Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Оценка стратегического ядра фирмы на основе матрицы Хинтерхубера




Для компаний всех типов принципиальное значение имеет достижение пре­имущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы. Компании, не сле­дующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособ­ность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают.

Обычно в состав стратегического ядра включают:

1. Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы.

2. Производства, с которыми фирма связывает свое будущее.

3. Производства, определяющие имидж фирмы (те продук­ты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которы­ми большинство клиентов отождествляют ее, которые являют­ся предметом гордости коллектива компании и т. п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадаёт, с так называемым" ядром компетентности. Под последним понимают сумму умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими.

Для оценки состояния стратегического ядра компании и вы­работки рекомендаций по его усилению используется матри­цах. Хинтерхубера«конкурентоспособность/значение производства» (рис.5.6).

  СРАВНИТЕЛЬНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ЗНАЧЕНИЕЕ ПРОИЗВОДСТВА низкое среднее высокое низкая средняя высокая
(1)   ФИНАНСОВОЕ УЧАСТИЕ     (2)   СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ (3) ЯДРО КОНМПЕТЕНЦИИ
(4) СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЙ СОЮЗ     (5) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ (6) ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ
(7) ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ (8) ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ (9)   ПОИСК НОВЫХ РЫНКОВ

Рисунок 5.6 Матрица Хинтерхубера

 

В идеале все 100% производства товаров и/или услуг фир­мой должны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение, должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими словами, они должны входить в ядро компетенции на­шей фирмы.

В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать кон­курентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отношению к производствам, которые все же удовлетворя­ют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация - их надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Для нужд менеджмента полезна и количественная оценка состояния стратегического ядра фирмы. Чтобы ее получить, надо рассчитать долю производств, входящих в ядро компетенции, во всем обороте фирмы. Как правило, если она оказы­вается ниже 50% - это серьезное основание для тревоги.

Если конкурентоспособность велика, а значение производ­ства для деятельности фирмы мало (поле 9) - это верный по­казатель недоиспользования созданных фирмой технологи­ческих (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые груп­пы клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал рас­кроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение вой­дет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладаю­щие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Почти на­верняка их создание было ошибкой. Стоит обдумать возмож­ности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений). Если продукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то ее надо начать закупать на стороне.

Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, ко­торое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если та­кому производству действительно отводится большое значе­ние в стратегических планах компании, то исправить дело мо­гут лишь экстренные меры, скажем, захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подразделение. При этом важ­но обдумать, кто возглавит объединенную производственную единицу. Возможно, лучшей кандидатурой будет не сотрудник вашей компании, а лояльный к новым хозяевам директор по­глощенной фирмы или один из его заместителей - ведь умел же он раньше обеспечить своей фирме успех на рынке.

Наконец, поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности. Здесь уместно стратегическое партнер­ство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т.д.

 

Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества матричного анализа:

- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, что дает возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;

- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":

- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;

- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

В результате матричного анализа производственного портфеля у компании появляется возможность в принятии обоснованного стратегического решения что до его дальнейшего развития.

Рассмотрим возможные альтернативы таких решений и определим факторы, определяющие тот или иной выбор компании.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-29; Просмотров: 815; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.013 сек.