Выделяют три уровня развития служебного коллектива органов внутренних дел

Первый, начальный уровень развития коллектива — кооперация, характеризуется следующим.

Коллектива пока нет, группа образует формальную внешнюю целостность. Большая разобщенность интересов, нет единства мнений по узловым вопросам, цели деятельности группы не приняты как личные. Не сложились еще отчетливо межличностные взаимоотношения, нет должного делового их опосредования, так как преобладают законы стихийного эмоционального (неадекватного) межличностного восприятия; не определились деловые, эмоциональные и неформальные лидеры. Руководитель еще не завоевал авторитета. Нередки нарушения служебной дисциплины, разное отношение к службе и распоряжениям руководителя. Сотрудникам трудно ориентироваться в своих поступках на единое коллективное мнение, так как оно еще не сформировано. Их негативные личностные особенности не проявились в полной мере или сглаживаются энтузиазмом почина. Руководитель должен осуществлять постоянный контроль, формировать ядро из самых активных и компетентных сотрудников для опоры в работе, делегировать часть своих полномочий осмотрительно, фиксировать итоги. Конфликты могут возникать неожиданно, они трудноуправляемы. Из-за отсутствия необходимой сплоченности остро переживаются неблагоприятные условия службы, временные трудности становления, акцентируются негативные личностные качества сотрудников.

Второй, промежуточный уровень развития служебного коллектива — поляризация. Сотрудники еще разобщены, но появляются группы со сложившимся отношением к делу. Сознательная группа не только поддерживает требования руководителя, но и предъявляет их к коллегам. Другая группа может не проявлять особой инициативы в оперативно-служебной деятельности, но выполняет эти требования без сопротивления. Отдельные сотрудники или группировки противодействуют руководителю, мешают ему в выполнении управленческих функций, находясь в сложных отношениях с лидерами; доминирует эмоциональное реагирование и опосредование отношений в ущерб деловому. Однако появляется тенденция к консолидации: постепенно складываются устойчивые товарищеские и деловые отношения в их гармоничном сочетании; формируется коллективное мнение, которое начинает играть все большую роль в регуляции жизнедеятельности коллектива, а возникающие конфликты все чаще продуктивно разрешаются. Тактика руководителя теперь должна меняться: свои требования он может проводить через активное ядро, не отменяя периодический личный контроль. Наряду с категоричной формой требований следует использовать косвенные в виде рекомендаций, совета или напоминаний; оказывать больше доверия, особенно к заслужившим его; объективно оценивать и поощрять подчиненных без пристрастий и публично, наказывать же по возможности индивидуально. Разделять полномочия между лидерами по их компетентности, не сталкивая их и не провоцируя конфликтов.

Третий уровень развития служебного коллектива определяется наиболее высокой сплоченностью его членов, что и позволяет рассматривать его не просто организационным образованием, а в полном смысле слова «коллектив».

Здесь предъявляются высокие взаимные требования большинства друг к другу. Деловые отношения устойчивы, имеют характер сотрудничества и взаимопомощи. Дисциплина сознательна и высока. Традиционно коллегиальное обсуждение с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого коллективного решения. Конфликты редки, а возникающие разрешаются с минимальными издержками. Сотрудники удовлетворены профессией, связывают с ней свои жизненные планы, легко переносят неблагоприятные условия службы. Имеются перспективы служебного роста для наиболее достойных членов коллектива, удовлетворяются основные материальные и духовные потребности. Адаптация основной части коллектива успешно завершена, а нового пополнения — протекает менее болезненно с опорой на добровольное наставничество и положительный психологический климат. Авторитет формальных лидеров завоеван, а неформальных — распределен таким образом, что члены отдельных групп поддерживают как всех лидеров, так и друг друга. Устоялись коллективные нормы реагирования на текущие проблемы, критические мнения отдельных членов не отвергаются сходу, а становятся поводом для серьезного рассмотрения. Руководитель делегирует значительную часть своих полномочий, концентрируясь на главных управленческих функциях.

В работе по формированию и развитию служебного коллектива, и соответственно, совершенствованию межличностных отношений в коллективе, необходимо учитывать, что любой служебный коллектив образуется из подструктурных элементов — микрогрупп (малых социальных групп).

Под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов. Ее также можно назвать и «первичным коллективом», но только в том случае если она достигает определенного уровня социально-психологической зрелости.

Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек. Личное воздействие, которое является отличительной чертой малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействует большее число сотрудников.

Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, групп часто складываются прочные узы дружбы, которые могут простираться на их личную жизнь. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.

Малые группы вступают в межгрупповые отношения и могут развиваться независимо одна от другой. Особенность, отличающая малые группы от групп сложных и больших, — ее относительная «структурная простота». В них, как правило, есть авторитетный лидер (если группа неофициальная) или авторитетный руководитель (если она официальная), вокруг которого объединены остальные члены группы.

Малые группы могут быть формальные (организованные, официальные) и неформальные (спонтанные, неофициальные).

Первые из них обусловлены штатным расписанием соответствующего подразделения (органа). Сотрудники в таких группах занимают четко предписанные положения.

Неформальные группы возникают на основе общих интересов людей, дружеских связей или в процессе решения общей служебной задачи, являясь результатом взаимных психологических (эмоциональных) предпочтений. Неформальные группы не содержатся в штатном расписании. В них существуют свои неписаные правила и нормы, касающиеся нормативного поведения и обязанностей перед другими членами группы.

Различие между группами обоих типов относительно. При определенных обстоятельствах спонтанная группа может «приобрести статус организованной, в то же время организованная группа может выступить как неформальная общность.

Малые группы могут как помогать руководству подразделения, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать скрытое сопротивление.

Психологической детерминантой вхождения в определенную малую группу может служить стремление индивидов к удовлетворению потребностей, связанных со сферой человеческого общения. В этом случае малая группа выступает как своеобразная микросреда общения, в которой индивид находит источники удовлетворения соответствующих психологических потребностей.

Совокупность факторов личного предпочтения индивидом той или иной малой группы представляет собой не что иное, как мотивацию группового членства. Эти факторы можно разделить на социальные и психологические. Сугубо психологические моменты оказываются, как правило, доминирующими в выборе индивидом той или иной группы. Следует также отметить, что одновременно можно быть членом нескольких микрогрупп.

По степени открытости, доступности группы влиянию окружающей ее социальной среды малые группы могут разделяться на открытые и закрытые. Исходя из фактора продолжительности их существования малые группы можно разделить на стационарные и временные.

Микрогруппа всегда выдвигает из своей среды лидера. Без лидера ни одна микрогруппа существовать не может. Он часто способен выступать как катализатор для ее образования. Лидер и руководитель — это не одно и то же. Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной микрогруппе. Поэтому пересаживание лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя не всегда эффективно и желательно.

В любой микрогруппе, даже существующей в течение короткого промежутка времени, существуют некоторые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили название групповых норм. Нормы выражают разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении.

Многообразие групповых норм порождается системой официальных и неофициальных отношений, ролевых предписаний. Группа не устанавливает нормы для каждой возможной ситуации; нормы формируются лишь относительно действий и ситуаций, имеющих некоторую значимость для группы.

В основном, нормы усваиваются членами группы и принимаются всей группой через процесс «инструментального» обучения и обучения на чужих ошибках. «Инструментальное» обучение возникает тогда, когда сотрудник получает «поощрение» или порицание от микрогруппы в целом за то или иное поведение. Обучение на чужих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрениями или порицанием других сослуживцев.

Каждая микрогруппа имеет свою структуру, которая основывается на статусно-ролевых отношениях. Принятие роли сопровождается процессом выработки определенного стиля поведения и общения. Исполнение роли — имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время «обратную связь», т. е. интересоваться, что о тебе думают и в соответствии с этим корректировать свое поведение.

В микрогруппе можно выделить внешнюю и внутреннюю структуры, охватывающие деятельностную и личностную ее стороны. Внешняя структура группы определяется деятельностью, а внутренняя — общением. В связи с этим важно отметить, что когда на внутреннем уровне (уровне межличностного общения) возникает конфликтная ситуация, то даже хорошо отлаженная совместная служебная деятельность не спасает микрогруппу от распада.

Основной механизм внутригрупповой динамики — разрешение внутригрупповых противоречий. Например, противоречия между возрастающими потенциальными возможностями группы и ее актуальной деятельностью и противоречия между растущим стремлением членов группы к самореализации и самоутверждению и одновременно усиливающимися тенденциями включения личности в групповую структуру, интеграции ее с группой. Переход группы с одного уровня развития на другой происходит скачкообразно в результате обострения противоречий и их последующего разрешения.

Еще один вид внутригрупповых противоречий — столкновения противоречивых тенденций, периодически возникающих в ней вследствие рассогласования поведения лидера с ожиданиями его последователей. Подобное рассогласование приводит группу к дестабилизации и конфликту. Разрешение конфликта заканчивается наступлением «фазы гармонии», характеризующейся стабилизацией отношений и оптимистической направленностью межличностного восприятия, после чего вновь появляются «возмущения» в системе, связанные с очередными противоречиями между лидером и последователями. Лишь по мере прохождения группой целой серии конфликтных фаз и выработки у ее членов общих критериев оценки действительности структура группы окончательно стабилизируется.

Статус члена микрогруппы отражает ее иерархическую структуру, вертикальную дифференциацию и относится к признанному рангу сотрудника в микрогруппе. Так же как и групповые роли и групповые нормы, статус существует и внутри и снаружи организационной среды.

Существует зависимость между величиной статуса индивида и степенью соответствия его поведения нормам группы, то есть фактически конформностью. Высокий статус в группе обеспечивается полным согласием с групповыми нормами, но в то же время высокостатусному субъекту может быть позволено отклонение от групповых норм в попытке способствовать достижению групповой цели.

Поведение высокостатусных членов группы соотносится не столько непосредственно с принятыми в ней нормами, сколько с ожиданиями их низкостатусных партнеров. В этом случае выделяются два типа ситуаций, в одном из которых акцент делается на продуктивности группы, а в другом — на ее сплоченности. В ситуациях первого типа высокостатусные субъекты неохотно идут навстречу ожиданиям низкостатусных коллег, полагая, что для достижения групповой цели им необходимо свободно распоряжаться ресурсами группы. Конформность к ожиданиям низкостатусного партнера расценивается как угроза положению высокостатусного субъекта в группе. В ситуациях второго типа подобный эффект отсутствует, поскольку считается, что в этом случае конформность к ожиданиям низкостатусных партнеров» не препятствует достижению групповой цели и не представляет угрозы чьему бы то ни было статусу, являясь, напротив, позитивным условием единения группы.

Занять то или иное место в группе человеку помогают или мешают его личностные качества. Статусные характеристики индивидов, связанные с членством в других социальных группах и первоначально внешние к ситуации межличностного взаимодействия в данной группе (своего рода «внешний» статус), могут оказывать значительное влияние на «внутренний» статус в данной микрогруппе.

Для поддержания оптимального морально-психологического климата в служебном коллективе важное значение имеет объективная информация о составе микрогрупп, об их сплоченности, межличностных взаимоотношениях внутри них, взаимоотношениях между их лидерами.

Групповая сплоченность определяется как степень притягательности группы для ее членов. Фактором, воздействующим на групповую сплоченность, является групповой опыт успеха в выполнении заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность микрогруппы. Некоторые характеристики самой группы также ведут к ее сплоченности. Например, наличие у членов группы какой-то общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Большой вклад в групповую сплоченность вносят личностные характеристики членов группы. Чем больше в группе сотрудников, чьи взгляды совпадают, тем она сплоченнее.

Одним из последствий групповой сплоченности является то, что члены группы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом, возрастает и количество, и качество группового взаимодействия. В сплоченной группе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет очень большое значение. Члены более сплоченной группы в большей степени придерживаются групповых установок, касающихся производительности, чем члены менее сплоченной группы. Внутригрупповая сплоченность может возрастать в ситуации межгруппового конфликта, воспринимаемого членами микрогруппы в качестве «групповой судьбы». Однако следует помнить, что групповые нормы могут способствовать как повышению, так и понижению эффективности служебной деятельности.

Важное значение для микрогруппы имеет конформность ее членов. Выделяют два типа конформного поведения — внешнее и внутреннее подчинение индивидуума группе.

Внешнее подчинение проявляется в сознательном приспособлении к мнению группы, сопровождающемся острым внутренним конфликтом, а также в сознательном приспособлении к мнению группы без сколько-нибудь ярко выраженного внутреннего конфликта.

Внутреннее подчинение состоит в том, что часть сотрудников воспринимает мнение группы как свое собственное и придерживается его не только в данной ситуации, но и за ее пределами. Внутреннее подчинение может выражаться в бездумном принятии неверного мнения группы на том основании, что «большинство всегда право» и в принятии мнения группы посредством выработки собственной логики объяснения сделанного выбора.

Выделяются три качественно различных уровня конформного поведения: подчинение, идентификация и интернализация.

В случае подчинения принятие влияния другого лица или группы носит чисто внешний, прагматический характер, а сама продолжительность подобного поведения ограничивается ситуацией присутствия источника влияния.

Существует классическая идентификация и идентификация в форме реципрокно-ролевого отношения. В первом случае субъект идентификации стремится частично или полностью уподобиться источнику влияния (будь то отдельные члены группы, ее большинство или группа в целом) в силу испытываемой к нему симпатии и наличия у него желательных для усвое­ния черт. Во втором случае принятие влияния осуществляется в форме реципрокно-ролевого отношения, когда каждый участник взаимодействия ждет от другого определенного поведения и сам старается оправдать ожидания партнера (или партнеров). Причем, если сложившиеся отношения удовлетворяют человека, он будет вести себя так вне зависимости от того, наблюдает за ним партнер или нет, поскольку для его собственного самоуважения существенно оправдать ожидания другого.

Отличительной особенностью интернализации является совпадение мнений, высказываемых отдельным лицом или группой, с системой ценностей конкретной личности. Благодаря действию процесса интернализации поведение члена группы становится относительно независимым от внешних условий.

С эмоциональной компонентой сплоченности микрогруппы связана такая ее характеристика, как психологическая совместимость ее членов. Выделяют потребностную и поведенческую совместимость. В основе потребностной совместимости лежит сходство в потребностных характеристиках партнеров или комплементарность этих характеристик, либо их сочетания. В случае поведенческой совместимости предполагается, что определенные личностные свойства партнеров по взаимодействию детерминируют типичные поведенческие модели, способные продуцировать либо совместимость, либо несовместимость между ними.

Кроме того, психологическая совместимость может рассматриваться как сходство или различие индивидно-личностных характеристик сотрудников, как результат согласования внутригрупповых ролей и как результат развертывающихся межличностных отношений.

Психологическая совместимость членов микрогруппы в значительной мере зависит от основных черт их характеров. При объединении в одну группу представителей доминирующего и подчиняющегося типов, они, вероятнее всего, будут работать успешно. Но если получится так, что в одной микрогруппе окажутся люди одного типа, тогда либо будут возникать постоянные конфликты (если в ней окажутся несколько представителей доминирующего типа личности), либо нарушится процесс группообразования из-за отсутствия лидерства (если у всех подчиняющийся тип личности).

Особенности женской и мужской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские микрогруппы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестки, рациональны, но и ригидны, то есть инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в служебном коллективе является благоприятным фактором для его развития и формирования благоприятного морально-психологического климата.

Внутригрупповая структура служебного коллектива оказывает непосредственное влияние на модель коммуникативных сетей, свидетельствующих о субординированности позиций сотрудников в зависимости от расположения последних в системах информационных потоков и концентрации у них той или иной касающейся группы информации. Обладание информацией позитивно и весьма тесно связано с величиной официального статуса сотрудника коллектива, высокостатусным членам коллектива адресуется больше сообщений, и они носят более благоприятный (дружелюбный) характер, нежели сообщения, посылаемые низкостатусным сотрудникам.

Различают формальные и неформальные каналы коммуникации.

Формальные — те, которые закладываются при формировании подразделения: кто кому подчинен, кто кого должен информировать, перед кем отчитываться. Основные формы коммуникации в формальных каналах — распоряжения, приказы, отчеты, справки.

Неформальные каналы — непосредственное общение сотрудников. Информация по неформальным каналам распространяется как для удовлетворения потребностей сотрудников, так и для организационных целей.

Возможные нарушения процесса межличностной коммуникации:

1. Информационная перегрузка формальных каналов (слишком большой документооборот) — вызывает нигилизм, отвержение всех форм документации. Любой сотрудник старается минимизировать свои усилия по работе с документацией: «Не спеши выполнять распоряжение, его скорее всего отменят». Происходит субъективная дифференцировка информации на более и менее важную. Документы и приказы зачастую создаются уже после того, как событие должно было произойти. Признаки того, что документ создан «постфактум»: не указана персональная ответственность, отсутствуют необходимые сроки выполнения задачи, отсутствуют указания на ресурсы, которыми располагает исполнитель.

Установка на игнорирование документа приводит к тому, что перестают учитываться любые нормативы, что может привести к негативным последствиям.

Психологическая защита от информационной перегрузки:

а) фильтрация информации по принципу соотнесения с индивидуальной моделью;

б) отсрочка ответа;

в) снижение полноты различения;

г) отключение от источника информации.

При этом у руководителя актуализируется потребность в безопасности, в «сохранении лица», в поиске информации по неформальным каналам, что и занимает большую часть рабочего времени. Как следствие, в организации возникает недоверие.

2. Искажение информации увеличивается «снизу вверх» по иерархической лестнице. Сотрудники высших рангов имеют меньшее представление о проблемах на местах, чем нижестоящие. Из этого вытекает необходимость в специальном конструировании коммуникационных каналов. На определенных уровнях организации должны существовать возможности непосредственных горизонтальных связей, а также существовать системы обратной связи (социологические обзоры, «ящик предложений» и т. п.), что снижает искажения информации.

Личные коммуникационные сети — это реальные контакты, которые существуют у сотрудника в организации. Существуют два типа личных коммуникационных сетей — взаимосвязанные, закрытые от внешних воздействий и радиальные сети.

Чтобы объяснить поведение сотрудника в коллективе, необходимо понять, почему он совершает именно то действие, которое совершает, притом определенным образом, а не какое-либо иное действие и другим способом. Многие факторы воздействуют на его поведение. Некоторые из воздействий осознаются, многие не осознаются; некоторые рациональны, а некоторые иррациональны; одни согласуются с общей целью, а другие нет.

Для объяснения поведения сотрудника важно выявить предпосылки, на основе которых он ведет себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые он использует для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Проявление личности в коллективе оценивается по таким критериям, как объективность, склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность, социальность и др.

Под объективностью понимается степень, до которой поведение управляется требованиями реальной ситуации, а не желанием индивидуума выразить себя. «Объективный» человек — это человек, способный подходить к ситуациям рационально потому, что он относительно свободен от невротических и психопатических побуждений. Необъективное поведение часто является результатом фрустрации.

Сотрудники реагируют совершенно по-разному на необходимость выбора между двумя неприятными возможностями и на необходимость выбора между двумя желаемыми целями, либо на необходимость выбора, когда желательные или нежелательные последствия должны быть соизмерены друг с другом. Сотрудники, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или ситуацией выбора, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов. Они могут стать агрессивными (вплоть до физической агрессии). Могут упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать предлагаемые им изменения, даже самые разумные. Наконец, могут «опустить руки», потеряв инициативность и присутствие духа.

Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от особенностей личности. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доминирования или покорности часто служат показателями фрустрации.

Честолюбивый сотрудник постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но он крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.

Сотрудники также существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, то есть склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на однажды принятых решениях.

Под социальностью понимается восприимчивость сотрудника к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. На сотрудников с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие сотрудники могут усердно работать, чтобы добиться личного успеха, даже сталкиваясь с неодобрением коллег. Для сотрудников с высокой степенью социальности такие стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всему служебному коллективу в целом. Для таких сотрудников их сродство с коллективом или разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться ключевым фактором мотивации.

Многократное взаимное усиление эмоциональных состояний общающихся между собой сотрудников происходит в результате эмоционального заражения. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение — заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.

Для понимания психологических механизмов взаимовлияния членов коллектива необходимо учитывать такие явления, как внушение, подражание, эмпатия, соревнование, рефлексия и др.

Внушение, или суггестия, может быть индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровнях в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.

Подражание — сложное динамическое свойство. Его возможные проявления — от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.

Соревнование — свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество.

Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности; оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На следующем уровне понимания анализируются отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент). Оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям, по характеру (жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный).

Глубокое понимание человека включает выявление системы ведущих целей и мотивов поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.

Эмпатия — способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития эмпатии. Первый уровень — низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника. Второй уровень — по ходу общения у человека возникают отрывочные представления о переживаниях другого человека. Третий уровень — отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним.

Рефлексия — осознание сотрудником того, как он в действительности воспринимается и оценивается окружающими. В широком смысле рефлексия — это не только понимание субъектом самого себя, но и выявление того, как другие знают и понимают его личностные особенности, эмоции и т. д.

Положение сотрудника в коллективе определяется не только индивидуальными особенностями характера, личности самого сотрудника, но и особенностями коллектива. В мало сплоченном коллективе статус личности зависит во многом от уровня ее общительности. В сплоченных коллективах, в которых выполняется сложная совместная деятельность, статус личности в большей мере определяется ее деловыми и моральными качествами, чем общительностью.

В коллективе собираются люди, каждый из которых обладает индивидуальностью, имеет присущий ему темперамент и характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и интересов, в нем складываются межличностные отношения, которые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга.

Основную роль в этом процессе играют сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого сотрудника, умение воспринимать и оценивать другого.

Различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности. Наиболее предпочтительна адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком.

В слаженном коллективе формируется система деловых и личных взаимоотношений, которые хорошо дополняют друг друга и играют различную роль в удовлетворении потребностей и интересов членов коллектива. Личные отношения складываются независимо от выполняемой работы. В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные.

Глава 2. Индивидуальная воспитательная работа
с личным составом

Дата добавления: 2014-12-29