Анализ разрывов в стратегических целях компании (GAP)

GAP-анализ разрывов (английское слово «gap» означает «разрыв»). Разработан Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния, Североамериканские Соединённые Штаты). Главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть и что должно быть. Организационная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью. GAP анализ включает этапы:

1. Определение текущего значения

2. Определение максимально доступного значения

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение

4. Определение путей достижения поставленных целей

1. Определение текущего значения - прогноз состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет:

1. оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания;

2. просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения - преодолим ли существующий разрыв вообще? Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то:

1. целесообразно пересмотреть желаемое будущее,

2. либо разбить его достижение на несколько переходных этапов,

3. либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение - разбиение общего разрыва на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Раздел планирования выявляет Группу Потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. Группы возможных потребностей: информационные, административные, коммуникационные, технические, финансовые, маркетинговые, другие.

4. Определение путей достижения поставленных целей – с использованием различных источников. Источники различных инициатив: сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. Методы генерации идей включают: «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Постановка маркетинговой задачи: объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка … Что выгоднее? Для достижения стратегической цели можно использовать два варианта.

1) в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но конкуренты точно так же претендуют на долю рынка нашей компании и от них надо защищаться.

2) возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «СВЕРХЦЕЛЬ».

Основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

1. есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. В этом случае можно расширить ассортимент товаров.

2. многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети. В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

3. многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда задача состоит в том, чтобы указать такой путь («Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Рисунок 3.3.

Направления стратегических усилий организации по GAP-анализу.

Этапы GAP-анализа маркетинговых проблем:

1. Рассмотрение текущей ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

2. Определение «сверхцели» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

3. Выбор критерия, по которому рассматривается путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.

4. Определение желательного набора действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта.

Используя GAP-анализ, выработать следующую стратегию — захват рынка для компании «Городские ароматы».

1. из проживающих в Москве 12 млн человек 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании, а потенциальная емкость рынка — 36 млрд руб.

2. каждый потребитель в год может купить парфюмерных изделий на 3000 руб.

Следовательно, мы потенциально недополучаем 23,4 млрд руб. или упускаем 7,8 млн потребителей.

Таблица 3.2

Пример разработки стратегии компании «Городские ароматы» на основе результатов GAP-анализа.

РАЗРЫВ	ЗАДАЧА	ИНИЦИАТИВА
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию (завышенная цена)	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение новым оборудованием Использование высококачественного натурального сырья Переобучение персонала
Покупатели, которые не могут найти продукцию компании	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети Реклама Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

Тема 4. Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов/бизнесов

Вопросы:

1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (BKG).

2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).

3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели И. Ансоффа.

1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (BKG).

40 лет назад …Б. Хендерсон бывший топ-менеджер General Electric, с нуля создал Boston Consulting Group (BCG) и выдал ряд важнейших инструментов моделирования и планирования. В начале семидесятых годов ХХ в. Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица BCG". модель быстро получила признание деловой общественности, к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Анализ 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности позволил выявить основные закономерности матрицы:

1. электроэнергетике,

2. потребительских товаров длительного пользования,

3. потребительских товаров недлительного пользования,

4. производстве пластмасс,

5. производстве бензина,

6. промышленности цветных металлов,

7. производстве электрооборудования,

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. При удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Фактор конкурентного преимущества - низкие издержки производства поставлен в соответствие:

· С объемом производства продукции,

· С долей на рынке соответствующих продуктов.

Основное внимание сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который:

· либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области,

· либо возникает (порождается) в результате таких операций.

Уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от:

· темпов роста рынка

· относительной доли организации на этом рынке

На стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса, успешный бизнес генерирует денежную наличность. На стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

Основными коммерческими целями организации предполагаются:

· рост нормы прибыли

· рост массы прибыли.

Допустимые стратегические решения относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить:

· темпы роста рынка

· относительную долю организации на этом рынке.

Данные о темпе роста рынка используются для определения степени его привлекательности в зависимости от разных факторов, например от экономических условий, может использоваться разный диапазон. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более.

Относительная доля рынка товарного ассортимента отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно ее крупнейшего конкурента. Граница между наибольшим и наименьшим показателями доли рынка проходит через значение 1.

· если доля рынка товара составляет 40%, а доля рынка его крупнейшего конкурента — 30%, данный показатель будет отображен на горизонтальной оси на отметке 1,33. Ниже значения 1 будет расположен товарный ассортимент, доля рынка которого меньше показателя крупнейшего конкурента.

· если доля рынка товарного ассортимента составляет 20%, а показатель его крупнейшего конкурента — 40%, его метка будет на значении 0,5.

Рисунок 4.1.

Варианты матрицы BCG.

ЗВЕЗДА – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК (ЗНАК ВОПРОСА) – имеют небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.

СОБАКА – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Таблица 4.1.

Общая характеристика позиций бизнесов в БКГ-матрице.

	Стратегияв отношении доли рынка	Прибыль	Потребность в ресурсах	Финансовые потоки
Трудный ребенок	Увеличивать, снимать урожай или уходить	Низкая или нулевая	Очень высокая	Положительные или отрицательные
Звезда	Удерживать или увеличивать	Высокая	Высокая	Сбалансированные или отрицательные
Дойная корова	Удерживать	Высокая	Низкая	Положительные максимальные
Собаки	Снимать урожай или уходить	Низкая или отрицательная	Дезинвестировать	Положительные

Сбалансированный портфель:

· 2-3 «коровы»,

· 1-2 «звезды»,

· несколько «проблем» в качестве задела на будущее,

· небольшое число «собак».

Несбалансированный портфель:

· одна «корову»,

· много «собак»,

· несколько «трудных детей»

· при отсутствии «звезд».

Аналитическая ценность матрицы BCG:

1. можно определить только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации,

2. дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Цель - стратегический баланс с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Критические замечания матрицы BCG:

· Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

· В сравнении с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они игнорируются.

· Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

· Высокие темпы роста – это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль и отрицательный показатель движения наличности.

На многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются:

· вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;

· на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;

· сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;

· руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для дояров.

Модификации Бостонской матрицы:

• Матрица МакКинзи,

• Матрица Shell

2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).

В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY:

1. Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).

2. Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:

· товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);

· производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);

· маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);

· сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);

· обслуживание (гарантии, быстрота).

3. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.

4. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.

5. Выбор стратегических направлений деятельности.

Рисунок 4.2.

Матрица GE/McKinsey.

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА – специальный индекс, который отражает факторы:

· относительная доля компании на рынке,

· конкурентоспособность цены,

· качество товара,

· знание покупателей и рынка,

· эффективность сбыта

· преимущества месторасположения.

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе:

· размера рынка,

· темпов роста рынка,

· коэффициента прибыльности в отрасли,

· степени конкуренции,

· сезонности и цикличности спроса,

· структуры издержек в отрасли.

Таблица 4.2.

Факторы оценки привлекательности отрасли

КРИТЕРИИ	ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
НИЗКАЯ	СРЕДНЯЯ	ВЫСОКАЯ
Темп роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

Таблица 4.3

Таблица 4.4

Рисунок 4.3.

Матрица GE/McKinsey с результатами расчётов.

Управление продуктом в разных диапазонах:

В ДИАПАЗОНЕ "РАСТИ" - расположены перспективные виды продукции, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. Для них необходимо выделить инвестиции, чтобы сохранить или расширить и укрепить их позиции.

КАТЕГОРИЯ "ПРОВОДИТЬ СЕЛЕКЦИЮ" - включает виды продукции, ситуация с которыми может сильно различаться:

1. виды продукции, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно.

2. виды продукции, уже миновавшие свою высшую точку. характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной.

В обоих случаях требуется изучать ситуации на стыке диапазонов, для того чтобы разработать:

· либо стратегию инвестирования ("расти"),

· либо стратегию ликвидации ("убирать урожай").

КАТЕГОРИЯ "УБИРАТЬ УРОЖАЙ" - относятся виды продукции, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право на существование, пока приносят прибыль или, по меньшей мере, дают положительный показатель покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует снимать с производства.

Модель GE / MCKINSEY дает общие стратегические рекомендации:

1. увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке,

2. в противном случае — сокращать их.

Достоинства МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY:

1. наличие промежуточных вариантов;

2. определение перспектив фирмы, исходя из множества составляющих;

3. возможность выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества.

Недостатки МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY:

1. модель статична,

2. субъективна;

3. в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.

3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели И. Ансоффа.

Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру стратегического управления. Основной принцип его подхода сегментация:

· разделить старые рынки и новые рынки,

· старые продукты и новые продукты

Рисунок 4.3.

Матрица Ансоффа «продукт/рынок».

· Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым?

· Когда продукты и услуги можно считать новыми?

Это решает само руководство фирмы. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.

· продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года.

· рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним

· до получения 5 VlP-клиентов.

Таблица 4.5.

Матрица Ансоффа «продукт/рынок».

	Старые рынки	Новые рынки
Старые продукты	Точность прогноза продаж 90-100%	Точность прогноза продаж 40-50 %
Новые продукты	Точность прогноза продаж 60-70 %	Точность прогноза продаж 10-20 %

Пример практического применения матрицы Ансоффа. Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 14 млн рублей.

Таблица 4.6.

Пример практического применения матрицы Ансоффа.

	Старые рынки	Новые рынки
Старые продукты	7млн руб.	2млн руб.
Новые продукты	3млн руб.	2млн руб.

· ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ - верхние границы диапазонов:

7 млн х 100 % + 3 млн х 70 % + 2 млн х 50 % + 2 млн х 20 % = 10,05 млн руб.

· ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ - нижние границы вероятностей:

7 млн х 90 % + 3 млн х 60 % + 2 млн х 40 % + 2 млн х 10 % = 9,8 млн руб.

· СРЕДНЯЯ ВЕЛИЧИНА – план будет выполнен в объеме примерно 9,93 млн рублей.

Что предпринять?

· взять менее напряженный план (9 млн вместо 10),

· поискать резервы, новых клиентов,

· подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа.

Самое главное — соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Старые и новые рынки, продукты — понятия условные. Для каждой отрасли, сегмента рынка - свои.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ - стратегии внутреннего роста. Предопределяют действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке. Это типично для ранних стадий жизни фирмы.

Преимущества роста:

1. низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать);

2. возможность использовать накопленный опыт и знания;

3. относительно небольшая потребность в средствах.

У фирмы может существовать только два пути осуществления внутреннего роста:

1. расширение рынка

2. увеличение массы новинок

Два типа базовых стратегий:

1. Стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров.

2. Стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

Система стратегий И. АНСОФФА характеризуется:

· покупательским потенциалом,

· запасом спроса,

· целевой рыночной стратегией,

· уровнем продаж при различных ценах и пр.

Рисунок 4.4.

Система стратегий И. АНСОФФА.

Более ГЛУБОКОЕ ПРОНИКНОВЕНИЕ НА РЫНОК и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов. Во главу угла стратегии ставится РОСТ:

1. возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ

2. завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;

3. оперативность реакции на потребности рынка;

4. низкий риск;

5. легкость управления процессом реализации.

Данная стратегия:

· стратегия конъюнктурна,

· не рассчитана на длительный успех, эволюционна,

· требует высоких затрат,

· требует своевременного переключения на внешний рынок, вследствие ограниченности внутреннего.

ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РЫНКОВ (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Стратегия прибыльна и малорискованна. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных сегментов.

Данная стратегия:

· экстенсивная стратегия, используется на начальных стадиях существования рынка

· значительные расходы на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов.

· недостаток мощностей в ее рамках трудно удовлетворяет возникающий спрос.

РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Является инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара. Требует значительных вложений в научные исследования и разработки. Ограничения преодолеваются путем перехода к ВНЕШНЕМУ РОСТУ, путем диверсификации.

РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ для новых рынков («новый рынок — новый товар»), т. е. продуктовая и рыночная диверсификация:

1. горизонтальная (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции)

2. конгломератная (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми)

Реализацией стратегии сложно управлять:

· требует опыта и знаний,

· большие затраты,

· риск распыления сил

Рисунок 4.5.

Оценка успеха стратегий И. АНСОФФА.

Таблица 4.7.

Финансовые последствия реализации базовых стратегий.

КРИТЕРИИ	Проникновение на рынок	Развитие рынка	Разработка продуктов	Диверсификация
Требуемые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренно значительные	Значительные / очень значительные	Очень значительные
Финансовая отдача	Умеренная	Умеренная / значительная	Очень высокая	Очень высокая
Распределение отдачи во времени	Средне долгосрочное	Краткосрочное	Долгосрочное	Долгосрочное
Риск	Низкий	Умеренный или высокий	Очень высокий	Высокий

Дата добавления: 2014-12-29