Культура и имидж руководителя органа внутренних дел

Содержание организационно-культурного подхода и его влияние на корпоративную культуру органов внутренних дел

Формирование профессиональной культуры сотрудников

Организационно-культурный подход представляет функциони-рующую социальную организацию как культурный феномен. При этом культура воспринимается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей[111].

В соответствии с организационным подходом культура может рассматриваться как процесс создания реальных продуктов и результатов деятельности, которая позволяет определенным образом видеть и понимать события, действия, ситуации и придавать смысл и значение своему поведению. Зачастую понимание организации людьми основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяемых всеми ее членами. Каждая сторона функционирования социальной организации несет символический смысл и помогает создавать реальность.

Организационно-культурный подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы (экономический, организационный). С этой точки зрения важно, насколько сотрудники органов внутренних дел интегрированы в существующую систему ценностей, т. е. безоговорочно принимают ее как «свою собственную», и готовы к изменениям в ценностной среде в связи с переменами в условиях профессиональной деятельности.

Организационно-культурный подход дает комплексное представление о процессах развития и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения личности в многофункциональных, меняющихся контекстах. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Культура создается как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая социальная организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта[112].

Таким образом, по мнению специалистов в области науки управления, а также юридической педагогики позитивный вклад организационно-культурного подхода в понимание места и роли функционирующей социальной организации заключается в следующем:

· во-первых, современный уровень управления предполагает, что «объектом» управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа;

· во-вторых, представление об организации как о культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде; дает возможность влиять на организационную реальность через язык, нормы, обычаи, традиции. В частности, современный руководитель — это не только организатор, создающий определенные структуры и координирующий совместную деятельность подчиненных, но и человек, осуществляющий некие символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов;

· в-третьих, организационно-культурное понимание социальной организации обеспечивает руководителя связной системой понятий, с помощью которых он может сделать свой повседневный управленческий опыт постижимым для других;

· в-четвертых, организационно-культурный подход позволяет не только адаптироваться социальной организации, но и изменять, преобразовывать среду, в которой она функционирует;

· в-пятых, в рамках указанного подхода можно утверждать, что эффективное развитие организации — это изменение не только ее структуры, технологий и навыков, но и ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Органы внутренних дел являются особым типом социальной организации, призванным удовлетворять фундаментальные потребности общества в безопасности его членов, охране общественного порядка и общественной безопасности, борьбе с преступностью. Поэтому организационно-культурный подход вполне применим к жизнедеятельности органов внутренних дел, процессу управления их персоналом, профессиональному воспитанию сотрудников.

В рамках современной управленческой терминологии функционирование органов внутренних дел вполне можно представить как «работающую корпорацию», являющуюся совокупностью публичных служб, обслуживающих все общество, «всю нацию»[113].

Словарь русского языка С. И. Ожегова определяет корпорацию как «объединенную группу, круг лиц одной профессии»[114]. Практически также трактует эту категорию Словарь иностранных слов, рассматривая ее как «общество, союз, группу лиц, объединенных общностью профессиональных или сословных интересов»[115]. В XIX в. известный исследователь войн К. Клаузевиц ввел в научный оборот понятие «корпоративный дух». Он назвал его средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть, отмечая следующее: «В том, что мы называем доблестью, корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы»[116]. Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, — подчеркивает он, — то те, которые занимаются военным делом, и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию…»[117]. Вышесказанное можно отнести и к деятельности органов внутренних дел как одной из «силовых» структур современного Российского государства.

Современная культурология рассматривает культуру как фундаментальный феномен, который образует важнейшую составляющую жизни общества и определяет психологию, сознание и поведение его членов. Как замечает исследователь А. С. Кармин, «разработка теоретических взглядов на культуру в ХХ в. идет в двух основных направлениях. Одно из них — адапционизм — рассматривает культуру как специфический человеческий способ взаимодействия с окружающей средой. Центральное место здесь отводится категории деятельности. Другое направление — идеационизм — понимает культуру как область идеального, содержащую продукты духовного творчества человека. Позиции адапционизма и идеационизма в течение последнего времени постепенно сближаются. Почвой, на которой происходит это сближение, является информационно-семиотическая концепция культуры»[118]. Исходным пунктом информационно-семиотического подхода к культуре выступает адапционистский тезис о том, что в ней воплощаются средства, способы и результаты человеческой деятельности. В этом отношении «культура» противостоит «натуре», т. е. природе в ее первозданном, нетронутом виде.

По мнению современных культурологов, с информационно-семиотической точки зрения мир культуры слагается из трех основных аспектов: мира артефактов, мира смыслов и мира знаков. Артефакты — продукты человеческой деятельности — представляют собой культурные феномены, поскольку они выступают как знаковые средства и образуют тексты, в которых запечатлена социальная информация. Сама же культура с этой точки зрения определяется как социальная информация, которая сохраняется и накапливается в обществе с помощью создаваемых людьми знаковых средств[119].

Корпоративная культура органов внутренних дел является специфической культурой особого вида социальной организации и ее сотрудников, несущих государственную службу, имеющих право принуждать других граждан к соблюдению правовых норм и применять оружие, подчиняющихся строгой дисциплине в рамках единоначалия. Эту культуру можно представить также как исторически сложившийся социальный опыт деятельности органов внутренних дел в области защиты личности, борьбы с преступностью, охраны общественного порядка.

Для каждого из нас важно хорошо выглядеть в глазах окружающих. Именно этой проблемой и занимается новая отрасль гуманитарного знания — имиджелогия. Имидж (от англ. Image ~ образ) — это визуальная привлекательность личности. Многие индивиды от природы обладают привлекательным имиджем, но чаще симпатии людей приобретаются благодаря искусству самопрезентации, без которого трудно достичь крупных успехов в любой деятельности.

Наивен тот, кто думает, что достаточно прочитать книги об общении и правилах хорошего тона и усвоить ряд рекомендаций для того, чтобы научиться располагать к себе людей. Нередко случается и обратное. Благоприятные внешние данные являются тем природные достоянием, которым следует умело распорядиться.

Однако отсутствие привлекательных внешних данных не перекрывает дорогу к созданию благоприятного личного имиджа. Для этого надо только хотеть и уметь наилучшим образом выразить свои сильнейшие личностные и профессиональные качества. Более того, у каждого из нас есть способность нравиться людям. Чем больше прилагается усилий в проявлении этой способности, тем ярче высвечиваются интеллектуальные, профессиональные характеристики личности.

Современный имидж руководителя органа внутренних дел связывается в первую очередь с высоким профессионализмом, наличием определенного культурного уровня, профессиональной управленческой подготовки, интеллигентности, развитых моральных и нравственных личностных качеств. Руководителю необходимо обладать широким кругозором, свободой и вариативностью мышления, «незашоренным» сознанием, высокими организаторскими качествами, футурологической способностью предвидеть и предвосхищать. Большинство из названных умений и навыков не приобретаются в ходе обучения в образовательных учреждениях системы Министерства внутренних дел, это благоприобретенные качества, которые вырабатываются в процессе накопления жизненного (в том числе профессионального) опыта и посредством самовоспитания и саморазвития. Личное обаяние в этом случае дополняет профессиональный образ, имидж.

Быть обаятельным — своего рода мужество, так как для этого требуется непрерывная работа над собой. Ведь обаяние — это не столько визуальная привлекательность личности, сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям. Обладание высшей духовностью выступает в качестве непременного условия создания достойного имиджа.

Так каковы же приоритетные качества, наличие которых делает реальным решение проблемы формирования позитивного имиджа руководителя органа внутренних дел?

Условно можно выделить три группы этих качеств.

В первую группу входят такие природные качества, как коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого человека) и красноречивость (способность воздействовать словом). Перечисленные качества составляют набор природных дарований, обозначаемых понятием «умение нравиться людям». Обладание данными способностями и постоянные упражнения в их развитии — залог успешного создания личного имиджа.

Во вторую группу входят характеристики личности как следствие ее образования и воспитания. К ним относятся нравственные ценности и способность к межличностному общению.

К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особенно ценно, когда этот опыт помогает обострить интуицию в ситуации общения.

Какая-либо самоуверенность и стереотипное поведение негативно воздействуют на восприятие подчиненными руководителя, который заинтересован в признании и доброжелательном к себе отношении. Во многих случаях имидж — это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а поэтому правильного выбора своей модели поведения.

В повседневной жизни мы воспринимаем поведение другого человека как целостный образ. Выражая свою позицию, мы делаем это одновременно разнообразными средствами. Этот комплекс знаков образует модель поведения. Модель воспринимается как единое целое. Например, авторитарное поведение руководителя включает в себя безаппеляционность суждений, категоричный тон, характерную жестикуляцию.

В жизни и профессиональной деятельности каждая модель поведения у разных людей воплощается пo-разному. Большая часть моделей в повседневной жизни не являются объектами специального изучения, но среди множества моделей имеются такие, которые осмысляются людьми, становятся предметами специального изучения. Это этикетные модели (предписания) и стратегические модели.

Этикетные модели свойственны каждой профессии. Например, этические требования, предъявляемые к сотруднику органов внутренних дел и дипломату, различаются между собой. Если досконально изучать этические предписания, то возникнет вопрос: с помощью каких средств достичь этого образца? Ответ на него дает стратегическая модель. Стратегические модели фактически представляют собой рекомендации о том, как себя вести для достижения той или иной цели. Мы изобретаем определенную стратегию поведения, обдумываем, какие слова сказать собеседнику, чтобы убедить его в своей правоте, как показать ему готовность к сотрудничеству, завоевать его расположение и т.д.

Рассмотрим один из важнейших моментов, который лежит в основе многих стратегий — отношение партнера по служебному общению к самому себе. Это необходимо потому, что в уровне самооценки и оценке окружающих кроется немало сложностей. Например, если руководитель по поведению окружающих замечает, что их восприятие не соответствует его представлениям, он теряет некие привычные ориентиры поведения. Появляются шаблоны поведения для защиты своего собственного «Я», так называемые защитные механизмы. В качестве защитного механизма могут появиться нечувствительность к критический замечаниям, перенос своих негативных чувств на других людей, рационализация собственных неоправданных поступков. Эти реакции мешают взаимопониманию и взаимодействию. Для того чтобы не вызвать у подчиненных ощущения угрозы и не спровоцировать их на внутреннюю защиту, необходимо помочь им в осознании того, как воспринимаются их поступки. И здесь огромную роль играет обратная связь. Обратная связь — это информация, которую мы предоставляем окружающим, содержащая нашу реакцию на их поведение. Очень важна обратная связь и на уровне отношений «начальник — подчиненный». Приведем несколько тезисов из книги польского социолога Е. Мелибруда, в которой раскрываются условия эффективного механизма обратной связи.

«1. В своих замечаниях постарайтесь затронуть, прежде всего, особенности поведения подчиненного, а не его личности; старайтесь говорить о конкретных поступках.

2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не заключениях, к которым вы пришли. Возможно, что с вашей помощью сотрудник придет к более глубоким и правильным выводам. Но если все же вам захочется высказать свои соображения и выводы, то не создавайте иллюзии, что ваши выводы объективно отражают реальность.

3. Старайтесь высказаться скорее в описательном ключе, чем в форме оценок.

4. Описывая поведение вашего сотрудника, старайтесь не пользоваться категориями «Вы всегда...», «Вы никогда...».

5. Старайтесь сосредоточивать свое внимание на конкретных поступках вашего подчиненного в ситуациях, имевших место совсем недавно, а не на историях далекого прошлого.

6. Старайтесь давать как можно меньше советов: лучше высказывать свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией со своим сотрудником.

7. Обеспечивая человеку обратную связь, старайтесь подчеркнуть то, что может быть ценным для него, а не то, что может принести удовлетворение лично вам. При этом не следует злоупотреблять выражением чувств, прибегать к эмоциональной разрядке, манипулировать другими. Обратную связь, как и любую форму помощи, следует скорее предлагать, чем насильно навязывать.

8. Старайтесь давать такие распоряжения своим подчиненным и в таком количестве, чтобы они были в состоянии выполнить их.

9. Внимательно следите за тем, чтобы момент обеспечения обратных связей был подходящим... Важно выбрать для этого удачное время, место и ситуацию. Нередко в ответ на обратную связь сотрудник реагирует глубокими эмоциональными переживаниями. Поэтому нужно быть очень щепетильным и трезво оценивать возможности собеседника.

10. Помните, что давать и принимать обратные связи в деловом общении можно при наличии известной смелости, понимания и уважительного отношения к себе и другим»[120].

Мнение руководителя о сотруднике должно быть выражено так, чтобы не вызвать у него и у того, с кем он делится своими наблюдениями и оценками, чувств обиды, возмущения и протеста. Это особенно важно, если руководитель имеет дело с человеком внутренне незрелым, чрезвычайно неуверенным в себе, тяжело переживающим любую критику. Следует иметь в виду, что не только тот, кто страдает «комплексами», требует осторожного, тактичного обращения. Каждый, даже вполне уверенный в себе сотрудник, нуждается в подтверждении собственной значимости в глазах окружающих. Ничто так болезненно не переживается, как неуважение к личности и оскорбление чувства собственного достоинства. Напротив, обратная связь, в которой фиксируются позитивные качества подчиненного, обладает колоссальным положительным потенциалом.

Только сознавая заложенные в себе позитивные задатки, веря в возможность их развития, человек может уважать себя и стремиться к дальнейшему самосовершенствованию. Выражение симпатии, признание заслуг и достоинств сотрудника со стороны руководителя вызывают, как правило, ответную симпатию, настрой продолжить общение, идти навстречу пожеланиям. В этом случае, если мы действительно уважаем и ценим другого, выражение подобных чувств не только нравственно оправданно, но и желательно для обоих партнеров по служебному общению.

Но в случае, если поддержка осуществляется только для получения односторонней выгоды (становится средством манипуляции сознанием и поведением другого), то нравственная оценка, безусловно, будет негативной.

Большую популярность в нашей стране, как и в США, на родине Д. Карнеги, получили его советы, сформулированные в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», где большая часть рекомендаций основываются на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, во внимании к его потребностям.

Вот некоторые из этих советов: «Будьте искренне заинтересованы в других людях»; «Запомните, что имя человека является для него самым приятным словом»; «Сделайте так, чтобы собеседник почувствовал свою важность, значительность, и сделайте это искренне»; «Покажите, что вы уважаете точку зрения собеседника. Никогда не говорите ему, что он не прав»; «Дайте своему собеседнику почувствовать, что идея принадлежит ему»; «Обращая внимание на ошибки человека, не делайте этого «в лоб»; «Прежде, чем критиковать другого, говорите о собственных ошибках»; «Дайте возможность человеку спасти свое лицо»; «Хвалите подчиненного за каждое его, пусть незначительное, достижение. При этом будьте искренни и щедры на похвалу» и т. д.

Конечный результат, ради которого Д. Карнеги предлагает использовать свои рекомендации, сводится к извлечению из делового общения максимума выгоды. В качестве наиболее сильных аргументов в пользу своих советов он приводит следующее утверждение, что с их помощью можно сделать успешную карьеру, установить партнерские отношения с коллегами по работе и т. д.

Другая важная идея, которая лежит в основе стратегической модели, — это идея о необходимости самоподачи, самопрезентации. Партнер по служебному общению действует в соответствии со своими планами, исходя из своего определения ситуации. Для того чтобы общение протекало по желаемому плану, каждый из его участников должен подать себя в соответствии со своим замыслом.

Мы осуществляем самопрезентацию сознательно или бессознательно, прямо или косвенно. Например, мы можем делать это прямо, называя при знакомстве с человеком свой статус, страну или город, откуда приехали, семейное положение. Самопрезентация может осуществляться и косвенно, с помощью намеков и высказываний («Когда я был в служебной командировке в полицейской Академии в Германии...»), форменной одежды, безупречной или небрежной, определенных манер и атрибутов. Самопрезентация чрезвычайно важна в профессиональном общении.

Не следует забывать, что при выборе модели поведения мы не столько зависим от самих себя, сколько от многих внешних обстоятельств, но это не освобождает нас от персональной ответственности за свое поведение.

Каковы критерии выбора модели поведения в профессиональном общении для руководителя органа внутренних дел?

1. Нравственная безупречность. При всей нашей склонности к субъективному толкованию морали в обществе существуют общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как честность, справедливость и совесть.

2. Учет конкретной ситуации, в которой руководитель действует или оказалась по стечению обстоятельств.

3. Цель, которую ставит перед собой руководитель.

4. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения.

Умелое использование критериев выбора моделей поведения вместе с искусным вхождением в свои жизненные и профессиональные роли — одно из важнейших условий создания положительного имиджа в профессии. Выбор модели поведения не предполагает какой-либо бесчувственной стандартизации действий, т. е. отсутствия в них живого темперамента, своеобразия мышления, самобытности, привычек. Выбор какой-либо определенной модели — это воспроизводство таких вариантов действий, которые при повседневном профессиональном общении помогают личности руководителя стать более коммуникабельной, а потому и более привлекательной.

При типологии моделей поведения можно выделить таковые в официальном и неофициальном (семейном, товарищеском, бытовом) общении. Модели поведения могут быть активного (агрессивного) и пассивного (оборонительного) характера.

Служебная сфера — самая многообразная сфера общения. Ее характерной чертой является то, что в ней все субъекты общения выступают в официальных статусах, неотвратимо обусловливающих выбор их моделей поведения. В итоге все участники ориентированы на достижение максимального эффекта в совместной служебной деятельности.

В зарубежной практике не существует каких-либо сомнений в обязательном создании имиджа шефа, офицера полиции или полицейской службы в целом. Подобное отношение «вмонтировано» в менталитет людей, независимо от занимаемого ими места на служебной лестнице. Имидж выступает как составная часть культуры делового, профессионального общения. Без этого наивно рассчитывать на серьезные успехи в профессиональной деятельности, а также пользоваться достойной репутацией в различных общественных кругах.

Обретение привлекательного имиджа — не самоцель для руководителя органа внутренних дел. Однако овладение им составляет весьма существенную личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл.

Для имиджа руководителя органа внутренних дел чрезвычайно важна также тактика общения. Верная стратегия живого общения — еще не абсолютная гарантия успеха. В служебном общении огромное значение имеет правильный выбор тактики его осуществления.

Многие руководители на собственном опыте неоднократно убеждались, насколько велико значение вариативности и маневренности в служебном общении. Не все, конечно, можно заранее просчитать, но отработанные варианты желательны. В полезности этого совета нетрудно удостовериться при ознакомлении с практикой проведения оперативных совещаний и личных бесед. Максимальный успех сопутствует тем руководителям, которые даже имея солидный опыт в проведении подобного рода дискуссий, каждый раз тщательно готовятся к предстоящему мероприятию.

Какие же требования предъявляются к тактике служебного общения руководителя органа внутренних дел?

1. Необходимо предусматривать несколько вариантов поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно их использовать.

2. В любом общении, прежде всего в служебном, не следует допускать какой-либо конфронтации, а тем более — конфликта. При конфронтации общение никогда не будет успешным. Конечно, возможны жаркие споры и расхождения между оппонентами по принципиальным позициям. Главное, чтобы противостояние не переросло в личную неприязнь.

3. Следует умело использовать механизмы личностного взаимодействия.

К механизмам личностного взаимодействия относятся:

1) привязанность, которая является результатом привыкания сослуживцев друг к другу. За долгие годы совместной службы складываются добрые взаимоотношения. Обрывание привычных связей нередко бывает болезненным;

2) симпатия — эмоциональная расположенность, нацеленность на общение с кем-либо. В служебном коллективе, в котором ярко проявляются симпатии, создается необычайно теплый эмоциональный фон, а поэтому комфортность отношений. В такой атмосфере служебного общения не вспыхивают разрушительные конфликты;

3) доверие. Если привязанность и симпатия выражают неосознанную (эмоциональную) ориентацию на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного сотрудника или в какие-то его качества. Доверие — это сгусток чувств и оценочного отношения. Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, которое сложилось между коллегами;

4) уважение — это добровольное признание личности занимаемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть подкреплена наличием незаурядных данных у того, кто его добивается.

Образ руководителя — «многоголосое» произведение. Именно поэтому очень важно не упускать ни одного элемента из составляющих имиджа, культуры в целом, каким бы незначительным он не казался. Опрятный внешний вид в сочетании с хорошей физической формой, безукоризненная форменная одежда, экипировка, грамотная и вежливая речь — необходимые эстетические детали благоприятного имиджа руководителя органа внутренних дел.

Имидж — это внешнее отражение человеческого образа, наглядно-выразительный «срез» его личностных характеристик. Делать самого себя — наиболее сложная работа, но, безусловно, она представляет определенный, в том числе и прикладной, интерес для руководителя органа внутренних дел, наделенного властными полномочиями. Это обусловлено тем, что имидж — своего рода фирменный знак: чем лучше он представлен, тем выше репутация руководителя. Следует иметь в виду, что именно репутация является ключом к решению многих служебных и жизненных проблем.

Изменившаяся политическая и социокультурная ситуация в нашей стране в последние годы привела к переменам и в области имиджа руководителя правоохранительных органов: от «силового» имиджа с порой неограниченной властью — к образу добросовестного стража закона, справедливого и порядочного человека, интеллигента в своей профессии.

Дата добавления: 2014-12-29