Типы корпоративных культур

Элементы системы корпоративных ценностей во внешнеэкономической среде

В условиях выхода предприятия на внешний рынок и расширения его деятельности в разных странах возникает вопрос о приоритетах: формировать сначала институт управления через корпоративную культуру для эффективного развития организации или стратегию управления, содействующую формированию корпоративной культуры? Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Однако неверно было бы утверждать, что культура организации сама по себе влияет на эффективность ее деятельности. По Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.

Так, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры, в ней анализируются процессы распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них [87]:

Рис. 13.1. Модель корпоративной культуры по Харрисону

Английский ученый Ч. Хенди отмечает, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении, а в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Американский социолог Т.Парсон связывает корпоративную культуру с результатами деятельности организации, опираясь на основные функции социальной системы компании: адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Если разделяемые в организации верования и ценности способствуют адаптации во внешней среде, достижению целей, полезности по отношению к трудовому коллективу и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

В офисе электросетевой компании ОАО «ЕЭСК» в г. Екатеринбурге размещен плакат с информацией о ценностях компании, в том числе особенно выделяется тезис о включении семейных ценностей каждого сотрудника под защиту компании. Очевидна высокая готовность компании к взаимодействию с внешней средой через сплоченный коллектив и ответственную позицию собственников.

Для предприятий, работающих на внешнем рынке, в том числе и транснациональных, тип культуры приобретает особенно важное значение. Рассмотрим таблицу соответствия управленческих культур стран, составленную по модели голландского ученого Г.Хофстеда [88].

Описание управленческой корпоративной культуры	Анализируемые критерии	Параметры	Страны[89]
Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.	Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами. (IND).	Индивидуализм	Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия
Коллегиальность	Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Россия, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония
Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова.	Связь с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением. (PDI).	Дистанция власти Высокая	Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Россия, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония
Дистанция власти Низкая	Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия
Степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности. Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.	Внедрение корпоративных внутренних стандартов(UIA).	Устранение неопределенности	Япония, Корея, Германия, Франция, Нидерланды
Лояльны к неопределенности	США, Великобритания, Китай, Индия, Россия, Бразилия
Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям. Критерии «мужественности»: самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Критерии «женственности» предпочтение профессиональной безопасности, поддержание социальных контактов, качества жизни	Критерии «мужественности»/ «женственности» (MAS).	Мужественность	Япония, Германия, Великобритания, США
Женственность	Франция, Нидерланды, страны Скандинавии
Степень ориентированности на будущее при оценке явлений в настоящем.	(D) (конфуцианский динамизм)	Долгосрочность	Япония, Китай, Россия
Краткосрочность	Германия,Франция,США

Таблица 13.1. Особенности управленческой культуры в различных странах.

Дело в том, что изначально каждое предприятие ориентируется на стандартный уровень внутрикорпоративных и внешних связей, но с выходом на внешний рынок все большую роль играет тот тип корпоративной культуры, который ближе странам размещения внешнеэкономических интересов предприятия, поскольку здесь происходит значительное кросс-культурное воздействие, результат которого и определит успех внешнеэкономической экспансии.

Таким образом, используя справочную информацию (табл.13.1.) управленцы могут прогнозировать развитие внешнеэкономической деятельности, основываясь не только на технических и управленческих методиках, но и на некоторых несистемных факторах. В Западной Европе и США, помимо моделей, различают типы корпоративной культуры, основанные на взаимоотношениях внутри корпорации: между собственниками, управленцами и персоналом [90].

Таблица 13.2. Типы корпоративной культуры, основанные на внутренних взаимоотношениях стейкхолдеров.

Тип	Характеристика	Особенности
Феодальная культура	Высшее руководство и остальной персонал дистанцирован. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является средством платежа.	- размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия; - неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией; - отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
«Инвесторская» культура	Руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.	Работник-акционер рассматривается лишь как держатель акций, и его инвесторская активность ограничена.
«Культура участия»	Активное вовлечение наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.	- акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями; - участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.
«Акционерная» корпоративная культура	Признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия.	Возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
«Предпринимательская» культура	Присуща узкому кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов.	Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера, готового пойти на риск.

Все описанные выше элементы ценностей компании позволяют сделать вывод о необходимости трансформации системы корпоративных ценностей предприятия при выходе на внешний рынок. Соответственно, используя значение типа культуры можно оптимизировать стратегию внешнеэкономического развития предприятия путем адаптации к социально-культурным условиям внешней среды. С другой стороны, система корпоративных ценностей опирается и на формальные стороны модели управления, именуемые моделями корпоративного управления.