использовании 5-, и 10-балльных оценок. Для создания и анализа матрицы GE необходимо выполнить следующие этапы: · нужно определить, какие товары(услуги), присутствующие на рынке, будут использованы при анализе; · нужно определить критерии привлекательности рынка; · определить, какие товары(услуги) значимы для рынка; · определить относительно сильные стороны для каждого товара(услуги); · проанализировать позицию каждого товара(услуги) на рынке, сделать выводы; · сформировать на основании анализа цели и стратегии развития товара на будущее; · расположить окружности в матрице так, как если бы не предполагалось никаких изменений в существующей политике;
· переформировать портфель таким образом, чтобы окружности оказались на тех позициях, на которых их хотела бы видеть компания. Это будет изображением целей, которых стремится достичь компания по каждому товару, рынку; · детализировать стратегии, которые должны быть применены для достижения целей; · детализировать соответствующие финансовые результаты в показателях темпа роста для каждого товара(услуги) на рынке, а также рентабельность продаж. Некоторые исследователи представляют матрицу GE по аналогии с матрицей BCG, состоящей не из 9, а из 4 ячеек (табл. 9.8).
Таблица 9.8. Матрица GE [54]
М. МакДональд предлагает подробное описание возможных действий с учетом положения бизнес-единиц в матрице (табл. 9.9). Критика матрицы связана с присутствием значительного субъективного элемента в определении перечня факторов конкурентного положения на рынке и привлекательности отрасли, а также присвоении им веса. Кроме того, конкретное положение в квадранте матрицы может представлять различную комбинацию факторов. Необходимо учитывать большое количество ситуационных факторов, окружающих каждый бизнес, попавший в данную категорию. Таблица 9.9. Набор стратегических направлений для СБЕ соответственно положению в матрице GE [54]
Рассмотрим пример определения позиций СБЕ в матрице GE для деревообрабатывающего предприятия: СБЕ 1 — мягкие углы; СБЕ 2 — спальные гарнитуры; СБЕ 3 — паркет. Для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции будем использовать 10-балльную шкалу.
В табл. 9.10 приводится взвешенная оценка привлекательности рынка.
Таблица 9.10. Оценка привлекательности рынка
В табл. 9.11 рассчитаем конкурентную силу бизнес-единиц.
Таблица 9.11. Оценка конкурентной силы
Разместим полученные результаты в матрице (табл. 9.12). Таблица 9.12. Матрица GE для изучаемого предприятия
Как видно из матрицы, все бизнес-единицы предприятия расположены в области победителей, однако интересным является определение их позиций на перспективу и разработка мероприятий, позволяющих их удерживать в данном положении, а также обеспечить эффективное существование в позициях «победителя 1» и «производителя прибыли». Другой многофакторной моделью является разработка компании Shell «Матрица направленной политики» (Shell/DPM), позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурентной позицией компании. По сравнению с моделью GE в модели Shell/DPM сделан упор на количественные параметры бизнеса. Модель Shell/DPM предполагает учет долгосрочных (будущая отдача от инвестиций) и краткосрочных показателей (текущие объемы прибыли) в качестве критериев оценки. Другая наиболее примечательная особенность модели состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM. Но несмотря на видимые преимущества модели как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая. Основополагающей является идея модели, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Это происходит путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Выглядит матрица Shell/DPM следующим образом (табл. 9.13).
Таблица 9.13. Матрица Shell/DPM [35]
Как и прочие модели стратегического планирования, модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и У отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. В матрице имеется девять позиций, охарактеризуем каждую из них. Позиция «лидер бизнеса». О трасль привлекательна и предприятия имеют в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки; слабых сторон предприятия, а также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: а) продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; б) увеличить капиталовложения до уровня большего, чем они могли быть обеспечены за счет собственных активов. Позиция «стратегия роста». О трасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: а) сохранить занимаемые позиции; б) обеспечить необходимые финансовые средства для самофинансирования и инвестировать в другие перспективные виды деятельности. Позиция «стратегия генератора денежных потоков». Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высокая, а издержки низкие. Возможная стратегия: при незначительных инвестициях извлекать максимальный доход. Позиция «стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки, необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: а)инвестировать, проводя необходимый детальный анализ инвестиций; б) пытаться занять лидирующую позицию и усиливать конкурентные преимущества. Позиция «продолжение бизнеса с осторожностью». Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особо сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует, рынок растет медленно, также медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: а)инвестировать осторожно и небольшими частями при уверенности скорой отдача; б) постоянно проводить тщательный анализ экономического положения. Позиция «стратегия частичного свертывания». Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких сильных сторон, никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая доля капитала в отрасли). Стратегия в этом случае заключается всворачивании данного вида бизнеса путем распродажи имеющихся товарных запасов, вложении полученных средств в освоение более перспективного бизнеса. Позиция «удвоение объема производства или свертывание бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли, поэтому стратегическим решением будет уход из данного бизнеса. Инвестировать рекомендуется только при наличии сильных сторон предприятия после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции, то необходимо осуществить удвоение объемов инвестирования, в противном случае стратегическим должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция «Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Поэтому не следует инвестировать, а необходимо сориентировать управление на получение краткосрочных прибылей. Целесообразным может оказаться и удержание в данной позиции, пока она приносит прибыль, затем следует переходить к сворачиванию бизнеса. Позиция «стратегия свертывания бизнеса». Поскольку компания, занимающая эту позицию, теряет деньги, необходимо все усилия направить на то, чтобы избавиться от такого бизнеса. Для характеристики конкурентоспособности предприятия в модели могут быть использованы такие переменные, как относительная доля рынка; охват сетью распределения и ее эффективность; технологические навыки; ширина и глубина товарного ассортимента; эффективность производства; качество продукции; уровень послепродажного обслуживания; наличие производственных запасов, научно-исследовательского потенциала; возможность использования эффектов опыта и масштаба производства. Переменными оценки привлекательности отрасли являются: темпы ее роста; относительная отраслевая норма прибыли; цена покупателя; приверженность покупателя марке; значимость конкурентного упреждения; стабильность отраслевой нормы прибыли; технологические барьеры для входа в отрасль; значение договорной дисциплины в отрасли; влияние поставщиков и государства в отрасли; уровень использования отраслевых мощностей; заменяемость продукта; имидж отрасли в обществе. Для определения положения бизнес-единиц в матрице так же как и в матрице GE, необходимо определение взвешенных оценок по 100-балльной шкале конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли. Принимаемые на основе модели стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или денежные потоки компании. В первом случае (направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. В случае усиленного внимания к потоку прибыли (направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPMк верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличностии частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ [35]. Проанализируем бизнес-портфель мясокомбината с помощью матрицы Shell/DPM. Исходные данные по перспективам отрасли для различных СБЕ представлены в табл. 9.14, по конкурентоспособности бизнеса — в табл. 9.16. В качестве бизнес-единиц рассматриваются: 1) колбасы вареные; 2) колбасы вареные с наполнителями; 3) колбасы сырокопченые; 4) колбасы сыровяленые; 5) колбасы полукопченые; 6) сосиски обычные; 7) сосиски с наполнителями.
Таблица 9.14. Оценка перспектив бизнеса
Таблица 9.15. Оценка конкурентоспособности
Полученные результаты заносятся в матрицу (табл. 9.16). Таблица 9.16. Оценка бизнес-портфеля предприятия с помощью матрицы Shell/DPM
Исходя из результатов матрицы, товарный бизнес-портфель предприятия нельзя назвать сбалансированным, так как существует много видов бизнеса в позициях лидера и стратегии роста, но нет новых видов бизнеса для будущего развития предприятия. Три бизнес-единицы расположились в позиции продолжения бизнеса с осторожностью, что потребует принятия решения относительно небольших объемов инвестиций и их тщательной экономической оценки. Учитывая возможность прослеживать жизненный цикл СБЕ по данной матрице, следует предусмотреть мероприятия, которые позволят СБЕ 3 и 4 переместиться в позицию генератора денежных потоков с приближением стадии зрелости рынка. В качестве ошибок, присущих модели, следует указать слишком буквальное понимание рекомендуемых стратегий и попытки оценить как можно больше факторов, что приводит к размещению всех видов бизнеса в центральной части матрицы. 9.4. Матричные методы, основанные на концепции жизненного цикла
Вслед за моделями GE и Shell/DPM появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка — это матрица Хофера — Шенделя (рис. 9.2).
Дата добавления: 2014-12-29; Просмотров: 520; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |